Project Management Time and Cost Exercises

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 1/43

Page 128

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

CHAPTER FIVE

Estimating Project Times and Costs

Estimating Project Times and Costs Factors Influencing the Quality of Estimates Estimating Guidelines for Times, Costs, and Resources Top­Down versus Bottom­Up Estimating Methods for Estimating Project Times and Costs Level of Detail Types of Costs Refining Estimates Creating a Database for Estimating Summary Appendix 5.1: Learning Curves for Estimating

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 2/43

Page 129

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Project estimation is indeed a yardstick for project cost control. And if the yardstick is faulty, you start on the “wrong foot.” … we exhort you not to underestimate the estimate.*

Given  the  urgency  to  start work  on  the  project, managers  sometimes minimize  or  avoid  the  effort  to  follow through  on  estimating  project  time  and  cost.  This  attitude  is  a  huge mistake  and  costly.  There  are  important reasons to make the effort and incur the cost of estimating for your project. Exhibit 5.1 summarizes some key reasons. Estimating is the process of forecasting or approximating the time and cost of completing project deliverables.

Estimating processes are frequently classified as top­down and bottom­up. Top­down estimates are usually done by  senior  management.  Management  will  often  derive  estimates  from  analogy,  group  consensus,  or mathematical relationships. Bottom­up estimates are typically performed by the people who are doing the work. Their estimates are based on estimates of elements found in the work breakdown structure. All  project  stakeholders  prefer  accurate  cost  and  time  estimates,  but  they  also  understand  the  inherent

uncertainty  in  all  projects.  Inaccurate  estimates  lead  to  false  expectations  and  consumer  dissatisfaction. Accuracy  is  improved with greater  effort,  but  is  it worth  the  time and cost—estimating costs money! Project estimating becomes a trade­off, balancing the benefits of better accuracy against the costs for securing increased accuracy. Cost,  time,  and  budget  estimates  are  the  lifeline  for  control;  they  serve  as  the  standard  for  comparison  of

actual and plan throughout the life of the project. Project status reports depend on reliable estimates as the major input for measuring variances and taking corrective action. Ideally, the project manager, and in most cases the customer, would prefer to have a database of detailed schedule and cost estimates for every work package in the project. Regrettably, such detailed data gathering is not always possible or practical and other methods are used to develop project estimates.

EXHIBIT 5.1  Why Estimating Time and Cost Are Important

Estimates are needed to support good decisions. Estimates are needed to schedule work. Estimates are needed to determine how long the project should take and its cost. Estimates are needed to determine whether the project is worth doing. Estimates are needed to develop cash flow needs. Estimates are needed to determine how well the project is progressing. Estimates are needed to develop time­phased budgets and establish the project baseline.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 3/43

Page 130

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Factors Influencing the Quality of Estimates A  typical  statement  in  the  field  is  the  desire  to  “have  a  95  percent  probability  of  meeting  time  and  cost estimates.” Past experience is a good starting point for developing time and cost estimates. But past experience estimates  must  almost  always  be  refined  by  other  considerations  to  reach  the  95  percent  probability  level. Factors  related  to  the  uniqueness  of  the  project  will  have  a  strong  influence  on  the  accuracy  of  estimates. Project, people, and external factors all need to be considered to improve quality of estimates for project times and costs.

Planning Horizon The quality of the estimate depends on the planning horizon; estimates of current events are close to 100 percent accurate but are reduced for more distant events. For example, cost estimates for a party you are organizing this weekend should be much more accurate than the estimates for a wedding that will take place in three months. The accuracy of  time and cost estimates should  improve as you move from the conceptual phase  to  the point where individual work packages are defined. Long­duration projects increase the uncertainty in estimates.

Project Duration Time  to  implement  new  technology  has  a  habit  of  expanding  in  an  increasing,  nonlinear  fashion.  Sometimes poorly written scope specifications for new technology result in errors in estimating times and costs.

People The people  factor  can  influence  the  quality  of  time  and  cost  estimates.  For  example,  accuracy  of  estimates depends  on  the  skills  of  the  people  making  the  estimates.  How  familiar  are  they  with  the  task  they  are estimating?

Project Structure and Organization Which project structure is chosen to manage the project will influence time and cost estimates. One of the major advantages  of  a  dedicated  project  team  discussed  earlier  is  the  speed  gained  from  concentrated  focus  and localized project decisions. This speed comes at an additional cost of tying up personnel full time. Conversely, projects  operating  in  a  matrix  environment  may  reduce  costs  by  more  efficiently  sharing  personnel  across projects but may take longer to complete since attention is divided and coordination demands are higher.

Padding Estimates In some cases people are inclined to pad estimates. For example, if you are asked how long it takes you to drive to  the airport, you might give an average  time of 30 minutes, assuming a 50/50 chance of getting  there  in 30 minutes.  If  you  are  asked  the  fastest  you  could  possibly  get  there,  you might  reduce  the  driving  time  to  20 minutes. Finally, if you are asked how long the drive would take if you absolutely had to be there to meet with the president,  it  is  likely you would  increase  the estimate  to say 50 minutes  to ensure not being  late.  In work situations where you are asked  for  time and cost  estimates, most of us  are  inclined  to add a  little padding  to increase  the probability  and  reduce  the  risk of being  late.  If  everyone at  all  levels of  the project  adds  a  little padding to reduce risk, the project duration and cost

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 4/43

Page 131

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

are seriously overstated. This phenomenon causes some managers or owners to call for a 10–15 percent cut  in  time and/or cost  for  the project. Of course  the next  time  the game  is played,  the person  estimating  cost  and/or  time  will  pad  the  estimate  to  20  percent  or  more.  Clearly  such games defeat chances for realistic estimates, which is what is needed to be competitive.

Organization Culture Organization culture  can significantly  influence project estimates.  In  some organizations padding estimates  is tolerated  and  even  privately  encouraged.  Other  organizations  place  a  premium  on  accuracy  and  strongly discourage  estimating  gamesmanship.  Organizations  vary  in  the  importance  they  attach  to  estimates.  The prevailing belief in some organizations is that detailed estimating takes too much time and is not worth the effort or that it's impossible to predict the future. Other organizations subscribe to the belief that accurate estimates are the  bedrock  of  effective  project  management.  Organization  culture  shapes  every  dimension  of  project management; estimating is not immune to this influence.

Other Factors Finally, nonproject  factors  can  impact  time  and  cost  estimates.  For  example,  equipment  down­time  can  alter time estimates. National holidays, vacations, and legal limits can influence project estimates. Project priority can influence resource assignment and impact time and cost. Project estimating is a complex process. The quality of time and cost estimates can be improved when these

variables  are  considered  in making  the  estimates.  Estimates  of  time  and  cost  together  allow  the manager  to develop  a  time­phased  budget,  which  is  imperative  for  project  control.  Before  discussing  macro  and  micro estimating  methods  for  times  and  costs,  a  review  of  estimating  guidelines  will  remind  us  of  some  of  the important “rules of the game” that can improve estimating.

Estimating Guidelines for Times, Costs, and Resources Managers  recognize  time,  cost,  and  resource  estimates must  be  accurate  if  project  planning,  scheduling,  and controlling  are  to  be  effective. However,  there  is  substantial  evidence  suggesting  poor  estimates  are  a major contributor to projects that have failed. Therefore, every effort should be made to see that initial estimates are as accurate as possible since the choice of no estimates leaves a great deal to luck and is not palatable to serious project managers. Even though a project has never been done before, a manager can follow seven guidelines to develop useful work package estimates.

1. Responsibility. At the work package level, estimates should be made by the person(s) most familiar with the task. Draw on their expertise! Except for supertechnical tasks, those responsible for getting the job done on schedule and within budget  are usually  first­line  supervisors or  technicians who are  experienced and  familiar with  the  type  of  work  involved.  These  people  will  not  have  some  preconceived,  imposed  duration  for  a deliverable in mind. They will give an estimate based on experience and best judgment. A secondary benefit of using  those  responsible  is  the  hope  they  will  “buy  in”  to  seeing  that  the  estimate  materializes  when  they implement the work package. If those involved are not consulted, it will be difficult to hold them responsible for failure to achieve the estimated time.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 5/43

Page 132

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Finally,  drawing  on  the  expertise  of  team  members  who  will  be  responsible  helps  to  build communication channels early.

