2 assignments , each of them need 300 words

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1.Identify mandatory, voluntary, and illegal collective bargaining  issues and common economic and non‐economic reasons  behind bargaining. 

CompetenciesCompetencies

Managing Hospitality Human Resources Chapter 11: Negotiation and Collective Bargaining

be d ba ga g

2.Describe how managers should prepare for collective  bargaining, choose a negotiation team, and select a bargaining  strategy.    

3.Differentiate between mediation and arbitration and explain  how they may affect negotiations. 

4.Describe the role of strikes in collective bargaining, define  various types of strikes, and outline possible management  responses to strikes

Competencies (Competencies (con’tcon’t))

responses to strikes. 

5.Identify major sources of grievances, describe typical  grievance procedures, and outline how to prevent  grievances at union properties. 

6.Explain how non‐union properties can address grievance  procedures

Bargaining Issues

• Management and the union must bargain in  good faith

– “mandatory” bargaining subjects • those that directly affect the employment relationship

C ll i B i i• Collective Bargaining –the negotiation process between unions and  management when contracts are developed

–was to encourage both sides to hash out their  differences

–goal to reduce the number and duration of  crippling strikes in the nation

The Collective Bargaining Process

• Collective bargaining – The process of negotiating and administering

written agreements between union and management officials.a age e t o c a s

Bargaining Issues

• Only mandatory issues require bargaining;  other issues can be

– Voluntary bargaining issues • issues that both sides want to discuss during the  collective bargaining processcollective bargaining process

– Illegal bargaining issues • issues that are prohibited by law from collective  bargaining negotiations

• An impasse can be declared if both sides maintain a  consistent effort to bargain in good faith, but cannot  reach agreement.

While new issues may be declared mandatory by a court  decision, the most common mandatory issues include:

• Wages

• Hours of work

• Grievance procedures

• Seniority

Mandatory Issues

• Incentive pay

• Overtime

• Employee layoffs and recalls

• Union security clauses

• Management rights clauses

• Safety

• Benefits

• Retirement 

• No‐strike clauses

• Drug testing

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• Supervisory compensation

S i di i li

Voluntary Issues

• Also called Permissive Bargaining Issues  include:

• Supervisory discipline

• Performance bonds for union or  management

• Contract ratification process

• Company price or product issues

• Any practice that violates Equal Employment Opportunity laws  (discriminatory hiring or promotion practices, for instance)

Illegal Issues

• Issues that both sides are prohibited from  bringing to the bargaining table include:

• Closed‐shop agreements

• Featherbedding

• Union or agency shop clauses in states with right‐to‐work laws

• Wages

• Pay ranges for

• Profit sharing

• Bonus plans

Economic Reasons Behind Bargaining

• When bargaining occurs for economic reasons  including:

• Pay ranges for  different jobs

• Management  discretion in pay ranges

• Wage adjustments  due to inflation 

• Bonus plans

• Pensions

• Insurance coverage  and benefits

• Holidays, vacations,  personal days, sick pay

Non Economic Reasons Behind  Bargaining

• Recently, non‐economic issues have become more  important to both unions and management

• Management may want management rights clauses• Management may want management rights clauses – give management the right to control products and services  the company makes or delivers, and the right to determine  the method and use of employee discipline

• Unions want contracts to include just cause clauses – specific guidelines for employee discipline or termination

Choosing a Negotiation Team

• The union negotiation team is usually – the business agent, some employees and stewards, a lead  negotiator, and an officer of the local union

• The management negotiation team is usually – the head HR, an attorney, and often a consultant trained  in collective bargaining negotiations

• Each side designates a chief negotiator, who has the  final authority during negotiations

• Issues discussed in the bargaining room should  remain private during negotiations

Negotiation Strategies

• Distributive bargaining – when management and the union conflict over a  major issue

• Integrative bargaining  – when the two sides are not in direct conflict over  an issue and both sides have something to gain  from the resulting decision

• Attitudinal structuring  – involves one or both sides attempting to establish  either a positive or negative impression in order to  manipulate or influence the other

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Negotiation Strategies

• Intraorganizational bargaining  – involves negotiators “selling” the agreements they  reach to their own constituents

• Boulwarism – management presents the final offer early in  negotiations and refuses to vary from it, while  directly influencing the employees to accept it

Mediation and Arbitration

• Mediations – third party who helps sides reach an agreement

– mediators can make recommendations, but they cannot  force agreement

• Arbitrations – arbitrators have the power to force agreements 

– they review all the information available from both sides  and dictate an agreement

– often one they perceive to be near the middle ground

• A mediator‐arbitrator first mediates to bring the two  sides closer together, then arbitrates or forces a  decision

Types of Strikes Strikes/management lockouts are used as last resorts in 

negotiations because of their severe economic effect

• Economic strikes – management can hire replacement employees, work in  employee positions, or use employees who cross picket lines

• Unfair labor practice strike  – If the employer hires replacement workers, the NLRB has 

can order replacement workers off the job and can  reinstate striking employees

• Jurisdictional strike  – involves a dispute between two or more unions and an 

employer over which union has the right to represent  certain employees

– illegal under the Taft‐Hartley Act.

Type of Strikes • Wildcat Strikes

– Striking employees can be legally replaced and the  employer can sue the union for damages unless there is a  non‐suability clause in the union’s collective bargaining  agreement

• Sit‐down strike  – is declared when employees simply stop working, yet  remain at the workplace

– this type of strike is illegal because employees have the  right to be on company property only to work

• Secondary strike  – is waged against an employer who does business with  another employer whose workers are on strike

– such actions were declared illegal by the Taft‐Hartley Act

• Security

• Compensation practices

• Working conditions

Sources of Grievances

• Ambiguous terms

• Employee disregard for company rules

A Typical Grievance Procedure

1. Employee complains to a frontline supervisor about  an issue. No written report is required. 

– About 75 percent of grievances are resolved at this stage

2. Employee complains to department head or  personnel office with the aid of a steward or other p union official

– Generally, the employee is required to submit the  grievance in writing

3. Union official presents the written grievance to  company president

4. Written grievance is presented for arbitration

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Grievance Arbitration

• Arbitration is used if a grievance cannot be resolved  by negotiations between the union and management

– typically turned over to an arbitrator for final resolution,  i.e., binding arbitration.

• The arbitration process begins by allowing each sideThe arbitration process begins by allowing each side  to present its case

– presentations may include testimony, witnesses,  documents, etc

• A good arbitrator will allow both sides to fully  disclose their evidence

– failure to do so can result in unfair labor practice charges.

Preventing Grievances

• Any time an action occurs requiring discipline, a  manager should first document the facts in their  entirety

• Most progressive discipline policies have a minimum  of four steps

– oral warning, written warning, suspension, and discharge

• Under most union contracts, union members have  the right to have a union representative present  during investigation

– when management examines facts surrounding an event

A Typical Non‐Union Grievance  Procedure

1. Employee makes complaint to supervisor.

2. Employee makes complaint to any manager  in any departmenty p

3. Employee takes complaint to grievance  committee composed of employees and  management representatives

4. Grievance committee formally posts  grievance and results in a conspicuous place  for all employees to see.