Capital Investment Evaluation and Ranking Investment (preferred writer Dr Traveller

The Evaluation Methods

The evaluation methods discussed here are:

Nearly all managerial accountants agree that methods using present value (Methods 1a and 1b) give the best assessment of long-terminvestments. Methods that do not involve the time value of money (Methods 2 and 3) have serious flaws; however, since they are commonlyused for investment evaluation, their strengths and weaknesses are discussed.

Net Present Value Method

The net present value (NPV) method includes the time value of money by using an interest rate that represents the desired rate of return or, atleast, sets a minimum acceptable rate of return. The decision rule is:

If the present value of incremental net cash inflows is greater than the incremental investment net cash outflow, approve the project.

Using Tables 1 and 2 found at the end of this chapter, the net cash flows for each year are brought back (i.e., discounted) to Year 0 andsummed for all years. An interest rate must be specified. This rate is often viewed as the cost of funds needed to finance the project and is theminimum acceptable rate of return. To discount the cash flows, we use the interest rate and the years that the cash flows occur to obtain theappropriate present value factors from the present value tables. A portion of Table 1 appears below showing the present value factors (theshaded numbers), corresponding to an interest rate of 12 percent, for each year during the Clairmont Timepieces project's life.

These present value factors are used in Figure 10.2 to discount the yearly cash flows to their present values. In Figure 10.2, the net cashinvestment ($95,000) is subtracted from the sum of cash-inflow present values ($137,331). When the residual is positive, the project's rate ofreturn (ROR) is greater than the minimum acceptable ROR. If:

Present value of incremental net cash inflows ≥ Incremental investment cash outflows

then:

Project's ROR ≥ Minimum acceptable ROR

Net present value is the difference between the present value of the incremental net cash inflows and the incremental investment cashoutflows. If net present value is zero or positive, the project is acceptable. When the sum is negative, the project's ROR is less than the discountrate. If:

Present value of incremental net cash inflows < Incremental investment cash outflows

then:

Project's ROR < Minimum acceptable ROR

If net present value is negative, the project should be rejected.

Figure 10.2: Net present value of capital investment cash flows

The Interest Rate. What interest rate should be used for discounting the cash flows? This rate has many names that help explain its source anduse. Among them are:

1. Cost of capital – a weighted-average cost of long-term funds. Only projects that can earn at least what the firm pays for funds should beaccepted. Later, we illustrate a calculation of cost of capital.

2. Minimum acceptable rate of return – a particular rate that is considered to be the lowest ROR that management will accept.

3. Desired rate of return, target rate of return, or required rate of return – a rate that reflects management ROR expectations.

4. Hurdle rate – a threshold that a project's ROR must "jump over" or exceed.

5. Cutoff rate – the rate at which projects with a higher ROR are accepted and those with a lower ROR are rejected; often the rate where allavailable capital investment funds are committed.

A firm will use one or more of these terms as its discount rate. While these terms sometimes produce different rates in the business world, wewill use these terms interchangeably here. Generally, if a project's ROR is below the chosen discount rate, it is rejected; above this rate, theproject is acceptable. Still, whether it is funded depends on the availability of capital funds.

In the Clairmont Timepieces example, we assume that management has decided that 12 percent is the minimum acceptable rate of return.Calculations needed to obtain a net present value are shown in Figure 10.2. The net present value is a positive $42,331; therefore, the projectearns more than a 12 percent ROR. The net present value method does not provide information about the project's exact ROR; it merelyinforms whether the project is earning more than, less than, or equal to the minimum acceptable ROR.

If other discount rates had been selected, we would find the following net present values:

Notice that, as the interest rate increases, the present values of the future cash flows decrease. At 30 percent per year, the project's net presentvalue is negative, and the project is unacceptable. The project's rate of return must be between 28 and 30 percent.