2. Use several people to estimate. It is well known that a cost or time estimate usually has a better chance of being reasonable and realistic when several people with relevant experience and/or knowledge of  the  task are used  (sometimes  called  “crowdsourcing”).  True,  people  bring  different  biases  based  on  their  experience. But discussion  of  the  individual  differences  in  their  estimate  leads  to  consensus  and  tends  to  eliminate  extreme estimate errors.

3. Normal conditions. When task time, cost, and resource estimates are determined, they are based on certain assumptions.  Estimates  should  be  based  on  normal  conditions,  efficient  methods,  and  a  normal  level  of resources. Normal conditions are sometimes difficult  to discern, but it  is necessary to have a consensus in the organization as to what normal conditions mean in this project. If the normal workday is eight hours, the time estimate should be based on an eight­hour day. Similarly, if the normal workday is two shifts, the time estimate should be based on a  two­shift workday. Any  time estimate should reflect efficient methods  for  the  resources normally available. The time estimate should represent the normal level of resources—people or equipment. For example, if three programmers are available for coding or two road graders are available for road construction, time and cost estimates should be based on these normal levels of resources unless it is anticipated the project will  change what  is  currently viewed as  “normal.”  In  addition, possible  conflicts  in demand  for  resources on parallel or concurrent activities  should not be considered at  this  stage. The need  for adding  resources will be examined when resource scheduling is discussed in a later chapter.

4. Time units.  Specific  time units  to  use  should be  selected  early  in  the development  phase of  the project network. All  task  time  estimates  need  consistent  time units.  Estimates  of  time must  consider whether  normal time  is  represented by calendar days, workdays, workweeks, person days,  single  shift, hours, minutes, etc.  In practice the use of workdays is the dominant choice for expressing task duration. However, in projects such as a heart  transplant operation, minutes probably would be more appropriate as a  time unit. One such project  that used minutes as the time unit was the movement of patients from an old hospital to an elegant new one across town. Since  there were  several  life­endangering moves, minutes were used  to  ensure patient  safety  so proper emergency life­support systems would be available if needed. The point is, network analysis requires a standard unit  of  time. When  computer  programs  allow more  than  one  option,  some  notation  should  be  made  of  any variance from the standard unit of time. If the standard unit of time is a five­day workweek and the estimated activity duration is in calendar days, it must be converted to the normal workweek.

5. Independence. Estimators should treat each task as independent of other tasks that might be integrated by the  WBS.  Use  of  first­line  managers  usually  results  in  considering  tasks  independently;  this  is  good.  Top managers are prone  to aggregate many tasks  into one  time estimate and  then deductively make  the  individual task time estimates add to the total. If tasks are in a chain and performed by the same group or department, it is best  not  to  ask  for  all  the  time  estimates  in  the  sequence  at  once  to  avoid  the  tendency  for  a  planner  or  a supervisor to look at the whole path and try to adjust individual task times in the sequence to meet an arbitrary imposed schedule or some rough “guesstimate” of the total time for the whole path or segment of the project. This  tendency does not reflect  the uncertainties of  individual activities and generally results  in optimistic  task time estimates. In summary, each task time estimate should be considered independently of other activities.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 6/43

Page 133

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  Reducing Estimating Errors*

Complexity  is  the  major  source  of  estimating  error,  says  Kerry  Wills,  Project  Management  Sr.  Director  at  the healthcare services organization Cigna, in Hartford, Connecticut. “Project managers cannot possibly be experts in all areas and therefore need to rely on the stakeholders for their expertise when estimating,” Willis notes. To minimize errors he recommends treating estimating as a living process and not a one­time event. He follows the same approach on all of his projects:

1. Identify all of the stakeholders based on the scope of the project and organizational history. 2. Involve the stakeholders when creating the estimates. “You can't hold people accountable for estimates they didn't help create,” Willis says.

3. Aggregate the estimates by comparing several models (resource based, parametric, etc.). 4. Manage the project against the estimates. This includes making adjustments based on changes in project scope.

5. Track projects closely using tools such as earned value to gauge progress toward estimates. 6. Track actual costs and time at a granular level to recalibrate the model for future projects.

“The initial estimate could be perfect, but if it is not managed, then the end result will be bad and people will point to the estimating process,” Wills argues.

* S. Swanson, “Estimating Errors,” PMNetwork, October 2011, pp. 62–66.

6. Contingencies. Work  package  estimates  should  not  include  allowances  for  contingencies.  The  estimate should assume normal or average conditions even though every work package will not materialize as planned. For  this  reason  top  management  needs  to  create  an  extra  fund  for  contingencies  that  can  be  used  to  cover unforeseen events.

7. Adding risk assessment  to  the  estimate helps  to avoid  surprises  to  stakeholders.  It  is  obvious  some tasks carry more time and cost risks than others. For example, a new technology usually carries more time and cost  risks  than  a  proven  process.  Simply  identifying  the  degree  of  risk  lets  stakeholders  consider  alternative methods and alter process decisions. A simple breakdown by optimistic, most  likely,  and pessimistic  for  task time could provide valuable information regarding time and cost. See Chapter 7 for further discussion of project risk.

Where applicable, these guidelines will greatly help to avoid many of the pitfalls found so often in practice. See Snapshot from Practice: Reducing Estimating Errors for a similar set of guidelines.

Top­Down versus Bottom­Up Estimating Since  estimating  efforts  cost money,  the  time  and  detail  devoted  to  estimating  is  an  important  decision. Yet, when estimating is considered, you as a project manager may hear statements such as these:

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 7/43

Rough order of magnitude is good enough. Spending time on detailed estimating wastes money. Time is everything; our survival depends on getting there first! Time and cost accuracy is not an issue. The project is internal. We don't need to worry about cost. The project is so small, we don't need to bother with estimates. Just do it.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 8/43

Page 134

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

TABLE 5.1  Conditions for Preferring Top­Down or Bottom­Up Time and Cost Estimates

However, there are sound reasons for using top­down or bottom­up estimates. Table 5.1 depicts conditions that suggest when one approach is preferred over another. Top­down estimates usually are derived from someone who uses experience and/or information to determine

the project duration and  total cost. However,  these estimates are sometimes made by  top managers who have very little knowledge of the component activities used to complete the project. For example, a mayor of a major city making a speech noted that a new law building would be constructed at a cost of $23 million and would be ready  for  occupancy  in  two  and  one­half  years.  Although  the  mayor  probably  asked  for  an  estimate  from someone, the estimate could have come from a luncheon meeting with a local contractor who wrote an estimate (guesstimate) on a napkin. This is an extreme example, but in a relative sense this scenario is frequently played out in practice. See Snapshot from Practice: Council Fumes, for another example of this. The question actually is, do these estimates represent low­cost, efficient methods? Seldom. The fact  that  the estimate came from the top can influence people responsible to “do what it takes to make the estimate.” If possible and practical, you want to push the estimating process down to the work package level for bottom­

up estimates  that  establish  low­cost,  efficient methods. This process can  take place after  the project has been defined in detail. Good sense suggests project estimates should come from the people most knowledgeable about the estimate needed. The use of several people with relevant experience with the task can improve the time and cost estimate. The bottom­up approach at the work package level can serve as a check on cost elements in the WBS by rolling up  the work packages and associated cost accounts  to major deliverables. Similarly,  resource requirements  can  be  checked.  Later,  the  time,  resource,  and  cost  estimates  from  the  work  packages  can  be consolidated into time­phased networks, resource schedules, and budgets that are used for control. The bottom­up approach also provides  the customer with an opportunity  to compare  the  low­cost, efficient

method approach with any imposed restrictions. For example, if the project completion duration is imposed at two years and your bottom­up analysis tells you the project will take two and one­half years, the client can now consider  the  trade­off  of  the  low­cost method  versus  compressing  the  project  to  two  years—or  in  rare  cases canceling  the  project.  Similar  trade­offs  can  be  compared  for  different  levels  of  resources  or  increases  in technical performance. The assumption is any movement away from the low­cost, efficient method will increase costs—e.g.,  overtime.  The  preferred  approach  in  defining  the  project  is  to  make  rough  top­down  estimates, develop  the WBS/OBS, make bottom­up estimates,  develop  schedules  and budgets,  and  reconcile differences between  top­down and bottom­up estimates. Hopefully,  these steps will be done before  final  negotiation with either  an  internal  or  external  customer.  In  conclusion,  the  ideal  approach  is  for  the  project manager  to  allow enough  time  for  both  the  top­down  and  bottom­up  estimates  to  be worked  out  so  a  complete  plan  based  on reliable  estimates  can  be  offered  to  the  customer.  In  this  way  false  expectations  are  minimized  for  all stakeholders and negotiation is reduced.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 9/43

