Evaluating Performance & Non value added Costs in a Doctor's office

Advantages of Decentralization

 

Decentralization is the delegation of decision-making authority to lower management levels in an organization. The degree of decentralizationdepends on the amount of decision-making authority top management delegates to successively lower managerial levels. Advantages ofdecentralizing include:

1. Motivated managers. Managers who actively participate in decision making are more committed to working for the success of their divisionsand are more willing to accept the consequences of their actions, whether positive or negative.

2. Faster decisions. In a decentralized organization, managers who are close to the decision point and familiar with the problems and situationsare allowed to make the decisions. Consequently, decisions can be made faster without moving data up the organization and having a decisionmade by a manager far removed from the action.

3. Enhanced specialization. Delegating authority permits the various levels of management to do those things each does best. For example, topmanagement can concentrate on strategic planning and policy development; middle management on tactical decisions and managementcontrol; and lower management on operating decisions.

4. Defined span of control. As an organization increases in size, top management has more difficulty controlling the organization. Decentralizingthe authority defines more narrowly the span of control for each manager and thus makes the control system more manageable.

5. Training. Experience in decision making at low management levels results in trained managers who can assume higher levels of responsibilitywhen needed.

To realize the full benefits of these advantages, top management must address the following issues:

1. Competent people. Without competent people, the best policies break down; a lack of control reduces the efficiency and effectiveness ofoperations.

2. Measurement system. The same measurement system should be used for all divisions. Top management must develop policies that provideconsistency in reporting periods, methods of reporting, and methods of data collection.

3. Clear corporate goals. Left to themselves, division managers may work for their own interests without consideration of benefits to the entireorganization. Top management needs to focus all managers' efforts on corporate goals through planning and incentive systems.

Formulating the best method for controlling and evaluating divisions is usually more complex than any other single control activity within acompany. Motivation, control, and managerial behavior are broad topics and are far beyond the scope of this book.

Measurement of Financial Performance

 

In previous chapters, planning and control methods were discussed. We apply these to cost, profit, and investment center evaluations. Costcontrols used in cost centers are also relevant for profit and investment centers. Revenue and profit measurements used in profit centers arealso applied to investment centers. Thus, we can build the following planning and control structure:

Centers:	Cost	Profit	Investment
Expense budgeting	X	X	X
Flexible budgets	X	X	X
Plan versus actual expensecomparisons	X	X	X
Standard cost variances	X	X	X
Revenue and profit budgeting	X	X
Plan versus actual controllablecontribution margin	X	X
Plan versus actual directcontribution margin	X	X
Asset utilization and rate of returntarget setting			X
Plan versus actual asset utilizationcomparisons			X
Plan versus actual rates of returncomparisons			X

It is rare that financial measures alone can evaluate the performance of a responsibility center. Product or service quality, delivery reliability,market share, and responsiveness to customers are all nonfinancial measures critical to the overall success of a firm. Both financial andnonfinancial goals are often part of a manager's business plan. We discuss in detail nonfinancial performance measures in the next chapter.

For profit and investment centers, selecting proper financial performance measures is not an easy task. The financial measures chosen:

· Send messages to all managers about what is important to the firm's executive managers.

· Are often the basis for calculating incentive compensation, personnel evaluations, and promotion decisions.

· Influence the allocation of new capital and personnel resources.

Rate of return on investment is widely accepted as the primary measure of performance for investment centers.

Return on Investment

Return on investment (ROI) is defined as a ratio:

Return on investment = Profit ÷ Investment

We can decompose this ratio into two elements for better control and evaluation:

Return on investment = (Profit ÷ Sales) × (Sales ÷ Investment )

The first term, Profit ÷ Sales, is return on sales (ROS) (sometimes called the profit margin). It measures the percentage of each sales dollar thatis turned into profit. The second term, Sales ÷ Investment, is asset turnover, which measures the ability to generate sales from the assets adivision employs.

Implementing the ROI concept raises a number of issues. Problems exist in defining the profit numerator as well as the investment denominator.Even then, divisions within a company may be dissimilar, creating "apples and oranges" comparisons.

The Numerator – Division Profit

The choice of the profit figure is not simple. The first problem is how the profit number will be used. Will it be used to evaluate the division asan economic unit or to evaluate the division manager's performance? A different profit is appropriate for each. Once the purpose is decided,the next problem is how to construct the best measure from several profit concepts commonly available. Assume that a division of TaratootFinancial Consulting reports the following profit and loss data (all numbers in thousands):

Division revenues	$1,000
Direct division costs:
Variable operating costs	700
Fixed division overhead – controllable at thedivision level	100
Fixed division overhead – noncontrollable atthe division level	50
Indirect division costs:
Allocated (fixed) home office overhead	60

Four alternative income statements organize the data for different purposes.

