Leadership paper

These slides compliment the Leadership chapter and additional modules in the  course reading packet.  

Together these should be used to formulate your leadership self‐assessment.

To understand leadership and our roles as leaders and managers, we need to  consider the leader in context.  

Research on leadership has focused on the traits of leaders, the behaviors they  enact, and how they make decisions.  

However, one size does not fit all.  Different leader styles and behaviors are needed  depending on the characteristics of the followers and the situation.  How one might  lead unskilled workers would be very different than how one might lead  experienced professionals.  Some job tasks are more routine while others call for  greater creativity and flexibility.  Understanding the demands of the situation and  the needs of followers is critical to effective leadership.

Lets break down this transactional model.  First consider the characteristics of leaders.  

Many years of research have attempted to identify those traits that typically characterize  leaders.  The six traits represented here are those most consistently identified among  successful leaders.  Certainly leaders tend to have high energy levels, tend to be intelligent  and are self‐confident.  Other traits are more situation dependent.  For example a leader of  a multi‐disciplinary team will likely not have specific task knowledge of all the disciplines  within the team.  The leader in this situation needs to rely on the task knowledge of her  team members.  Similarly, while many leaders are dominant, increasingly servant  leadership has attracted attention.  Charisma is often seen as a trait of public figures, but  may or may not be a feature among other leadership situations.

The four leader behaviors listed here represent degrees of focus of the leader with respect  to their followers.  Leaders may focus attention on the well being and satisfaction of their  members (consideration) or may focus more attention on defining and directing the work.   Some models place consideration and structure on a continuum and suggest a dynamic  tension between focus on the tasks versus relationships in the team.  Certainly, the leader  subordinate relationship is one of exchange.  The leader provides direction, guidance,  resources and rewards and in turn receives the work, attention, and commitment of the  follower.

Finally, leaders may differ in the extent to which they involve followers in deciding what  needs to be done and how to do the work.  Some leaders tend to be more autocratic.  The  consultative style involves asking for input from key members, and then making decisions,  while the participative style involves more direct involvement of members in decisions.   The participative style requires transparency and open dialog, and implies that the leader is  open to influence from the members.  Delegation requires a great deal of two way trust in  that the leader gives a great deal of discretion to the follower in what and how to do the  work.

The importance and value of different leader traits, behaviors and decision styles  depends on the characteristics of the followers.  When followers have a great deal  of competence and maturity, less directive forms of leadership are needed.  These  workers appreciate and thrive on a great deal of independence, autonomy and self  direction.  A highly directive leader will put unnecessary structure on the task and  be seen as intrusive.  A directive leader with such followers would be criticized as a  “micro manager.”

Leading in a situation of high demographic dissimilarity requires a leader who is  much more attuned to the needs of the followers.  When everyone is the same it is  easy to assume that they all want and need the same things.  However, as people  differ in backgrounds, age, maturity, etc., they have widely different needs and  views of work.  Additionally, when a great deal of diversity exists, more attention to  the interactions and interpersonal relations among workers is needed and more  attention needs to be given to the relationships between the leader and members.   Trust, loyalty and support are key aspects of leader‐member relationships.

The second determinant of effective leader actions is the characteristics of the  situation.  

Economic conditions and the selection system may determine characteristics of the  workforce.  Additionally economic conditions affect the stability of the organization,  its market and what it needs to do to be competitive.  

Some tasks are more concrete and stable and can thus be routinized more  effectively.  Other tasks require a great deal of flexibility.  Bureaucratic cultures are  designed for standardization and require much more direction while  entrepreneurial cultures require more innovation, autonomy and flexibility.  

Characteristics of the leader’s position may determine how much and what forms  of power the leader has to influence or control the situation.  

The extent to which leaders involve subordinates in directing the work depends on  characteristics of the task and the leaders inclination.

Note first that while these are represented as dichotomies (e.g. democratic versus  autocratic) both dimensions can be seen as continua, with degrees of directive and  democratic orientation.  

The upper right quadrant is the most autocratic‐directive style, with little flexibility given to  the worker.  The lower left quadrant is most participative with a great deal of autonomy  given to the worker.

6

Path‐Goal Theory is a form of situational leadership model.  Path‐Goal theory  stipulates that subordinates are motivated by a leader only to the extent they  perceive this individual as helping them to attain valued goals.

Effective leadership determined by complex interaction of leader behaviors,  subordinate characteristics, and aspects of the work environment.

Charismatic leaders exert especially powerful effects on followers by virtue of their  commanding confidence and clearly articulated visions.  Some characteristics of  charisma are identified here.  

While charismatic leaders tend to have a devoted following there are two  particularly important things to note.

First, charisma is not a necessary condition to be a leader.  Clearly we have  reviewed a number of leadership behaviors and styles that when appropriately  applied will be successful regardless of charisma.  

Second, charisma is only one aspect of transformational leaders.

Transformational leaders are able to articulate a vision for the future that drives  change toward higher goals.  While many transformational leaders are charismatic,  the critical factors are the leader’s ability to stimulate thinking, engage followers  and inspire.  

For this reason, transformational leaders are able to facilitate change by inspiring,  challenging and engaging.  A key aspect of transformational leadership is being able  to articulate a strong empowering vision and sense of mission for the organization.  

Note that a differentiating factor between transformational leaders and strictly  charismatic leaders, is that charismatic leaders focus on getting followers to do  what the leader wants them to do, while the transformational leader has the effect  of people wanting to do what achieves the vision and mission.

The transformational model of leadership suggest that within the context of the leader and  follower characteristics and culture of the organization, leaders’ transformational behaviors  will effect followers and work groups to increase motivational factors, identification and  capabilities.  

These result in outcomes of greater commitment, satisfaction and performance.

10

The image here depicts how vision fits with other aspects of  leadership.  

Transformational leaders are able to articulate a clear and  elevating vision.

Vision should provide a vivid picture of a future state.

Vision serves the purpose of inspiring and stimulating the  development of effective strategies. Strategies much then be  converted into tactics that will be carried out in daily operations.  

The vision provides common direction

Effective management and leadership requires a balance of both transactional  management and transformational leadership.  Transactional leadership and  management skills are needed for effective day‐to‐day operations.  The  implementation of tactics requires clear goals and operating procedures.  Thus,  transactional attention to task and human resource needs is necessary. This  requires understanding the needs of people and the situations in which we lead.

However, in today’s business environment change has become constant.   Transformation skills to clearly articulate a vision and to keep the organization  navigating the ever changing paths to accomplish that vision are increasingly  needed.  In many situations leadership means multiple people, each taking on  different roles of leadership. 

As you study the material for this leadership module, consider work life as you have  experienced it, and think about how situations, coworkers, and leaders differ.   Consider your own beliefs, behaviors and styles to understand what situations you  are prepared to lead, and what areas you need to work on should you find yourself  in different situations.