Page 135

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  Council Fumes as Tram Tale Unfolds*

Portland,  Oregon's,  Willamette  riverfront  development  has  exploded  with  seven  condominium  towers  and  a  new health sciences center under construction. The health science complex  is  to be  linked with Oregon Health Sciences University (OHSU), which is high on a nearby hill, with an aerial cable tram. The  aerial  tram  linking  the  waterfront  district  to  OHSU  is  to  support  the  university  expansion,  to  increase

biotechnology research, and  to become Portland's  icon equivalent  to Seattle's Space Needle. All of  the hype  turned south when news from a hearing suggested that the real budget for the tram construction, originally estimated at $15 million, is going to be about $55–$60 million, nearly triple the original estimate. The estimate could even go higher. Commissioners want to find out why city staff knowingly relied on flawed estimates. Mike Lindberg, president of the nonprofit Aerial Transportation Inc., acknowledged “the $15 million number was not a good number. It was simply a guesstimate.” Commissioner Erik Sten said, “Those numbers were presented as much more firm than they appear to have been…. It appears the actual design wasn't costed out. That's pretty shoddy.”

© Cliff Gray

* The Oregonian, January 13, 2006, by Frank Ryan, pages A1 and A14, and April 2, 2006, page A1.

Methods for Estimating Project Times and Costs

Top­Down Approaches for Estimating Project Times and Costs At the strategic level top­down estimating methods are used to evaluate the project proposal. Sometimes much of the information needed to derive accurate time and cost estimates is not available in the initial phase of the

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 10/43

project—for example, design is not finalized. In these situations top­down estimates are used until the tasks in the WBS are clearly defined.

Consensus Methods This method simply uses the pooled experience of senior and/or middle managers to estimate the total project duration  and  cost.  This  typically  involves  a  meeting  where  experts  discuss,  argue,  and  ultimately  reach  a decision as to their best guess estimate. Firms seeking greater rigor will use the Delphi Method to make these macro estimates. See Snapshot from Practice: The Delphi Method. It is important to recognize that these first top­down estimates are only a rough cut and typically occur in the

“conceptual” stage of the project. The top­down estimates are helpful in initial development of a complete plan. However, such estimates are sometimes significantly off the mark because little detailed information is gathered. At this level individual work items are not identified. Or, in a few cases, the top­down estimates are not realistic because  top  management  “wants  the  project.”  Nevertheless,  the  initial  top­down  estimates  are  helpful  in determining whether the project warrants more formal planning, which would include more detailed estimates. Be careful that macro estimates made by senior managers are not dictated to lower level managers who might feel compelled to accept the estimates even if they believe resources are inadequate.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 11/43

Page 136

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  The Delphi Method

Originally developed by the RAND Corporation in 1969 for technological forecasting, the Delphi Method is a group decision  process  about  the  likelihood  that  certain  events will  occur.  The Delphi Method makes  use  of  a  panel  of experts  familiar with  the kind of  project  in question. The notion  is  that well­informed  individuals,  calling on  their insights and experience, are better equipped to estimate project costs/times than theoretical approaches or statistical methods.  Their  responses  to  estimate  questionnaires  are  anonymous,  and  they  are  provided  with  a  summary  of opinions. Experts  are  then  encouraged  to  reconsider,  and  if  appropriate,  to  change  their  previous  estimate  in  light  of  the

replies  of  other  experts.  After  two  or  three  rounds  it  is  believed  that  the  group  will  converge  toward  the  “best” response through this consensus process. The midpoint of responses is statistically categorized by the median score. In each succeeding  round of questionnaires,  the  range of  responses by  the panelists will presumably decrease and  the median will move toward what is deemed to be the “correct” estimate. One distinct advantage of the Delphi Method is that the experts never need to be brought together physically. The

process also does not  require complete agreement by all panelists,  since  the majority opinion  is  represented by  the median. Since  the  responses are anonymous,  the pitfalls of ego, domineering personalities, and  the “bandwagon or halo effect” in responses are all avoided. On the other hand, future developments are not always predicted correctly by iterative consensus nor by experts, but at times by creative, “off the wall” thinking.

Although  your  authors  prefer  to  avoid  the  top­down  approach  if  possible,  we  have  witnessed  surprising accuracy in estimating project duration and cost in isolated cases. Some examples are building a manufacturing plant, building a distribution warehouse, developing air control for skyscraper buildings, and road construction. However, we have also witnessed some horrendous miscalculations, usually  in areas where  the  technology  is new and unproven. Top­down methods can be useful if experience and judgment have been accurate in the past.

Ratio Methods Top­down methods (sometimes called parametric) usually use ratios, or surrogates, to estimate project times or costs. Top­down approaches are often used in the concept or “need” phase of a project to get an initial duration and cost estimate for the project. For example, contractors frequently use number of square feet to estimate the cost and time to build a house; that is, a house of 2,700 square feet might cost $160 per square foot (2,700 feet × $160  per  foot  equals  $432,000).  Likewise,  knowing  the  square  feet  and  dollars  per  square  foot,  experience suggests  it  should  take  approximately  100 days  to  complete. Two other  common  examples  of  top­down  cost estimates are the cost for a new plant estimated by capacity size, or a software product estimated by features and complexity.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 12/43

Page 137

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 5.1  Apportion Method of Allocating Project Costs Using the Work Breakdown Structure

Apportion Methods This method  is  an  extension  to  the  ratio method. Apportionment  is  used when  projects  closely  follow  past projects  in features and costs. Given good historical data, estimates can be made quickly with little effort and reasonable accuracy. This method is very common in projects that are relatively standard but have some small variation or customization. Anyone who has borrowed money from a bank to build a house has been exposed to this process. Given an

estimated  total  cost  for  the  house,  banks  and  the  FHA  (Federal  Housing  Authority)  authorize  pay  to  the contractor by completion of specific segments of the house. For example, foundation might represent 3 percent of the total loan, framing 25 percent, electric, plumbing and heating 15 percent, etc. Payments are made as these items are completed. An analogous process is used by some companies that apportion costs to deliverables in the WBS—given average cost percentages from past projects. Figure 5.1 presents an example similar to one found in practice. Assuming the total project cost is estimated, using a top­down estimate, to be $500,000, the costs are apportioned as a percentage of the total cost. For example, the costs apportioned to the “Document” deliverable are 5 percent of the total, or $25,000. The subdeliverables “Doc­1 and Doc­2” are allocated 2 and 3 percent of the total—$10,000 and $15,000, respectively.

Function Point Methods for Software and System Projects In the software industry, software development projects are frequently estimated using weighted macro variables called “function points” or major parameters such as number of inputs, number of outputs, number of inquiries, number of data files, and number of  interfaces. These weighted variables are adjusted for a complexity factor and  added.  The  total  adjusted  count  provides  the  basis  for  estimating  the  labor  effort  and  cost  for  a  project (usually using a  regression  formula derived  from data of past projects). This  latter method assumes adequate historical  data  by  type  of  software  project  for  the  industry—for  example, MIS  systems.  In  the U.S.  software industry,  one­person  month  represents  on  average  five  function  points.  A  person  working  one  month  can generate  on  average  (across  all  types  of  software  projects)  about  five  function  points.  Of  course  each organization needs to develop its own average for its specific type of work. Such historical data provide a basis for estimating the project duration. Variations of this top­down approach are used by companies such as IBM,

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 13/43

Bank of America, Sears Roebuck, HP, AT&T, Ford Motors, GE, DuPont and many others. See Table 5.2  and Table 5.3 for a simplified example of function point count methodology.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 14/43

Page 138

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

TABLE 5.2  Simplified Basic Function Point Count Process for a Prospective Project or Deliverable

From  historical  data  the  organization  developed  the weighting  scheme  for  complexity  found  in  Table  5.2. Function points are derived from multiplying the number of kinds of elements by weighted complexity. Table  5.3  shows  the  data  collected  for  a  specific  task  or  deliverable:  Patient  Admitting  and  Billing—the

number of inputs, outputs, inquiries, files, and interfaces along with the expected complexity rating. Finally, the application of the element count is applied and the function point count total  is 660. Given this count and the fact  that  one­person month  has  historically  been  equal  to  5  function  points,  the  job will  require  132  person months (660/5 = 132). Assuming you have 10 programmers who can work on this task, the duration would be approximately 13 months. The cost is easily derived by multiplying the labor rate per month times 132 person months. For example, if the monthly programmer

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 15/43

Page 139

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

rate  is  $4,000,  then  the  estimated  cost  would  be  $528,000  (132  ×  4,000).  Although  function point metrics are useful, their accuracy depends on adequate historical data, currency of data, and relevancy of the project/deliverable to past averages.