	Divisioncontributionmargin	Divisioncontributionmargin	Segmentmargin	Division netprofit
Revenue	$1,000	$1,000	$1,000	$1,000
Direct cost:
Variable costs	700	700	700	700
	$300
Fixed controllable costs		100	100	100
		$200
Fixed noncontrollable costs.			50	50
			$150
Indirect cost:				60
Allocated corporateoverhead				$90

Division Net Profit

The best profit measure for division performance may appear to be division net profit. However, the division net profit calculation includesallocated corporate overhead. An example of this cost would be the cost of operating the president's office. Although each division benefitsfrom these costs, they are not controllable at the division level nor traceable to specific divisions. Generally, division net profit is a poorindicator of a division's performance. The main arguments for using division net profit are that the division manager is made aware of the entirefirm's operating costs and that these costs must be covered by the divisions' earnings. Another argument is that the allocated corporateoverhead costs stimulate division managers to pressure corporate managers to control their costs.

Corporate overhead expenses that are traceable to specific divisions should be assigned directly to those divisions. Allocated corporate overheadexpenses are likely to be arbitrary and open to question by the division managers. Often, division managers spend much time attempting toreduce their costs by getting top management to change the allocation procedure.

Segment Margin

Segment margin is defined as total division revenue less direct costs of the division. This concept avoids the main difficulty of division net profitsince common costs of the firm are excluded. The segment margin is the most useful profit measure for comparing divisions' performances, forresource allocation decisions, and for corporate planning purposes. All revenues and costs traceable to the divisions are included.

Often, corporate-level decision makers use the segment margin to indicate where additional investments should be made to generate thegreatest incremental returns. Certainly, specific projects must justify themselves, as Chapter 10 demonstrates. But more attention will be paid tohigh performing divisions.

Division Controllable Margin

Division controllable margin is defined as total division revenue less all costs that are directly traceable to the division and that are controllableby the division manager. This calculation is best for managerial performance measurement, because it reflects the division manager's ability toexecute assigned responsibilities. Any variances between actual and plan can be explained in terms of factors over which the division managerhas control.

Sometimes direct costs are traceable to a division but cannot be controlled at that level. For instance, a division head's salary is controllableonly at a higher management level. Also, some division costs, such as long-term leases and depreciation, are from past investment decisionsthat may have been made by higher level managers or previous division managers. These direct but noncontrollable costs should be excludedfrom the profit calculation for managerial evaluations. If this is not done, the division profit used for performance evaluation may be affected byactions outside the division or of prior managers.

Some factors in the division controllable margin may be difficult for the division manager to influence; for example, the materials prices mayincrease. Even though the price cannot be changed, perhaps alternate materials can be used or alternate sources of supply can be found.Problems of this nature may be difficult to solve, but they are part of the division management's responsibility. Failure to solve such problems isdifferent from being unable to take action due to lack of authority.

Division Contribution Margin

The division contribution margin is defined as total revenue less variable costs. Although contribution margin is useful in decision making, forperformance evaluation its defect is obvious: namely, direct and controllable fixed costs are excluded from the calculation. Variable costs dohave an important role in intracompany pricing policies and decisions, which are discussed later in this chapter.

The Denominator – Investment

If divisions are to be evaluated by ROI, it is necessary to measure the investment base. The investment base may be total direct assets, netdirect assets, or net direct assets managed. Net direct assets would be traceable assets minus any traceable liabilities. Again, the distinctionbetween direct and controllability is important. Certain assets may be traced to a division but not be in service or usable by the divisionmanager.

Since ROI is a measure for a period of time, which date during that period should be chosen to measure the amount of assets? Usually, asimple average of the beginning and ending amounts is used.

Asset Identification

The first task is to decide which assets to assign to each division. Many assets can be traced directly to a division. For example, much of a firm'sphysical property can be traced to a particular division. A division may handle its own receivables and inventory and may even have jurisdictionover its own cash. But sometimes, these traceable assets are centrally administered and controlled. By proper account coding, it is possible totrace receivables and inventories to specific divisions. Cash, as a corporate asset, is rarely traceable to specific divisions.

For assets that are common to several divisions, no amount of coding, sorting, or classifying will enable tracing them to the divisions. Anexample of a common asset would be the administrative offices used by two product divisions. Any basis of allocation would be arbitrary. Aswith home office expenses, avoiding these arbitrary allocations generally improves the analysis.

Asset Valuation

Once the assets have been identified with the divisions, the value of the assets must be determined. It may seem that the assets should bestated at some current value (e.g., replacement cost, original cost adjusted for price-level changes) rather than on a historical-cost basis. Theobvious difficulty is measurement. How can replacement costs be determined? If a common-dollar base is desirable, which price-level indexshould be used? It is easier to raise questions than to give answers.

Preferred Relationships

Matching an income measure and an investment base is the next step. If the purpose is to evaluate the division itself, segment margin would bethe natural match with net division direct assets, which are assets traceable to the specific division less traceable liabilities. To evaluate thedivision managers, controllable margin should be matched with net direct managed assets. Managed assets include the assets controlled by thedivision manager having the authority to acquire, use, and dispose of these assets.