Project Ranking. Even though a project has a positive net present value, too many attractive projects may exist, given the investment dollarsavailable. A ranking system is needed. We can rank projects by the amount of net present value each generates, but this ignores the relativesize of the initial investments. An extension of the net present value method is the profitability index. It is found by dividing the present valueof a project's net cash inflows by its net initial investment. The resulting ratio is cash in to cash out. The higher the ratio is, the more attractivethe investment becomes. Notice that an acceptable project should have a profitability index of at least 1. The following projects are ranked bythe profitability index.

We would typically accept projects with the highest profitability index until we exhaust the capital budget or the list of acceptable projects.

Internal Rate of Return (IRR) Method

The internal rate of return is the project's ROR and is the rate where the:

Net initial investment cash outflow = Present value of the incremental net cash inflows

Without calculator or computer assistance, the specific ROR is found by trial and error. We search for the rate that yields a zero net presentvalue.

In the Clairmont Timepieces example, the internal rate of return was found to be between 28 and 30 percent. The net present value at 28percent is positive and at 30 percent is negative. By interpolation, we can approximate a "more accurate" rate as follows:

In most cases, however, knowing that the rate is between 28 and 30 percent is adequate.

Estimating the Internal Rate of Return. By using Table 2 and knowing certain project variables, we can estimate other unknown variables,including a project's internal rate of return. This estimate requires that the annual net cash inflows be an annuity. The variables and a sampleset of data are:

If we know any three of A, B, C, or D, we can find E and the missing variable. A variety of questions can be answered:

1. What is the internal rate of return of the project? If A, B, and C are known, we can calculate E and find D as follows:

E = A ÷ C

$37,910 ÷ $10,000 = 3.791

On Table 2, we go to the 5-period (year) row and move across until we find 3.791 (E) in the 10 percent column (D). At 10 percent, the cashoutflow ($37,910) equals the present value of the net cash inflows (3.791 X $10,000). The internal rate of return is 10 percent.

2. What annual cash inflow will yield a 10 percent IRR from the project? If A, B, and D are known, we can find E and calculate C. E is found inTable 2 by using five years and 10 percent ROR. The annual cash inflow is found as follows:

C = A ÷ E

$37,910 ÷ 3.791 = $10,000 per year

We need $10,000 per year in cash inflow to earn a 10 percent IRR.

3. What can we afford to invest if the project earns $10,000 each year for five years and we want a 10 percent IRR? If we know B, C, and D, wecan find E and then calculate A. The investment is found by using the annual net cash inflow and 3.791 as follows:

A = C X E

$10,000 X 3.791 = $37,910

We can pay no more than $37,910 and still earn at least a 10 percent return.

4. How long must the project last to earn at least a 10 percent IRR? If we know A, C, and D, we calculate E and find B as follows:

E = A ÷ C

$37,910 ÷ $10,000 = 3.791

For a 10 percent IRR, 3.791 is on the 5-period row. The project's life must be at least five years.

Most spreadsheet software and business calculators have built-in functions to find the internal rate of return. This simplifies the calculationburden that has limited its use in the past.

Project Ranking. Since each project has a specific rate of return, ranking projects under the IRR method is relatively simple. All projects arelisted according to their rates of return from high to low. The cost of capital or a cutoff rate can establish a minimum acceptable rate of return.Then, projects are selected by moving down the list until the budget is exhausted or the cutoff rate is reached.

Reinvestment Assumption. The internal rate of return method assumes that cash flows are reinvested at the project's internal rate of return.While this assumption may be realistic for cost of capital rates, it may be wishful thinking for projects with high internal rates of return. Thisissue, however, is best left to finance texts and courses.

High Discount Rates. A concern exists about the use of high discount rates in present value methods. A project with significant long-termpayoffs may not appear favorable because the long-term payoffs will be discounted so severely. Even huge cash inflows due ten years or moreinto the future appear to be less valuable than minor cost savings earned in the first year of another project. High discount rates may encouragemanagers to think only short term, to ignore research, market innovations, and creative product development projects, and to ignore long-termenvironmental effects. Thus, positive or negative impacts can result from the wise or unwise use of accounting tools and policies.