TABLE 5.3  Example: Function Point Count Method

Learning Curves Some projects require that the same task, group of tasks, or product be repeated several times. Managers know intuitively that the time to perform a task improves with repetition. This phenomenon is especially true of tasks that are labor intensive. In these circumstances the pattern of improvement phenomenon can be used to predict the  reduction  in  time  to  perform  the  task.  From  empirical  evidence  across  all  industries,  the  pattern  of  this improvement has been quantified in the learning curve (also known as improvement curve, experience curve, and industrial progress curve), which is described by the following relationship:

Each time the output quantity doubles, the unit labor hours are reduced at a constant rate.

In  practice  the  improvement  ratio  may  vary  from  60  percent,  representing  very  large  improvement,  to  100 percent,  representing  no  improvement  at  all.  Generally,  as  the  difficulty  of  the work  decreases  the  expected improvement also decreases and the improvement ratio that  is used becomes greater. One significant factor to consider is the proportion of labor in the task in relation to machine­paced work. Obviously, a lower percentage of  improvement can occur only  in operations with high  labor content. Appendix 5.1 at  the end of  the chapter provides a detailed example of how  the  improvement phenomenon can be used  to estimate  time and cost  for repetitive tasks. The main disadvantage of top­down approaches to estimating is simply that the time and cost for a specific

task are not considered. Grouping many tasks into a common basket encourages errors of omission and the use of imposed times and costs. Micro estimating methods are usually more accurate than macro methods.

Bottom­Up Approaches for Estimating Project Times and Costs Template Methods If the project is similar to past projects, the costs from past projects can be used as a starting point for the new project.  Differences  in  the  new  project  can  be  noted  and  past  times  and  costs  adjusted  to  reflect  these

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 16/43

differences.  For  example,  a  ship  repair  drydock  firm  has  a  set  of  standard  repair  projects  (i.e.,  templates  for overhaul, electrical, mechanical) that are used as starting points for estimating the cost and duration of any new project. Differences  from  the  appropriate  standardized  project  are  noted  (for  times,  costs,  and  resources)  and changes are made. This approach enables the firm to develop a potential schedule, estimate costs, and develop a budget  in  a  very  short  time  span. Development  of  such  templates  in  a  database  can  quickly  reduce  estimate errors.

Parametric Procedures Applied to Specific Tasks Just as parametric  techniques such as cost per square  foot can be  the source of  top­down estimates,  the same technique can be applied to specific tasks. For example, as part of an MS Office conversion project, 36 different computer workstations needed to be converted. Based on past conversion projects, the project

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 17/43

Page 140

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

manager  determined  that  on  average  one  person  could  convert  three  workstations  per  day. Therefore  the  task  of  converting  the  36  workstations  would  take  three  technicians  four  days [(36/3)/3]. Similarly,  to estimate the wallpapering allowance on a house remodel,  the contractor figured a cost of $5 per square yard of wallpaper and $2 per yard to install it, for a total cost of $7. By measuring the length and height of all the walls she was able to calculate the total area in square yards and multiply it by $7.

Range Estimating When  do  you  use  range  estimating? Range  estimating  works  best  when  work  packages  have  significant uncertainty  associated  with  the  time  or  cost  to  complete.  If  the  work  package  is  routine  and  carries  little uncertainty, using a person most familiar with the work package is usually the best approach. They know from experience or know where to find the information to estimate work package durations and costs. However, when work packages have significant uncertainty associated with the time or cost to complete, it is a prudent policy to require three time estimates—low, average, and high (borrowed off of PERT methodology that uses probability distributions). The low to high give a range within which the average estimate will fall. Determining the low and high estimates for the activity is influenced by factors such as complexity, technology, newness, familiarity. How do  you get  the  estimates?  Since  range  estimating works best  for work packages  that  have  significant

uncertainty,  having  a  group  determine  the  low,  average,  and  high  cost  or  duration  gives  best  results.  Group estimating tends to refine extremes by bringing more evaluative judgments to the estimate and potential risks. The  judgment  of  others  in  a  group helps  to moderate  extreme perceived  risks  associated with  a  time or  cost estimate. Involving others in making activity estimates gains buy in and credibility to the estimate. Figure 5.2 presents an abridged estimating template using three time estimates for work packages developed

by a cross functional group(s) of project stakeholders. The group estimates show the low, average, and high for each work

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 18/43

Page 141

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

package.  The  Risk  Level  column  is  the  group's  independent  assessment  of  the  degree  of confidence  that  the  actual  time  will  be  very  close  to  the  estimate.  In  a  sense  this  number represents the group's evaluation of many factors (e.g., complexity, technology) that might impact the average time estimate. In our example, the group feels work packages 104, 108, 110, 111, and 114 have a high chance  that  the average  time may vary from expected. Likewise,  the group's confidence feels  the risk of work packages 102, 105 and 112 not materializing as expected is low.

FIGURE 5.2  Range Estimating Template

How do you use the estimate? Group range estimating gives the project manager and owner an opportunity to assess  the  confidence  associated with  project  times  (and/or  costs).  For  example,  a  contractor  responsible  for building a high rise apartment building can tell the owner that the project will cost between 3.5 and 4.1 million dollars and take between six and nine months to complete. The approach helps to reduce surprises as the project progresses.  The  range  estimating  method  also  provides  a  basis  for  assessing  risk,  managing  resources,  and determining  the  project  contingency  fund.  (See  Chapter  7  for  a  discussion  of  contingency  funds.)  Range estimating is popular in software and new product projects where up­front requirements are fuzzy and not well known. Group range estimating is often used with phase estimating, which is discussed next.

A Hybrid: Phase Estimating This  approach  begins  with  a  top­down  estimate  for  the  project  and  then  refines  estimates  for  phases  of  the project  as  it  is  implemented.  Some  projects  by  their  nature  cannot  be  rigorously  defined  because  of  the uncertainty of design or the final product. Although rare, such projects do exist. These projects are often found in  aerospace  projects,  IT  projects,  new  technology  projects,  and  construction  projects  where  design  is incomplete. In these projects, phase or life­cycle estimating is frequently used. Phase estimating is used when an unusual amount of uncertainty surrounds a project and it is impractical to

estimate times and costs for the entire project. Phase estimating uses a two­estimate system over the life of the project.  A  detailed  estimate  is  developed  for  the  immediate  phase  and  a  macro  estimate  is  made  for  the remaining phases of the project. Figure 5.3 depicts the phases of a project and the progression of estimates over its life.

FIGURE 5.3  Phase Estimating over Project Life Cycle

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 19/43

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 20/43

Page 142

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  Estimate Accuracy

The smaller the element of a work package, the more accurate the overall estimate is likely to be. The extent of this improvement  varies  by  type  of  project.  The  table  below  is  developed  to  reflect  this  observation.  For  example, information technology projects that determine their time and cost estimates in the conceptual stage can expect their “actuals”  to  err  up  to  200  percent  over  cost  and  duration  and,  perhaps,  as  much  as  30  percent  under  estimates. Conversely, estimates for buildings, roads, etc., made after the work packages are clearly defined, have a smaller error in actual costs and times of 15 percent over estimate and 5 percent less than estimate. Although these estimates vary by project, they can serve as ballpark numbers for project stakeholders selecting how project time and cost estimates will be derived.

