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Introduction Générale

Avec la mondialisation de l'économie, où l'environnement fortement concurrentiel des entreprises n'acceptent aucune erreur de gestion, la plupart des entreprises des pays en voie de développement tant du secteur public que privé font face à des difficultés énormes de gestion. Entre autres, l’on peut citer la gestion des approvisionnements et des stocks qui constitue de plus en plus une préoccupation des dirigeants d'entreprises. Aussi, les entreprises sont- elles astreintes à l'élaboration des politiques leur permettant d'atteindre leurs objectifs stratégiques à travers une distribution régulière et croissante de leurs produits. Toutefois, en amont de toute distribution de produits finis, l'approvisionnement en intrants constitue une action d'importance capitale, en ce sens qu'elle se justifie par le souci légitime de pérenniser le cycle d'exploitation.

Par contre en Afrique, et particulièrement au Niger, l’approvisionnement apparaît un peu comme le « parent pauvre » des autres fonctions des entreprises. Son importance pour l’organisation demeure encore trop souvent méconnue aux yeux de certains dirigeants qui ne la perçoivent pas comme une fonction stratégique, source de grande valeur. Pourtant, dans ce pays enclavé où le port le plus proche est à plus de 1 000 km des centres économiques, une rigueur de gestion dans ce domaine s’impose car la plupart des biens et services sont acquis de l’extérieur. A cela viennent se greffer, les contingences du marché international en termes d’évolution des prix, les aléas de toutes sortes qui agissent sur les délais d’approvisionnement et les coûts inhérents à la gestion de stocks (entreposage, transport, assurance, etc.).

Pourtant, les performances de l’organisation en termes de compétitivité, d’efficience et de rentabilité sont fonction des choix faits au niveau de la fonction approvisionnement. Celle-ci a pour mission la satisfaction des besoins en marchandises, matières, composantes, fournitures et services divers nécessaires aux opérations commerciales ou industrielles de l’entreprise. Sa mission commence dès l’apparition des besoins. Dans certains cas il faut anticiper les besoins. Son engagement débute par l’acte d’achat et prend fin après la livraison reconnue conforme en quantité, en qualité, stockée ou remise au service utilisateur et que le fournisseur ait été payé.

A l’instar des autres sociétés du Niger, la société Sahélienne de communication fait face à ce défi majeur de gestion efficace des approvisionnements. C’est pour cette raison que nous avons consacré notre étude sur « l’Analyse des procédures d’approvisionnement dans une société de télécommunication : cas de la société Sahélienne de Communication (SahelCom)  ».

Ce sujet demeure une préoccupation pour les entreprises des télécommunications Africaines et particulièrement au Niger où la grande majorité des biens et services sont acquis de l’extérieur.

Notre travail s’articule autour de trois (3) chapitres. Le premier est consacré au cadre théorique et méthodologique de l’étude où nous avons formulé notre problématique, et annoncé la méthodologie utilisée pour conduire la présente étude. Le deuxième chapitre, quant à lui, traite du cadre opératoire de l’étude qui comporte la présentation de SahelCom et la description de la pratique actuelle de la gestion des approvisionnements de cette entreprise. Enfin le troisième chapitre intitulé analyse de la gestion des approvisionnements à Sahelcom présente les résultats sur les différentes variables identifiées ainsi que les forces et les faiblesses qui y sont liées et formuler des recommandations en vue d’améliorer la gestion des approvisionnements de cette entreprise.

Chapitre I : Cadre théorique et méthodologique.

A travers le présent chapitre, nous allons d’abord poser la problématique liée à la gestion des approvisionnements à Sahelcom qui est l’objet de la recherche, ensuite présenter ou faire ressortir tout ce qui cadre avec la procédure d’achat. Etant donné que celle-ci est une partie intégrante des approvisionnements, il sera passé en revue les concepts régissant l’approvisionnement même, ainsi que ceux relatifs aux achats, et enfin dégager la méthodologie sur laquelle repose ce travail.