Additional Problems With ROI

Using the ROI concept as a means of evaluating performance raises some concerns about how effective ROI can be and about potentialundesirable impacts that may arise from its use.

Comparability Among Divisions

One of the major concerns is that ROI comparisons should use the same definitions for the same purposes. Divisions being compared shouldhave the same or similar accounting methods. The same depreciation method should apply to similar classes or categories of assets. Likewise,incorrect comparisons result when one division uses FIFO for inventories and another division uses LIFO. Also, each division being comparedshould have the same or similar policies for capitalizing or expensing costs. For instance, one division might expense tools whenever they arepurchased. Another division might capitalize the original tools plus any increments and expense replacement tools. It would be inappropriate tocompare these two divisions on the basis of ROI without making appropriate adjustments.

Motivational Impact on Managers

From top management's point of view, division managers should be working to achieve the overall objectives of the organization. This requiresstrategies, policies, techniques, and incentives to act as motivators for division managers. Goal congruence is the term often used to link eachdivision manager's goals with top management's goals. Individual managers may have personal and organizational goals that differ from topmanagement's goals. When designing managerial performance criteria, senior management must carefully select measures to promote goalcongruence. Thus, managers should be motivated to work for their own benefit while, at the same time, benefiting the whole organization.

ROI may sometimes promote decisions that are not goal congruent. For example, suppose that the Northern Division of Ellman's Payroll Serviceis currently earning 25 percent ROI. The division manager may be reluctant to make additional investments at, perhaps, 20 percent because theaverage return of the division would drop. However, if new investments in other divisions of the company yield only 15 percent, companymanagement may prefer that the investment with a yield of 20 percent be accepted. The high-earning manager may still be reluctant to lowerthe average ROI from 25 percent even though company management has set 15 percent as the base rate for comparison. Thus, the use of ROImight restrict additional investment to the detriment of company-wide profitability.

Improving ROI

Since division managers are expected to improve ROI, they look to components they can control. ROI can be improved in three direct ways: byincreasing sales, by decreasing expenses, and by reducing the level of investment. To see how individual changes affect the ROI calculation,consider the following data for the Sports Division of Eddington Entertainment Corporation:

Sales:	$2,500,000
Variable costs:	1,500,000
Contribution margin:	$1,000,000
Fixed costs:	600,000
Net income:	$400,000
Investment base:	$2,000,000
Return on sales:	16.00% [$400,000 / $2,500,000]
Asset turnover:	1.25 times [$2,500,000 / $2,000,000]
ROI:	20.00% [$400,000 / $2,000,000]

Increase Sales

Looking at ROI as a product of return on sales and asset turnover might give the impression that the sales figure is neutral, since it is thedenominator in the return on sales and the numerator in asset turnover. However, suppose the Sports Division can increase ticket sales withoutincreasing unit variable costs or fixed costs. The return on sales improves. This happens anytime the percentage increase in total expenses is lessthan the percentage increase in dollar sales. The increase in sales also improves the asset turnover as long as there is not a proportionateincrease in assets. The objectives are to attain the highest level of net income from a given amount of sales and the highest level of sales froma given investment base.

Continuing the numerical example for the Sports Division, assume that ticket sales and total variable costs increase by 5 percent and that fixedcosts and the investment base remain constant. ROI, return on sales, and asset turnover all increase, as follows:

Sales (105%):	$2,625,000
Variable costs (105%):	1,575,000
Contribution margin:	$1,050,000
Fixed costs:	600,000
Net income:	$ 450,000
Investment base:	$2,000,000
Return on sales:	17.14% [$450,000 / $2,625,000]
Asset turnover:	1.31 times [$2,625,000 / $2,000,000]
ROI:	22.50% [$450,000 / $2,000,000]

Reduce Expenses

Often, the easiest path to improved ROI is to implement a cost reduction program (focusing on certain expense areas or across-the-board cuts).Reducing costs is usually the first approach managers take when facing a declining return on sales. A rather typical pattern has emerged. First,review the discretionary fixed costs, either individual cost items or programs representing a package of discretionary fixed costs, and find thosethat can be curtailed or eliminated quickly. Second, look for ways to make employees more efficient by eliminating duplication, nonvalue-addingtime, or downtime and by increasing individual workloads. Third, review costs of resource inputs for operations and seek less costly choices.