For example, when the project need is determined, a macro estimate of the project cost and duration is made so  analysis  and  decisions  can  be  made.  Simultaneously  a  detailed  estimate  is  made  for  deriving  project specifications and a macro estimate for the remainder of the project. As the project progresses and specifications are solidified, a detailed estimate  for design  is made and a macro estimate  for  the  remainder of  the project  is computed.  Clearly,  as  the  project  progresses  through  its  life  cycle  and  more  information  is  available,  the reliability of the estimates should be improving. See Snapshot from Practice: Estimating Accuracy. Phase  estimating  is  preferred  by  those working  on  projects where  the  final  product  is  not  known  and  the

uncertainty is very large—for example, the integration of wireless phones and computers. The commitment to cost  and  schedule  is  only  necessary  over  the  next  phase  of  the  project  and  commitment  to  unrealistic  future schedules  and  costs  based  on  poor  information  is  avoided.  This  progressive macro/micro method  provides  a stronger basis for using schedule and cost estimates to manage progress during the next phase. Unfortunately your customer—internal or external—will want an accurate estimate of schedule and cost the

moment the decision is made to implement the project. Additionally, the customer who is paying for the project often perceives phase estimating as a blank check because costs  and  schedules are not  firm over most of  the project life cycle. Even though the reasons for phase estimating are sound and legitimate, most customers have to  be  sold  on  its  legitimacy.  A major  advantage  for  the  customer  is  the  opportunity  to  change  features,  re­ evaluate, or even cancel the project in each new phase. In conclusion, phase estimating is very useful in projects that possess huge uncertainties concerning the final nature (shape, size, features) of the project. See Figure 5.4 for a summary of the differences between top­down and bottom­up estimates.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 21/43

Page 143

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 5.4  Top­Down and Bottom­Up Estimates

Obtaining accurate estimates is a challenge. Committed organizations accept the challenge of coming up with meaningful  estimates  and  invest  heavily  in  developing  their  capacity  to  do  so.  Accurate  estimates  reduce uncertainty and support a discipline for effectively managing projects.

Level of Detail Level of detail is different for different levels of management. At any level the detail should be no more than is necessary  and  sufficient.  Top  management  interests  usually  center  on  the  total  project  and  major  milestone events that mark major accomplishments—e.g., “Build Oil Platform in the North Sea” or “Complete Prototype.” Middle management might center on one segment of the project or one milestone. First­line managers' interests may be  limited  to one  task or work package. One of  the beauties of WBS is  the ability  to aggregate network information so each level of management can have the kind of information necessary to make decisions. Getting the level of detail in the WBS to match management needs for effective implementation is crucial, but

the delicate balance is difficult  to find. See Snapshot from Practice: Level of Detail. The level of detail  in the WBS varies with the complexity of the project; the need for control; the project size, cost, duration; and other factors.  If  the  structure  reflects  excessive detail,  there  is  a  tendency  to break  the work  effort  into department assignments.  This  tendency  can  become  a  barrier  to  success,  since  the  emphasis  will  be  on  departmental outcomes rather than on deliverable outcomes. Excessive detail also means more unproductive paperwork. Note that if the level of the WBS is increased by one, the number of cost accounts may increase geometrically. On the other hand, if the level of detail is not adequate, an organization unit may find the structure falls short of meeting its needs. Fortunately, the WBS has built­in flexibility. Participating organization units may expand their portion of the structure to meet their special needs. For example, the engineering department may wish to further break their work on a deliverable into smaller packages by electrical, civil, and mechanical. Similarly, the marketing department may wish to break their new product promotion into TV, radio, periodicals, and newspapers.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 22/43

Page 144

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

SNAPSHOT FROM PRACTICE  Level of Detail—Rule of Thumb

Practicing project managers advocate keeping the level of detail to a minimum. But there are limits to this suggestion. One of the most frequent errors of new project managers is to forget that the task time estimate will be used to control schedule and cost performance. A frequent rule of thumb used by practicing project managers says that a task duration should not exceed 5 workdays or at the most 10 workdays, if workdays are the time units used for the project. Such a rule probably will result in a more detailed network, but the additional detail pays off in controlling schedule and cost as the project progresses. Suppose the task is “build prototype computer­controlled conveyor belt,” the time estimate is 40 workdays, and the

budget $300,000. It may be better to divide the task into seven or eight smaller tasks for control purposes. If one of the smaller tasks gets behind because of problems or a poor time estimate, it will be possible to take corrective action quickly and avoid delaying successive tasks and the project. If the single task of 40 workdays is used, it is possible that no corrective action would be taken until day 40, since many people have a tendency to “wait and see” or avoid admitting they are behind or passing on bad news; the result may mean far more than 5 days behind schedule. The 5­to 10­day rule of thumb applies to cost and performance goals. If using the rule of thumb suggested above

results in too many network tasks, an alternative is available, but it has conditions. The activity time can be extended beyond the 5­to 10­day rule only IF  control monitoring checkpoints  for segments of  the  task can be established so clear measures of progress can be identified by a specific percent complete. This  information is  invaluable  to  the control process of measuring schedule and cost performance—for example,

payments for contract work are paid on “percent complete” basis. Defining a task with clear definable start and end points  and  intermediate points  enhances  the chances of  early detection of problems,  corrective action,  and on­time project completion.

Types of Costs Assuming work packages are defined, detailed cost estimates can be made. Here are typical kinds of costs found in a project:

1. Direct costs a. Labor b. Materials c. Equipment d. Other

2. Direct project overhead costs 3. General and administrative (G&A) overhead costs

The  total  project  cost  estimate  is  broken  down  in  this  fashion  to  sharpen  the  control  process  and  improve decision making.

Direct Costs

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 23/43

These  costs  are  clearly  chargeable  to  a  specific work package. Direct  costs  can be  influenced by  the project manager,  project  team,  and  individuals  implementing  the  work  package.  These  costs  represent  real  cash outflows and must be paid as the project progresses; therefore, direct costs are usually separated from overhead costs. Lower­level project rollups frequently include only direct costs.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 24/43

Page 145

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 5.5  Contract Bid Summary Costs

Direct Project Overhead Costs Direct overhead rates more closely pinpoint which resources of the organization are being used in the project. Direct project overhead costs can be tied to project deliverables or work packages. Examples include the salary of the project manager and temporary rental space for the project team. Although overhead is not an immediate out­of­pocket expense, it is real and must be covered in the long run if the firm is to remain viable. These rates are  usually  a  ratio  of  the  dollar  value  of  the  resources  used—e.g.,  direct  labor,  materials,  equipment.  For example, a direct labor burden rate of 20 percent would add a direct overhead charge of 20 percent to the direct labor cost estimate. A direct charge rate of 50 percent for materials would carry an additional 50 percent charge to  the material  cost  estimate. Selective direct overhead charges provide a more accurate project  (job or work package) cost, rather than using a blanket overhead rate for the whole project.

General and Administrative (G&A) Overhead Costs These represent organization costs that are not directly linked to a specific project. These costs are carried for the  duration  of  the  project.  Examples  include  organization  costs  across  all  products  and  projects  such  as advertising, accounting, and senior management above the project level. Allocation of G&A costs varies from organization  to organization. However, G&A costs are usually allocated as a percent of  total direct cost, or a percent of the total of a specific direct cost such as labor, materials, or equipment. Given the totals of direct and overhead costs for individual work packages, it is possible to cumulate the costs

for  any  deliverable  or  for  the  entire  project. A  percentage  can  be  added  for  profit  if  you  are  a  contractor. A breakdown of costs for a proposed contract bid is presented in Figure 5.5. Perceptions of costs and budgets vary depending on their users. The project manager must be very aware of

these differences when setting up the project budget and when communicating these differences to others. Figure 5.6  depicts  these  different  perceptions. The  project manager  can  commit  costs months  before  the  resource  is used. This information is useful to the financial officer of the organization in forecasting future cash outflows. The project manager is interested in when the budgeted cost is expected to occur, and when the budgeted cost actually  is  charged  (earned);  the  respective  timings  of  these  two  cost  figures  are  used  to  measure  project schedule and cost variances.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 25/43

Page 146

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

FIGURE 5.6  Three Views of Cost

Refining Estimates As described earlier in Chapter 4, detailed work package estimates are aggregated and “rolled up” by deliverable to estimate the total direct cost of the project. Similarly, estimated durations are entered into the project network to establish the project schedule and determine the overall duration of  the project. Experience tells us  that for many  projects  the  total  estimates  do  not  materialize  and  the  actual  costs  and  schedule  of  some  projects significantly exceed original work package–based estimates.  In order  to compensate for  the problem of actual cost and schedule exceeding estimates, some project managers adjust  total costs by some multiplier (i.e.,  total estimated costs × 1.20). The  practice  of  adjusting  original  estimates  by  20  or  even  100  percent  begs  the  question  of  why,  after

investing so much time and energy on detailed estimates, could the numbers be so far off? There are a number of reasons for this, most of which can be traced to the estimating process and the inherent uncertainty of predicting the future. Some of these reasons are discussed below.