I. Problématique

1.1 Analyse de la situation

A l'image de la santé d'un corps, la vigueur d'une entreprise ne peut être appréciée que par ses différentes composantes fonctionnelles (fonction ressources humaines, fonction finances, fonction production, fonction commerciale,….). La fonction approvisionnement peut être considérée, sans doute, comme l'une des fonctions qui se trouve être de première importance dans une entreprise et ne peut être en général disjointe de la politique générale de celle-ci. Malgré cela, elle est considérée dans bon nombre de sociétés comme une fonction de second plan. Ainsi, la gestion des approvisionnements en matières sont réduits à l'organisation et au rangement des produits dans les magasins puis à leur consommation au sein de l'entreprise.

Pourtant, l’incohérence ou l’absence de la politique en matière de gestion des approvisionnements demeure un obstacle de taille pour la compétitivité des entreprises. Au rang de celles-ci figure la Société Sahélienne des Communications (SahelCom) du Niger, une entreprise de la téléphonie mobile et de l’Internet.

Cette société rencontre plusieurs difficultés dont entre autres :

· un management stratégique défaillant ;

· une gestion des ressources humaines caractérisée par un déficit de lien de subordination ;

· une gestion d’ inadéquation des approvisionnements.

Pour ce qui est du dernier point, le service approvisionnement en a souffert durant les dix (10) années d’activités de l’entreprise. D’innombrables insuffisances majeures ont été relevées au niveau de la fonction approvisionnement de cette entreprise. Le service fournit beaucoup d’efforts en vue d’atteindre les objectifs et missions qui lui sont assignés. Ces efforts n’ont toujours pas produit les résultats escomptés et les problèmes sont importants dont entre autres :

· une inadéquation entre les besoins et les quantités commandées ;

· un déficit de communication entre les différents acteurs impliqués ;

· la non-conformité de la qualité des produits ;

· des ruptures de certaines catégories de produits du au non-respect de délai de livraison par les fournisseurs ;

· l’absence de mise en concurrence des fournisseurs pour certains types de produits.

1.2 Énoncé du problème

Compte tenu de l’analyse qui vient d’être faite, il est impératif qu’une réflexion soit faite afin d’apporter les solutions idoines aux disfonctionnements constatés.

La question principale de l’étude est : « comment comprendre la Gestion des Approvisionnements de la Société Sahélienne de Communications (SahelCom) du Niger » ?

Deux questions spécifiques s’articulent autour cette question principale :

· En quoi consiste la Gestion des Approvisionnements à SahelCom ?

· Quel est l’impact de la structure organisationnelle sur la GA ?

1.3 Intérêt de l’étude

1.3.1 Intérêt Scientifique

Etant donné que ce travail est un travail de recherche orientée dans le domaine de la gestion des approvisionnements, il constitue un document qui met en évidence des données réelles, qualitatives et vérifiables pouvant servir à d'autres recherches ultérieures.

1.3.2 Intérêt Social

Cette étude peut être utile pour les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement et de stocks et les responsables logistique car elle lui fournira les renseignements que les gestionnaires des stocks sont susceptibles d’utiliser pour réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage,…) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable.

II. Objectifs de l’étude

L’objectif global de cette étude est de chercher à comprendre comment améliorer la qualité de la gestion des approvisionnements de cette société pour une planification adéquate des biens et services demandés.

Les objectifs spécifiques de cette étude sont :

· faire l’état de lieu de la fonction approvisionnements de SahelCom particulièrement la gestion achat;

· identifier les faiblesses liées à la gestion des approvisionnements ;

· analyser les insuffisances de la fonction des approvisionnements ;

· proposer des solutions possibles pour améliorer son bon fonctionnement.

III. Hypothèse de recherche.

Pour N'DA, P. (200 :15), « l'hypothèse est une proposition de réponse ou une prédiction fondée sur la logique de la problématique et des objectifs de recherche ». Pour LAMBIN (1990 :25), l'hypothèse est définie comme une supposition conjoncturelle qui constitue une réponse à la question posée ».

Pour notre part, nous dirons que l'hypothèse du travail est une réponse présupposée à un problème que l'on peut confirmer ou infirmer après recherche

Partant de cette définition nous pouvons ainsi supposer que, « la performance de la gestion des approvisionnements de SahelCom dépend de la conception d’un système efficace d’approvisionnement, d’une bonne politique et des procédures adéquates des achats et d’une structure adaptée à l’entreprise ».