Reduce Investment Base

Managers have traditionally sought to control sales and expenses. Their sensitivity to asset management, however, has not always been at thesame high level. Managers, whose performances are evaluated using ROI, will find that trimming any excess investment can have a significantimpact on the asset turnover and, therefore, on ROI. Reducing unnecessary investment often involves selling or writing off unused orunproductive assets. Recently, many companies have reduced investment in inventories, and also lowered nonvalue-added expenses, bychanging to just-in-time inventory systems. Referring to the original Sports Division data, assume that its managers are able to reduce theinvestment by 4 percent but still maintain the same level of sales and expenses. As a result, both the asset turnover and ROI increase:

Sales (105%):	$2,500,000
Variable costs (105%):	1,500,000
Contribution margin:	$1,000,000
Fixed costs:	600,000
Net income:	$400,000
Investment base:	$1,920,000
Return on sales:	16.00% [$400,000 / $2,500,000]
Asset turnover:	1.30 times [$2,500,000 / $1,920,000]
ROI:	20.83% [$400,000 / $1,920,000]

If the eliminated investment is a depreciable asset, depreciation expense will also be reduced. This causes a compound reaction: profitabilityincreases, return on sales increases, and ROI increases by improvement in both the return on sales and the asset turnover.

 Contemporary Practice 11.1

 ROI of College Education

"Snob appeal often plays a big role in the selection of a college by high school seniors and their families. . . Butwhat happens when you look at earnings per dollar spent to get an education? Before you spot a single Ivy League or big-nameprivate school, public campuses grab 17 of PayScale's first 18 spots. . . Leading is Georgia Tech's 13.9% return on investment. Nextis the University of Virginia's 13.3%." (Katzeff, 2011)

Residual Income

The use of residual income has been proposed as an alternative to ROI. Residual income focuses attention on a dollar amount (instead of aratio) and on a minimum expected return. The maximization of a dollar amount will tend to be in the best interest of both the division managerand the company as a whole.

In general, residual income is defined as the operating profit of a division less an imputed charge for the operating capital used by the division.The same measurement and valuation problems we encountered with ROI still apply to residual income. But motivational problems should beeased. Assume that, for Bakin Moving Company, a division's current controllable margin (before any imputed capital charge) is $250,000 and therelevant investment is $1,000,000. The ROI, then, is 25 percent. Suppose top management wants division management to accept incrementalinvestments so long as the return is greater than 15 percent. We refer to this rate as a minimum desired rate of return.

This minimum desired rate of return is then used to calculate an imputed charge for division investment funds. The residual income would becalculated as follows:

Division controllable margin (before imputedcapital charge)	$250,000
Less imputed capital charge (15% x $1,000,000)	150,000
Division residual income	$100,000

The advantage of this evaluation measure is that the division manager is concerned with increasing a dollar amount (in this case, the $100,000)and is likely to accept incremental investments which have a yield of over 15 percent. The division manager's behavior, then, is congruent withcompany-wide objectives. This would less likely be true with the ROI measure, since any incremental investment earning less than 25 percentpulls down the division's current ROI.

A disadvantage with residual income arises when comparing the performance of divisions of different sizes. For example, a division with $50million in assets should be expected to have a higher residual income than one with $2 million in assets.

The stage of growth and other risk factors influence the potential profits that a division can generate. Consequently, top management mightselect different minimum desired rates of return for each division to recognize the unique role each plays in the organization. For example, astart-up division may be more expensive to operate than a division in the mature stage—justifying a lower initial rate of return.

Economic Value Added

In recent years, an approach quite similar to residual income has been developed to evaluate performance. Like residual income, the economicvalue added (EVA) approach deducts a minimum rate of return (i.e., cost of capital x total capital) from the division's profits, as follows:

EVA = Adjusted accounting profit − (Cost of capital × Total capital)

Hence, like residual income, the EVA measure is a dollar amount. ROI, in contrast, is a pure number (i.e., no unit of measure associated with it).

The adjusted accounting profit is an after-tax profit with some expenses, such as research and development, treated differently than is done forexternal reporting requirements. Managers often have incentives to reduce expenses by cutting amounts spent on items such as research anddevelopment. To counteract this short-sighted inclination, research and development can be treated as a depreciable asset rather than as anexpense, which would not be allowed for external reporting. The resulting profit number better reflects the division's long-run profit potential.The total capital would also include these expenditures. Another frequent adjustment to total capital is the exclusion of current liabilities.

Whereas the capital charge in the residual income measure is usually based on the minimum desired rate of return, EVA uses the actual cost ofcapital. The EVA approach often determines the cost of capital differently than the traditional weighted average cost of capital calculation, whichis a weighted average of the cost of debt and the cost of equity. EVA derives a cost of capital based on the industry and risk characteristics ofthe particular division.

Many large companies such as Tenneco, Equifax, Coca-Cola, and AT&T have begun using the EVA approach and linking EVA to incentivecompensation. EVA is viewed as the amount which is added to shareholder wealth. When divisions are making investments that earn returnshigher than the cost of capital, then the company's shareholders should earn a return in excess of their expectations, and the company's stockprice is likely to rise.