Interaction costs are hidden in estimates. According to the guidelines, each task estimate is supposed to be done independently. However, tasks are rarely completed in a vacuum. Work on one task is dependent upon prior tasks, and the hand-offs between tasks require time and attention. For example, people working on prototype development need to interact with design engineers after the design is completed, whether to simply ask clarifying questions or to make adjustments in the original design. Similarly, the time necessary to coordinate activities is typically not reflected in independent estimates. Coordination is reflected in meetings and briefings as well as time necessary to resolve disconnects between tasks. Time, and therefore cost, devoted to managing interactions rises exponentially as the number of people and different disciplines involved increases on a project. Normal conditions do not apply. Estimates are supposed to be based on normal conditions. While this is a good starting point, it rarely holds true in real life.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 26/43

Page 147

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

This is especially true when it comes to the availability of resources. Resource shortages, whether in the form of people, equipment, or materials, can extend original estimates. For example, under normal conditions four bulldozers are typically used to clear a certain site size in five days, but the availability of only three bulldozers would extend the task duration to eight days. Similarly, the decision to outsource certain tasks can increase costs as well as extend task durations since time is added to acclimating outsiders to the particulars of the project and the culture of the organization. Things go wrong on projects. Design flaws are revealed after the fact, extreme weather conditions occur, accidents happen, and so forth. Although you shouldn't plan for these risks to happen when estimating a particular task, the likelihood and impact of such events need to be considered. Changes in project scope and plans. As one gets further and further into the project, a manager obtains a better understanding of what needs to be done to accomplish the project. This may lead to major changes in project plans and costs. Likewise, if the project is a commercial project, changes often have to be made midstream to respond to new demands by the customer and/or competition. Unstable project scopes are a major source of cost overruns. While every effort should be made up front to nail down the project scope, it is becoming increasingly difficult to do so in our rapidly changing world. Overly optimistic. There is solid research indicating that there is a tendency in people to overestimate how quickly they can get things done and underestimate how long it will take them to complete tasks. This would be especially true in organizational cultures where padding is not the norm. See Snapshot from Practice: Mega Projects: A Special Case. Strategic misrepresentation. There is growing evidence that some project promoters underestimate the costs of projects and overestimate project benefits in order to win approval. This appears to be particularly true for large-scale public works projects which have a notorious habit of coming in way over budget (remember the earlier Council Fumes Snapshot).

The reality is that for many projects not all of the information needed to make accurate estimates is available, and it is impossible to predict the future. The challenge is further compounded by human nature and the political dynamics associated with gaining project approval. The dilemma is that without solid estimates, the credibility of  the  project  plan  is  eroded.  Deadlines  become  meaningless,  budgets  become  rubbery,  and  accountability becomes problematic. Challenges similar  to  those described above will  influence  the  final  time and cost estimates. Even with  the

best  estimating  efforts,  it  may  be  necessary  to  revise  estimates  based  on  relevant  information  prior  to establishing a baseline schedule and budget. Effective organizations adjust estimates of specific tasks once risks, resources, and particulars of the situation

have been more clearly defined. They recognize that the rolled up estimates generated from a detailed estimate based on the WBS are just the starting point. As they delve further into the project­planning process, they make appropriate  revisions  both  in  the  time  and  cost  of  specific  activities.  They  factor  the  final  assignment  of resources into the project budget and schedule. For example, when they realize that only three instead of four bulldozers are available to clear a site, they adjust both the time and cost of that activity. They adjust estimates to account for specific actions to mitigate potential risks on the project. For example, to reduce the chances of design  code  errors,  they  would  add  the  cost  of  independent  testers  to  the  schedule  and  budget.  Finally, organizations  adjust  estimates  to  take  into  account  abnormal  conditions.  For  example,  if  soil  samples  reveal excessive ground water, then they adjust foundation costs and times.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 27/43

Page 148

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Research Highlight  Mega Projects: A Special Case

The  record  of  cost  estimates  for mega  projects  is  not  stellar.  Popular  examples  of  large  cost  overruns  include  the Sydney Opera House, the Chunnel connecting England and France, and Boston's artery/tunnel “Big Dig.” In a study of government­approved infrastructure projects, Bent Flyvbjerg found costs for bridges and tunnels, for road, and for rail to be underestimated 33.8%, 20.4%, and 44.7%, respectively, from initial baseline estimates to reality.1

Flyvbjerg suggested “… government officials should not trust cost estimates presented by project promoters whose main ambition  is  to build  a project  for  their private or political gain. These estimates  tend  to be overly optimistic. Advocates know that high costs  reduce  the  likelihood of funding.” The  issue comes down to how to mitigate  these influences in our estimates. One approach lies in using an “external view” based on actual outcomes of similar projects completed in the past. It

is called Reference Class Forecasting (RCF) and uses Flyvbjerg's research approach.

REFERENCE CLASS FORECASTING METHODOLOGY Fundamentally, his method is simple and straightforward and involves three major steps:

1. Select a reference class of projects similar to your potential project, for example, cargo ships or bridges. 2. Collect and arrange outcome data as a distribution. Create a distribution of cost overruns as a percent of original project estimate (low to high).

3. Use the distribution data to arrive at a realistic forecast. Compare the original cost estimate for the project with the reference class projects. (For example, ask advocate what strong evidence do you have that your project will not follow the projects in the reference class?)

APPLICATION Flyvbjerg's  seminal  studies  served as an  impetus  for  the use of Reference Class Forecasting. For example,  the UK Department for Transport and HM Treasury employs the method as part of project appraisal for large transportation projects  under  their  jurisdiction.  The  American  Planning  Association  (APA)  recommends  the  RCF  method  and strongly  suggests planners  should never  rely  solely on conventional  forecasting  techniques when making  forecasts. The AACE International (the Association for the Advancement of Cost Engineering) recommends the use of RCF as a validation of cost estimates. Reference class forecasting can easily be applied to projects such as sport events, research and development, information technology systems, power plants and dams, construction, sport arenas, movies, energy exploration, space exploration, and many more classes.2

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 28/43

© Michael Dwyer/Alamy

BENEFITS The benefits of reference class forecasting are compelling:

Outside empirical data mitigates human bias. Political, strategic, and promoter forces have difficulty ignoring outside reference class forecast information. Serves as reality check for funding large projects. Helps executives avoid unsound optimism. Leads to improved accountability. Provides basis for project contingency funds.

FUTURE APPLICATION BEYOND INFRASTRUCTURE Given cost overruns in nine out of ten mega projects, inaccuracies have to be reduced to improve chances of funding. The use of Reference Class Forecasting is increasing as governments and organizations require the method be used to temper project advocate estimates and reduce inaccuracies.

1 See for example: Lovallo, D., and D. Kahneman, “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions,” Harvard Business Review, July 2003, pp. 56–63; Buehler, R., D. Griffen, and M. Ross, “Exploring the ‘Planning Fallacy’: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology, 67 (3), pp. 366–381. 2 Flyvbjerg, Bent, “From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right,” Project Management Journal, August 2006, pp. 5–15.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 29/43

Page 149

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

There  will  always  be  some  mistakes,  omissions,  and  adjustments  that  will  require  additional changes  in  estimates.  Fortunately  every  project  should  have  a  change  management  system  in place  to  accommodate  these  situations  and  any  impact  on  the  project  baseline.  Change management and contingency funds will be discussed later in Chapter 7.