The Payback Period Method

The payback period method is a "quick and dirty" evaluation of capital investment projects. It is likely that no major firm makes investmentdecisions based solely on the payback period, but many ask for the payback period as part of their analyses. The payback period method asks:

How fast do we get our initial cash investment back?

No ROR is given, only a time period. If annual cash flows are equal, the payback period is found as follows:

Net initial investment ÷ Annual net cash inflow = Payback period

If the investment is $120,000 and annual net cash inflow is $48,000, the payback period is 2.5 years. We do not know how long the project willlast nor what cash flows exist after the 2.5 years. It might last 20 years or 20 days beyond the payback point.

If annual cash flows are uneven, the payback period is found by recovering the investment cost year by year. In the Clairmont Timepiecesexample:

In Year 3, the cost is totally recovered, using only $15,000 of Year 3's $20,000 (75 percent). The payback period is 2.75 years.

The payback method is viewed as a "bail-out" risk measure. How long do we need to stick with the project just to get our initial investmentmoney back? It is used frequently in short-term projects where the impact of present values is not great. Such projects as efficiencyimprovements, cost reductions, and personnel savings are examples. Several major companies set an arbitrary payback period, such as sixmonths, for certain types of cost-saving projects.

Using the Payback Reciprocal to Estimate the IRR. The payback period can be used to estimate a project's IRR, assuming a fairly high ROR (over20 percent) and project life that is more than twice the payback period. For example, if a $40,000 investment earns $10,000 per year for anexpected 12 years, the payback period is four years. The reciprocal of the payback period is 1 divided by 4 and gives an IRR estimate of 25percent. From Table 2 for 12 years, the present value factor (payback period) of 4 indicates a rate of return of between 22 and 24 percent. Thepayback reciprocal will always overstate the IRR somewhat. If the project's life is very long, say 50 years, the payback reciprocal is an almostperfect estimator. (See the present value factor of 4.000 for 25 percent and 50 periods on Table 2.)

Ranking Projects. When the payback period is used to rank projects, the shortest payback period is best. Thus, all projects are listed from lowto high. A firm's policy may say that no project with a payback period of over four years will be considered. This acts like a cutoff point. Afterthat, projects would be selected until capital funds are exhausted. The major complaints about the payback period method are that it ignores:

1. The time value of money.

2. The cash flows beyond the payback point.

These are serious deficiencies, but the method is easily applied and can be a rough gauge of potential success.

Accounting Rate of Return Method

This method:

1. Ignores the time value of money.

2. Presumes uniform flows of income over the project's life.

3. Includes depreciation expense and other accounting accruals in the calculation of project income, losing the purity of cash flows.

In fact, we only discuss this approach because many internal corporate performance reporting systems use accrual accounting data. Manycompanies use discounted cash flows for investment decisions but report actual results using accrual income and expense measures.

The accounting rate of return (ARR) method attempts to measure the return from accrual net income from the project. The ARR subtractsdepreciation expense on the incremental investment from the annual net cash inflows. Other accrual adjustments may also be made. Thegeneral formula is:

The average investment, the denominator, is the average of the net initial investment and the ending investment base ($0 if no salvage valueexists). This is the average book value of the investment over its life. Some analysts prefer to use the original cost of the investment orreplacement cost as the denominator. The numerator is the annual incremental accrual net income from the project. To illustrate, assume thefollowing:

ARR calculations are:

The 25 percent must be viewed relative to other projects' ARR and cannot be compared to present value rates of return. For ranking purposes,projects are ranked from high to low. An arbitrary percentage may be set as a minimum rate, similar to an accrual return on equity.

Another problem with the ARR is the impression it gives of an increasing ROR on an annual basis as an asset grows older. A manager would seethis project's performance on annual investment center responsibility report as follows:

The average annual book value declines each year, and net income is assumed to remain constant. As the asset gets older, the ARR increases. Itis tempting for managers to reject any proposal that will make their performance reports look less favorable. This is particularly true when theirbonuses are tied to accrual accounting performance numbers. Managers will be biased toward sticking with older assets with higher accountingrates of return. They forego new investments that offer new technology, lower operating costs, and greater productivity.