Ethical Concerns Relating to Performance Measures

Division managers can increase short-run profits of divisions to the detriment of the company as a whole. For example, it may be possible todelay maintenance costs. Such an action will increase short-run profits but adversely affect long-run profitability of the division and thecompany. Expenditures that engender employee loyalty such as employee physical fitness programs may be eliminated. By reducing trainingcosts, the division manager may not develop long-run top management personnel.

Our earlier discussion that the use of ROI may not promote goal congruent behavior has ethical implications also. A manager should considerwhether it is ethical to reject an investment that would benefit the company even though it would reduce the manager's average ROI.

 Contemporary Practice 11.2

 Conflicts of Interest with ROI

An experiment with individuals in graduate and executive education managerial accounting classes, who averagedabout six years of full-time work experience, investigated investment decisions where the participants would be evaluated usingROI. In one setting, the investment under consideration would benefit the company but would reduce the current ROI of theparticipant. The study estimated that about 51 percent of the respondents would reject the investment. In another setting, aproposed asset replacement would benefit the company in the long-run but would lower the participant's current ROI becausethe book value of assets is used in the denominator of ROI. The study estimated that about 38 percent of the respondents wouldreject the investment (Schneider, 2004).

Performance Evaluation Systems in Service Organizations

Service organizations, like manufacturers, also need evaluation systems. Evaluation criteria and measures can depend on whether the serviceorganization is commercial or not-for-profit.

Profit-oriented operations have an incentive to be profitable. They may use ROI, residual income, or EVA, if an appropriate profit measure andan investment base are available. Obviously, organizations such as CPA firms, law firms, insurance agencies, and consulting firms do not havelarge investment bases. Personnel is their prime resource. Furthermore, they often lease equipment, space, cars, and other operating assets.Using ROI, residual income, or EVA in these situations will not give a realistic measure of performance for the divisions within the organization.Return on revenue is a better measure and a greater management motivator than are ROI, residual income, and EVA.

Not-for-profit organizations are different because profits are not the prime interest of managers. Moreover, revenues are often unrelated toservices performed; rather, they come from funding agencies. For example, a police department obtains its operating funds from the localgovernment. The department's mandate is to provide law enforcement services within the limits imposed by the operating funds. But how doesone measure the level of services performed—by the number of cases investigated? by time spent on cases? by the number of arrests? Findingcriteria for evaluating performance is not an easy task in not-for-profit settings.

 Intracompany Transactions and Transfer Pricing Problems

 

In calculating division profit, problems arise when the divisions are not completely independent. If one division furnishes goods or services toanother division, a transfer price must be set to determine the buying division's cost and the selling division's revenue.

The following list illustrates a variety of intracompany transactions:

1. A centralized accounting department serves all divisions of a company, and its costs are allocated to divisions based on the number ofemployees in each division.

2. One department provides repairs and maintenance for production departments' equipment in a factory and bills for those services at anaverage actual cost per hour of service.

3. A Data Processing Services Division provides computer-based information systems services to all other divisions in the company and allocatescosts on the basis of predetermined prices for volumes of transactions and data handled.

4. Plant A produces components which are shipped to Plant B for assembly into an end product which is then transferred to the Sales Division forsale to outside customers. Components and products are billed at a "full cost plus a profit" basis between Plants A and B and between Plant Band the Sales Division.

5. Plant J sells strategic raw materials to a variety of customers, including Plant K in the same company. Managers negotiate a special price eachyear for the raw materials, depending on the supply and demand factors for each plant.

6. Division R sells an industrial product to a broad array of customers. Division S happens to need the product and buys from the sister division atthe prevailing market price because of the product's high quality or the division's delivery reliability.

This continuum of accounting approaches for intracompany dealings is shown in Figure 11.1. While not representing any numerical measuringscale, this line does illustrate the range of accounting techniques for intracompany transactions. At one end is pure (arbitrary) cost allocation. Atthe other end is pure market-driven pricing.

Figure 11.1: Continuum of accounting approaches for intracompany transactions

On the left side of the continuum, overhead or administrative costs are being roughly redistributed to other units using cost drivers, benefitsreceived, or even arbitrary rules. Commonly, service departments are transferring costs to producing departments. The middle portion involvesinternal sales of goods and services where external markets do not exist or where company policies force the divisions to deal with each otherinternally. The right end of the continuum represents situations where external markets do exist and where market prices are used, in part or intotal, as the exchange price. Buyers seek suppliers. Sellers seek customers. If an intracompany sale takes place, it is the best source for thebuyer and a profitable sale for the seller and for the company as a whole.

Desired Qualities of Transfer Prices and Policies

No one transfer pricing method will be best for all situations. A manager who has spent years supervising internal sales and purchases for amajor company has said: "Perhaps the optimal policy is one that will produce the least amount of dysfunctional behavior or, at best, an amountthat we can tolerate." Hopefully, policies encourage positive behavior. But dysfunctional behavior, actions which hurt the firm's results, can befrequent by-products.