Creating a Database for Estimating The best way to improve estimates is to collect and archive data on past project estimates and actuals. Saving historical  data—estimates  and  actuals—provides  a  knowledge  base  for  improving  project  time  and  cost estimating.  Creating  an  estimating  database  is  a  “best  practice”  among  leading  project  management organizations. Some organizations have  large estimating departments of professional estimators—e.g., Boeing,  IBM—that

have  developed  large  time  and  cost  databases.  Others  collect  these  data  through  the  project  office.  This database  approach  allows  the  project  estimator  to  select  a  specific work  package  item  from  the  database  for inclusion. The estimator then makes any necessary adjustments concerning the materials, labor, and equipment. Of course any  items not  found  in  the database can be added  to  the project—and ultimately  to  the database  if desired. Again, the quality of the database estimates depends on the experience of the estimators, but over time the data quality should improve. Such structured databases serve as feedback for estimators and as benchmarks for  cost  and  time  for  each  project.  In  addition,  comparison  of  estimate  and  actual  for  different  projects  can suggest the degree of risk inherent in estimates. See Figure 5.7 for the structure of a database similar to those found in practice.

FIGURE 5.7  Estimating Database Templates

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 30/43

Page 150

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Summary Quality time and cost estimates are the bedrock of project control. Past experience is the best starting point for these  estimates.  The  quality  of  estimates  is  influenced  by  other  factors  such  as  people,  technology,  and downtimes.  The  key  for  getting  estimates  that  represent  realistic  average  times  and  costs  is  to  have  an organization culture that allows errors in estimates without incriminations. If times represent average time, we should expect that 50 percent will be less than the estimate and 50 percent will exceed the estimate. The use of teams that are highly motivated can help in keeping task times and costs near the average. For this reason, it is crucial to get the team to buy into time and cost estimates. Using  top­down estimates  is good  for  initial and strategic decision making or  in  situations where  the costs

associated with developing better estimates have little benefit. However, in most cases the bottom­up approach to estimating is preferred and more reliable because it assesses each work package, rather than the whole project, section, or deliverable of a project. Estimating time and costs for each work package facilitates development of the project  schedule  and a  time­phased budget, which are needed  to  control  the project  as  it  is  implemented. Using the estimating guidelines will help eliminate many common mistakes made by those unacquainted with estimating times and costs for project control. Establishing a time and cost estimating database fits well with the learning organization philosophy. The level of time and cost detail should follow the old saying of “no more than is necessary and sufficient.”

Managers must  remember  to differentiate between committed outlays,  actual  costs,  and  scheduled  costs.  It  is well known that upfront efforts in clearly defining project objectives, scope, and specifications vastly improve time and cost estimate accuracy. Finally, how estimates are gathered and how they are used can affect their usefulness for planning and control.

The  team  climate,  organization  culture,  and  organization  structure  can  strongly  influence  the  importance attached to time and cost estimates and how they are used in managing projects.

Key Terms Apportionment, 137 Bottom­up estimates, 134 Delphi Method, 136 Direct costs, 144 Function points, 137 Learning curves, 139 Overhead costs, 145 Padding estimates, 130 Phase estimating, 141 Range estimating, 140 Ratio methods, 136 Reference Class Forecasting, 148 Template method, 139 Time and cost databases, 145 Top­down estimates, 134

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 31/43

Review Questions

1. Why are accurate estimates critical to effective project management? 2. How does the culture of an organization influence the quality of estimates? 3. What are the differences between bottom­up and top­down estimating approaches? Under what conditions would you prefer one over the other?

4. What are the major types of costs? Which costs are controllable by the project manager?

Exercises

1. Calculate the direct cost of labor for a project team member using the following data:

Hourly rate: $40/hr Hours needed: 80 Overhead rate: 40%

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 32/43

Page 151

2.  PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book  may be reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Mrs. Tolstoy and her husband, Serge, are planning their dream house. The lot for the house sits high on a hill with a beautiful view of the Appalachian Mountains. The plans show the size of the house to be 2,900 square feet. The average price for a lot and house similar to this one has been $120 per square foot. Fortunately, Serge is a retired plumber and feels he can save money by installing the plumbing himself. Mrs. Tolstoy feels she can take care of the interior decorating. The following average cost information is available from a local bank that makes loans to local

contractors  and  disperses  progress  payments  to  contractors  when  specific  tasks  are  verified  as complete.

24% Excavation and framing complete 8% Roof and fireplace complete 3% Wiring roughed in 6% Plumbing roughed in 5% Siding on 17% Windows, insulation, walks, plaster, and garage complete 9% Furnace installed 4% Plumbing fixtures installed 10% Exterior paint, light fixtures installed, finish hardware installed 6% Carpet and trim installed 4% Interior decorating 4% Floors laid and finished

a. What is the estimated cost for the Tolstoy's house if they use contractors to complete all of the house?

b. Estimate what the cost of the house would be if the Tolstoys use their talents to do some of the work themselves.

3. Below is a project WBS with cost apportioned by percents. If the total project cost is estimated to be $600,000, what are the estimated costs for the following deliverables?

a. Design? b. Programming? c. In­house testing? What weaknesses are inherent in this estimating approach?

4. Firewall Project XT. Using the “complexity weighting” scheme shown in Exercise 5.3 and the function point complexity weighted table shown below, estimate the total function point count. Assume historical data suggest five function points equal one person a month and six people can work on the project.

a. What is the estimated project duration? b. If 20 people are available for the project, what is the estimated project duration? c. If the project must be completed in six months, how many people will be needed for the project?

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 33/43

Page 152

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

EXERCISE 5.3  WBS Figure

References Buehler, R., D. Griffen, and M. Ross, “Exploring the ‘Planning Fallacy’: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology, vol. 67 (3), pp. 366–381. Dalkey, N. C., D. L. Rourke, R. Lewis, and D. Snyder, Studies in the Quality of Life: Delphi and Decision Making (Lexington, MA: Lexington Books, 1972). Flyvbjerg, Bent, “From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right,” Project Management Journal, August 2006, pp. 5–15; Flyvbjerg, Bent, “Curbing Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Planning: Reference Class Forecasting in Practice,” European Planning Studies, vol. 16, No. 1 (January 2008), pp. 3–21; and Flyvbjerg, Bent, N. Bruzelius, and W. Rothengatter, Mega Projects and Risk: An Anatomy of Ambition (Cambridge Press, 2003). Gray, N. S., “Secrets to Creating the Elusive ‘Accurate Estimate,’” PM Network, 15 (8) August 2001, p. 56. Jeffery, R., G. C. Low, and M. Barnes, “A Comparison of Function Point Counting Techniques,” IEEE Transactions on Software Engineering, 19 (5) 1993, pp. 529–32. Jones, C., Applied Software Measurement (New York: McGraw­Hill, 1991). Jones, C., Estimating Software Costs (New York: McGraw­Hill, 1998). Kharbanda, O. P., and J. K. Pinto, What Made Gertie Gallop: Learning from Project Failures (New York: Von Nostrand Reinhold, 1996).

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 34/43

Lovallo, D., and D. Kahneman, “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions,” Harvard Business Review, July 2003, pp. 56–63. Magne, E., K. Emhjellenm, and P. Osmundsen, “Cost Estimation Overruns in the North Sea,” Project Management Journal 34 (1) 2003, pp. 23–29.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 35/43

Page 153

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

McLeod, G., and D. Smith, Managing Information Technology Projects (Cambridge, MA: Course Technology, 1996). Milosevic, D. Z., Project Management ToolBox (Upper Saddle River, NJ: John Wiley, 2003), p. 229. Pressman, R. S., Software Engineering: A Practitioner's Approach, 4th ed. (New York: McGraw­Hill, 1997). Symons, C. R., “Function Point Analysis: Difficulties and Improvements,” IEEE Transactions on Software Engineering, 14 (1) 1988, pp. 2–11.