Let us first outline the criteria for creating a transfer pricing system; second, discuss alternative transfer prices; and third, identify the ability ofeach price to meet the criteria. Criteria for a transfer price can be reduced to four main elements:

1. Goal congruence. Will the transfer price encourage each manager to make decisions that will maximize profits for the firm as a whole? Indecentralized organizations, perhaps one of the most difficult tasks is to get everyone to pull toward the common goal—the financial successof the whole firm. Success of each division will not guarantee the optimal success for the whole firm.

2. Performance evaluation. Will the transfer price allow corporate-level managers to measure the financial performance of division managers ina fair manner? How will power positions that certain divisions have over other divisions be neutralized? For instance, if one division sells itsentire output to another division, the buyer can demand concessions from the seller that can cause the seller to appear unprofitable. If thetwo divisions are to remain independent, the pricing policy must allow the seller to get a reasonable price for its output.

3. Autonomy. Will the transfer price policy allow division managers to operate their divisions as if they were operating independent businesses?If a division manager must ask for approval from some higher level, the firm's policies have diluted the autonomy of its managers. If autonomyis restricted greatly, the objectives of decentralization are defeated.

4. Administrative cost. Is the transfer pricing system easy and inexpensive to operate? As with all accounting costs, an incremental cost shouldgenerate a positive contribution margin. Where internal transaction volume is large and complex, a more extensive internal pricing system isjustified. Administrative costs also include waiting for decisions, hours spent haggling, and internal divisiveness.

These four criteria should be prioritized when forming transfer pricing policies. Different situations will demand different transfer pricing policiesand therefore different prioritizations.

Transfer Prices

The most common transfer prices are:

1. Market price.

2. Cost-based prices including:

a. Actual full cost.

b. Target or predetermined full cost.

c. Cost plus a profit.

d. Variable cost.

3. Negotiated price.

4. Dual prices.

We will now examine each method with comparison to the transfer pricing criteria.

Market Price

Market price is a price set between independent buyers and sellers. Two contrasting conditions are typical:

1. A market price exists, and both buyer and seller have access to other sellers and buyers for the same products.

2. A market price is not readily available, but a pseudo-price is created either by using similar products or by getting outside bids for the sameitem.

Market price meets more of the transfer pricing criteria than any other method. But finding a market price may be difficult since one may notexist. Examples include intermediate components, industrial supplies, and "make or buy" jobs. The buyer's purchasing department may requestbids from outside suppliers. If, because of company policy, the outside bidders are rarely considered seriously, the outside bidders will not playthis game for long. Bidding is an expensive process. Some companies have a policy of considering outside vendors seriously and committing acertain percentage of business to these bidders to help keep the system viable.

Even if a market price exists, it may not be applicable. For instance, catalog prices may only vaguely relate to actual sales prices. Market pricesmay change often. Also, internal selling costs may be less than would be incurred if the products were sold to outsiders, and so the marketprice should be adjusted downward.

Despite the problems of finding a valid market price, managers generally agree that market prices are best for most transfer pricing situations. Amarket transfer price parallels the actual market conditions under which these divisions would operate if they were independent companies.

Goal Congruence

When excess capacity exists, market prices may not lead to goal congruence. For instance, Division A, which has excess capacity and a mixtureof fixed and variable product costs ($50 per unit and $100 per unit, respectively), could benefit greatly from additional production volume.Division A sells its output on the market for $200 per unit. Division B is looking for a supplier for a part that Division A can easily provide.Division B asks for bids from a variety of suppliers. Company C, an unrelated firm, may be selected because it has bid $160 per unit. This priceis well above Division A's variable cost but below A's market-price bid. Managers in A and B are making the best decisions for their respectivedivisions as they see it, but total company profit is hurt. The firm as a whole would be better off by $60 per unit ($160 − $100) if Division Bpurchased from Division A. But Division B would need to pay Division A a price $40 higher ($200 − $160), or Division A would have to accept alower contribution margin ($160 − $100 = $60) than its regular business generates ($200 − $100 = $100).

Many believe that this is a small cost to incur if the individual division managers act in an aggressive, competitive style. What is lost from lack ofgoal congruence is gained in greater profits from highly motivated quasi-entrepreneurs. Depending on results in specific firms, this trade-off mayor may not be justified.

Performance Evaluation and Autonomy

Market prices form an excellent performance indicator because they cannot be manipulated by the individuals who have an interest in profitcalculations. A market price eliminates negotiations and squabbling over costs and definitions of fairness. If market power positions exist, theyalso exist in the general marketplace.

Where market prices are less clear and are either created or massaged, the pure advantage of market prices declines. In fact, as we move awayfrom a true market price, the price becomes a negotiated price, which is discussed later.

Administrative Cost

As part of normal buying and selling, the transfer price is determined almost costlessly. As we move away from a clear market price, costsincrease. Negotiations are expensive in terms of consuming executive time, getting outside bids, and creating support data for negotiatingpositions.

Cost-Based Prices

Unless market price is readily available, most transfer prices are based on production costs. Three issues stand out in cost-based transfer prices:

1. Actual cost versus a standard or budgeted cost.

2. Cost versus cost plus a profit.

3. Full cost versus variable cost.

Actual Cost Versus a Standard or Budgeted Cost

A primary problem with an actual full-cost transfer price is that it gives the selling division no incentive to control costs. All product costs aretransferred to the buying division, "reimbursed" as revenue to the selling division. This can create a serious competitive problem for thevertically integrated firm that passes parts through numerous divisions before selling a product in a competitive market. Historically, this hasbeen a problem for General Motors Corporation.

Moving to a standard or budgeted cost helps promote cost control but is not a perfect solution. If a budget or standard cost is used for costcontrol and also for transfer pricing, profit pressures may well subvert the cost system and damage its usefulness as a cost control device.Furthermore, who sets the standard? Is it a tight or lax standard?

Cost Versus Cost Plus a Profit

If cost only is used as a transfer price, the selling unit cannot earn a profit. Full cost plus a profit percentage is a popular solution. Adding apercentage to cost for a profit creates a question: "What percentage?" Somehow 10 percent seems attractive and common. This is, however, anarbitrary choice. Perhaps a markup percentage can be calculated that will cover operating expenses and provide a target return on sales orassets. Even here, these prices fail to produce the kind of competitive environment that decentralization promotes.

Full Cost Versus Variable Cost

Another version of cost-based transfer pricing is variable cost. With variable-cost transfer prices, only variable production costs are transferred.These costs are generally materials, direct labor, and variable overhead. Variable cost has the major advantage of encouraging maximum profitsfor the entire firm when excess capacity exists. This will be illustrated later. The obvious problem is that the selling division must absorb all of itsfixed costs. That division is now a loss division, nowhere near a profit center.

With these issues in mind, how well do cost-based transfer prices match with the evaluation criteria?

Goal Congruence

Full-cost transfer prices generally produce suboptimal profits for the firm as a whole. Variable-cost transfer prices generate an optimal firm-wideprofit when the selling division has excess capacity. Otherwise, market prices yield optimal firm-wide profits. In general, the definition of themost goal-congruent transfer price is out-of-pocket costs plus any opportunity cost of transferring to the next division. Usually, out-of-pocketcosts are the variable costs. The opportunity cost is the contribution margin earned from the best alternative use of the seller's capacity. Whenthere is no excess capacity, the out-of-pocket cost plus opportunity cost equals the market price. These relationships are summarized in Figure11.2.

Figure 11.2: Goal-congruent transfer prices

The following example highlights these concepts. Assume that Division A sells to Division B. The output of Division A is Product A, which can besold to an outside market or to Division B to be processed further and sold as Product B. One unit of Product B uses one unit of Product A. InDivision A, variable costs are $100 per unit, and Product A sells for $175. In Division B, additional variable costs are $200 per unit, and ProductB sells for $350. This scenario is diagrammed in Figure 11.3. Arrows indicate costs flowing out of the divisions and revenues flowing into them.

Figure 11.3: Diagram of example transaction possibilities

Suppose Division A has excess capacity. Thus, there is no opportunity cost of transferring to Division B, and the company would receive acontribution of $50 per unit ($350 − $200 − $100), assuming that these units do not increase total fixed costs. A full-cost transfer price,however, might not promote a transfer. If the fixed costs per unit for Products A and B totaled more than $50, Division B would not accept atransfer since its costs would be more than $350 per unit. Consequently, the full-cost transfer price is not goal congruent. Using a variable-costtransfer price, Division B would accept the units since now its total cost of $300 per unit is less than $350. The variable-cost transfer price is,therefore, goal congruent.

Now suppose that Division A has no excess capacity—all units produced can be sold to the outside market for $175. By selling outside insteadof transferring to Division B, the company would receive a contribution of $75 per unit ($175 − $100) rather than just $50 ($350 − $200 −$100). A variable-cost transfer price, however, would not achieve this higher profit because Division B would readily accept transfers to earn $50per unit. In contrast, a market price would be goal congruent. With a transfer price of $175, Division B's costs would total $25 more than itsrevenue ($350 − $200 − $175), so it would not take any units from Division A.

We summarize these analyses using the preceding decision rule:

Excess capacity:

Goal congruent transfer price = Out-of-pocket cost + Opportunity cost = $100 + $0 = $100

No excess capacity:

Goal congruenttransfer price	=	Out-of-pocket cost +Opportunity cost
	=	$100 + ($175 − $100) = $175

Performance Evaluation and Autonomy

Clearly, a variable-cost transfer price provides little help in performance evaluation if the division is considered to be a profit or investmentcenter. Autonomy is also violated since close working relationships and much exchange of data are expected. When using full-cost transferprices, an added profit percentage is necessary to get the seller to a profit position. It is difficult to support any cost-based approach as a strongperformance evaluation method for profit centers. Cost-based transfer prices are best suited to cost centers.