  Case

Sharp Printing, AG Three years ago the Sharp Printing (SP) strategic management group set a goal of having a color laser printer available  for  the  consumer  and  small  business  market  for  less  than  $200.  A  few  months  later  the  senior management met off­site to discuss the new product. The results of this meeting were a set of general technical specifications  along  with  major  deliverables,  a  product  launch  date,  and  a  cost  estimate  based  on  prior experience. Shortly  afterward,  a  meeting  was  arranged  for  middle  management  explaining  the  project  goals,  major

responsibilities,  the  project  start  date,  and  importance  of  meeting  the  product  launch  date  within  the  cost estimate. Members of all departments involved attended the meeting. Excitement was high. Although everyone saw the risks as high, the promised rewards for the company and the personnel were emblazoned in their minds. A  few  participants  questioned  the  legitimacy  of  the  project  duration  and  cost  estimates.  A  couple  of  R&D people were worried about the technology required to produce the high­quality product for less than $200. But given the excitement of the moment, everyone agreed the project was worth doing and doable. The color laser printer project was to have the highest project priority in the company. Lauren  was  selected  to  be  the  project  manager.  She  had  15  years  of  experience  in  printer  design  and

manufacture,  which  included  successful  management  of  several  projects  related  to  printers  for  commercial markets. Since  she was one of  those uncomfortable with  the project  cost  and  time estimates,  she  felt getting good bottom­up time and cost estimates for the deliverables was her first concern. She quickly had a meeting with  the  significant  stakeholders  to  create  a  WBS  identifying  the  work  packages  and  organizational  unit responsible  for  implementing  the  work  packages.  Lauren  stressed  she  wanted  time  and  cost  estimates  from those who would do the work or were the most knowledgeable, if possible. Getting estimates from more than one source was encouraged. Estimates were due in two weeks. The  compiled  estimates were  placed  in  the WBS/OBS.  The  corresponding  cost  estimate  seemed  to  be  in

error. The cost estimate was $1,250,000 over the senior management estimate; this represents about a 20 percent overrun! The time estimate from the developed project network was only four months over the top management time estimate. Another meeting was scheduled with the significant

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 36/43

Page 154

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

stakeholders  to  check  the  estimates  and  to  brainstorm  for  alternative  solutions;  the  cost  and time estimates appeared to be reasonable. Some of the suggestions for the brainstorming session are listed below.

Change scope. Outsource technology design. Use the priority matrix (found in Chapter 4) to get top management to clarify their priorities. Partner with another organization or build a research consortium to share costs and to share the newly developed technology and production methods. Cancel the project. Commission a break­even study for the laser printer.

Very  little  in  the  way  of  concrete  savings  was  identified,  although  there  was  consensus  that  time  could  be compressed to the market launch date, but at additional costs. Lauren met with the marketing (Connor), production (Kim), and design (Gage) managers who yielded some

ideas for cutting costs, but nothing significant enough to have a large impact. Gage remarked, “I wouldn't want to be the one to deliver the message to top management that their cost estimate is $1,250,000 off! Good luck, Lauren.”

1. At this point, what would you do if you were the project manager? 2. Was top management acting correctly in developing an estimate? 3. What estimating techniques should be used for a mission critical project such as this?

  Case

Post Graduation Adventure Josh  and  Mike  met  each  other  as  roommates  during  freshmen  year  at  MacAlister  College  in  St.  Paul, Minnesota. Despite a rocky start they became best friends. They are planning on going on a two week adventure together to celebrate their graduation in June. Josh has never been to Europe and wants to visit France or Spain. Mike spent a semester abroad in Aarhus, Denmark, and traveled extensively in Northern Europe. Even though he never went to France or Spain, Mike wants to go to some place more exotic like South Africa or Vietnam. For the past week they have been arguing back and forth over where they should go. Josh argues that it will cost too much  to  fly  to  South Africa  or Vietnam, while Mike  counters  that  it  will  be much  cheaper  to  travel  in Vietnam or South Africa once they are there. Each of them agreed that they can spend no more than $3,500 each on the trip and could be gone for only two weeks. One evening when they were arguing with each other over beers with friends, Sara said, “Why don't you use

what you learned in your project management class to decide what to do?” Josh and Mike looked at each other and agreed that made perfect sense.

1. Assume you are either Mike or Josh; how would you go about making a decision using project management methodology?

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 37/43

Page 155

2.  PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Looking first at only cost, what decision would you make? 3. After cost, what other factors should be considered before making a decision?

Appendix 5.1

Learning Curves for Estimating

A forecast estimate of the time required to perform a work package or task is a basic necessity for scheduling the project. In some cases, the manager simply uses judgment and past experience to estimate work package time, or may use historical records of similar tasks. Most managers and workers intuitively know that improvement in the amount of time required to perform a

task or group of tasks occurs with repetition. A worker can perform a task better/quicker the second time and each succeeding time she/he performs it (without any technological change). It  is  this pattern of improvement that is important to the project manager and project scheduler. This improvement from repetition generally results  in a reduction of labor hours for the accomplishment of

tasks  and  results  in  lower  project  costs.  From  empirical  evidence  across  all  industries,  the  pattern  of  this improvement has been quantified  in  the  learning curve  (also known as  improvement curve, experience curve, and industrial progress curve), which is described by the following relationship:

Each time the output quantity doubles, the unit labor hours are reduced at a constant rate.

For example, assume that a manufacturer has a new contract for 16 prototype units and a total of 800 labor hours were required for the first unit. Past experience has indicated that on similar types of units the improvement rate was 80 percent. This relationship of improvement in labor hours is shown below:

By using Table A5.1 unit  values,  similar  labor  hours  per  unit  can be determined. Looking  across  the 16 unit level and down the 80 percent column, we find a ratio of .4096. By multiplying this ratio times the labor hours for the first unit, we obtained the per unit value:

That is, the 16th unit should require close to 328 labor hours, assuming an 80 percent improvement ratio.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 38/43

Page 156

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

TABLE A5.1  Learning Curves Unit Values

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 39/43

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 40/43

Page 157

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

Obviously,  a  project manager may  need more  than  a  single  unit  value  for  estimating  the  time for some work packages. The cumulative values in Table A5.2 provide factors for computing the cumulative total labor hours of all units. In the previous example, for the first 16 units, the total labor hours required would be

By dividing the total cumulative hours (7,136) by the units, the average unit labor hours can be obtained:

Note how  the  labor hours  for  the 16th unit  (328) differs  from  the  average  for  all  16 units  (446). The project manager, knowing the average labor costs and processing costs, could estimate  the total prototype costs. (The mathematical derivation of factors found in Tables A5.1 and A5.2 can be found in Jelen, F. C., and J. H. Black, Cost and Optimization Engineering, 2nd ed. (New York: McGraw­Hill, 1983.)

FOLLOW­ON CONTRACT EXAMPLE Assume the project manager gets a follow­on order of 74 units; how should she estimate labor hours and cost? Going to the cumulative Table A5.2 we find at the 80 percent ratio and 90 total units intersection—a 30.35 ratio.

Labor hours  for  the 90th unit can be obtained from Table A5.1:  .2349 × 800 = 187.9  labor hours.  (For  ratios between given values, simply estimate.)

Exercise A5.1

Norwegian Satellite Development Company Cost Estimates

for World Satellite Telephone Exchange Project

NSDC has a contract to produce eight satellites to support a worldwide telephone system (for Alaska Telecom, Inc.) that allows individuals to use a single, portable telephone in any location on earth to call in and out. NSDC will develop and produce  the eight units. NSDC has estimated  that  the R&D costs will be NOK (Norwegian Krone)  12,000,000. Material  costs  are  expected  to  be  NOK  6,000,000.  They  have  estimated  the  design  and production  of  the  first  satellite  will  require  100,000  labor  hours  and  an  80  percent  improvement  curve  is expected. Skilled labor cost is NOK 300 per hour. Desired profit for all projects is 25 percent of total costs.

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 41/43

Page 158

PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

TABLE A5.2  Learning Curves Cumulative Values

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 42/43

6/24/2017 University of Phoenix: Project Management: The Managerial Process

https://phoenix.vitalsource.com/#/books/1259822338/cfi/6/32!/4/4/2@0:0 43/43

Page 159

A. PRINTED BY: [email protected]. Printing is for personal, private use only. No part of this book may be  reproduced or transmitted without publisher's prior permission. Violators will be prosecuted.

How many labor hours should the eighth satellite require? B. How many labor hours for the whole project of eight satellites? C. What price would you ask for the project? Why? D. Midway through the project your design and production people realize that a 75 percent improvement

curve is more appropriate. What impact does this have on the project? E. Near the end of the project Deutsch Telefon AG has requested a cost estimate for four satellites identical to

those you have already produced. What price will you quote them? Justify your price.

* O. P. Kharbanda and J. K. Pinto, What Made Gertie Gallop: Learning from Project Failures (New York: Von Nostrand Reinhold, 1996), p. 73.