Administrative Cost

Cost-based transfer prices are easy to obtain since they are outputs of the cost accounting system. Perhaps this is why, in spite of itsweaknesses, cost-based transfer pricing is the most widely used transfer pricing approach.

Negotiated Price

The use of negotiated transfer prices is often suggested as a compromise between market-based and cost-based transfer prices. Realadvantages may exist in allowing two division managers to arrive at the transfer price through arm's-length bargaining. The self-interests of thedivision managers may serve the company objectives. Negotiated prices are helpful when:

1. Cost savings occur from selling and buying internally.

2. Additional internal sales fill previously unused capacity, allowing the buyer and seller to share any incremental profit.

As long as the negotiators have relatively equal power positions, negotiations can create a quasi-free market. Friction and bad feelings that mayarise from centrally controlled transfer prices may be eliminated.

Goal Congruence

Often, the company as a whole benefits from the buying and selling divisions negotiating a price that is agreeable to both parties. Fairness is anissue that must be weighed. The firm as a whole will win if the divisions elect to enter negotiations freely.

Performance Evaluation and Autonomy

A negotiated price may be a suitable surrogate for a market price. A market atmosphere is created if buyers and sellers are free to go outsideand if neither division has an unfair power position—such as a monopoly position for purchases or sales.

Negotiations can be between buyer and seller alone or involve the corporate office. If negotiations lead to arbitration by the corporate office orif corporate policies interfere with free negotiations, autonomy suffers. The corporate office has the delicate problem of keeping hands off andyet monitoring divisional dealings to prevent significant noncongruent behavior.

Administrative Cost

Negotiations are often expensive, consume time of key executives, and may cause an internal unit to be created to handle these relationships. Ifintracompany sales are important to a division, its managers must put a high priority on these negotiations. Its sales and profit levels are atstake. In highly integrated companies, negotiation costs can be a major operating expense.

Dual Transfer Prices

A dual transfer pricing system allows the selling division to "sell" at a real or synthetic market price (such as full cost plus a profit percentage).The transfer price to the buying division is usually the variable cost (plus perhaps identifiable opportunity costs). Use of dual transfer prices hasbeen suggested as a way of creating a profit, and thus a positive motivation, in both the selling and buying divisions. Such a system, however,does expand the corporate office accounting task. Intracompany sales and duplicate profits have to be eliminated before total company profitscan be determined.

Goal Congruence and Performance Evaluation

The advantages of a dual transfer price system rest on being able to evaluate performance of both units as profit centers and to encouragebehavior that will benefit the firm as a whole. Thus, the dual system provides the buying division with incremental cost information and at thesame time allows the selling division to show a profit. Such a system encourages the congruence of divisional goals with company-wide goals.

If the selling division has substantial fixed costs to cover, a danger does exist that the buying division will sell at cut-rate prices and fail to coverall fixed costs. Here active corporate-level monitoring may be needed.

Autonomy and Administrative Cost

Costs and corporate interference are the practical considerations and the major obstacles to the use of dual transfer pricing systems. From anaccounting point of view, each division records its own transactions, and the central office must monitor, record, and track intracompanydealings, a clear violation of autonomy. In financial statements for the combined company, accounts representing intracompany transactions areeliminated. For example, a selling division will record a sale and establish a receivable; a buying division will record a purchase and set up apayable. In eliminating the intracompany accounts, any intracompany profits in the buying division's inventory will be adjusted out. The homeoffice must have a special accounting system to track all transactions of a dual pricing system. These extra costs must be outweighed by thebenefits of better performance evaluation and goal congruence.

Commonly, the dual transfer pricing system is an academic approach to solving transfer pricing conflicts. But occasionally, a real world firm willput a dual pricing system in place. Given the right circumstances and intent of management, a dual system can generate the desiredcombination of benefits.

Evaluating Transfer Pricing Methods According to the Criteria

Having discussed the transfer pricing criteria and the methods commonly used, an assessment of the relative strengths and weaknesses is asfollows:

	Goal congruence	Performanceevaluation	Autonomy	AutonomyAdministrativecost
Market prices	Strong	Very Strong	Very Strong	Low, if available
Cost-basedprices:
Actual cost	Poor	Poor	Poor	Very Low
Full cost plusprofit	Poor	Average	Average	Low
Variable cost	Strong	Very Poor	Poor	Often Low
Negotiatedprices	Strong	Strong	Strong to Poor	High
Dual prices	Strong	Strong	Poor	High
	(Variable Cost)	(Market Price)

Remember that specific cases can produce very different answers in each area. Clearly, no one transfer price serves all purposes. Managers mustrank their priorities and select transfer pricing policies that fit the situation. Perhaps the goal really is to select a transfer pricing policy thatcreates the least disruption or adverse managerial behavior.