3.1 Présentation des variables.

Afin de mieux vérifier notre hypothèse, nous l’avons opérationnalisée en faisant ressortir nos variables indépendantes(ou variables explicatives) et dépendantes (ou variables expliquées).

3.1.1 Les variables explicatives

Appelées aussi variables indépendantes, elles sont définies comme des variables de cause à effet, car elles influent sur les variables dépendantes. Elles sont des variables contrôlables et orientables pour produire un effet souhaitable.

C’est ainsi, pour notre modèle nous avons :

· le système d’approvisionnement

· l’organisation du système ;

· la planification ;

· les objectifs ;

· les différentes méthodes d’approvisionnement ;

· la logistique d’approvisionnement.

· les politiques et les procédures des achats

· les procédures des achats ;

· le code de procédure ;

· les politiques des achats ;

· la structure organisationnelle

· l’organigramme de la DLA ;

· la description des tâches et les responsabilités ;

· les ressources humaines ;

· la prise en compte des attentes des services utilisateurs ;

· l’efficacité de la structure.

3.1.2 Les variables expliquées.

Appelée également variables dépendantes, ces variables expliquées subissent chacune un effet pour expliquer un phénomène. Dans le cadre de l’amélioration de la gestion des approvisionnements, les variables expliquées retenues sont :

· la planification (maîtrise des besoins) ;

· l’acquisition des biens (en quantité, qualité, en temps et au moindre coût) ;

· la structure organisationnelle (adéquation des ressources aux activités).

La relation f définie par les deux variables se présente sous la forme de :

Y = f (SA, PPA, SO), avec :

Y = performance de la GA

SA = Système d’Approvisionnement

PPA = Politiques et Procédures d’Achat

SO= Structure Organisationnelle

Le modèle ainsi conçu est schématisé sur la figure ci-dessous :

Figure 1 : Modèle conceptuel d’un système de Gestion des Approvisionnements

Source : nous même

IV. Revue littéraire

Dans cette section nous allons faire le point faire les avis des divers auteurs qui ont traité sur la gestion des approvisionnements et définir les concepts qui y sont liés.

4.1 Les approvisionnements

4.1.1. Définition du concept approvisionnement

Le terme anglais d’approvisionnement est : « Procurement » ou parfois, dans un concept organisationnel plus vaste, « Materials Management ».

Selon Pierre Gobeil (1985 :72), l’approvisionnement a pour objet d’assurer la fourniture d’un produit apte à remplir un certain service dans l’entreprise (ou auprès des clients de l’entreprise s’il s’agit de revendre en l’état) dans la qualité voulue, à la date voulue, et ceci, au moindre coût final.

Pour A.P.A.S.P (1969 : 3), ‘’la fonction « Approvisionnement » consiste en l’ensemble des actions nécessaires à l’obtention, par l’unité économique, des biens et services qui lui sont indispensables pour l’accomplissement de sa vocation."

Selon C. ALAZARD et S. SEPARI (2008 :210), l’approvisionnement est une fonction d’exécution qui consiste à déterminer les quantités à acheter et le délai demandé pour chaque commande, à assurer la traçabilité des commandes passées, à assurer la réception des livraisons et en surveiller la qualité.

Ces quelques définitions illustrent bien un certain consensus des auteurs sur le concept approvisionnement aujourd’hui. Les activités du service approvisionnement commencent d’abord par la planification même du besoin, jusqu’au moment où le bien est reçu, payé, entreposé, utilisé et, le cas échéant, mis au surplus ou rebuts. Il y’a lieu que ces processus soient adaptés à la politique de gestion des approvisionnements spécifique de chaque entreprise.

4.1.2. L’organisation de la fonction approvisionnement

Selon Hode Lucien (2006 : 2), la fonction approvisionnement doit être organisée en tenant compte de la politique de l’entreprise en matière des approvisionnements, de la nature de ses activités et de sa taille.

Toutefois, on constate qu’il existe une certaine ambiguïté entre la fonction approvisionnement et la fonction achat. Mais, dans une optique économique où les approvisionnements dépensent une part importante du chiffre d’affaires, il s’avère nécessaire d’intégrer dans cette approche les achats, la gestion de stock et le magasin. La fonction approvisionnement dans ce cas de figure englobe les achats, la gestion de stocks et la gestion des magasins.

Figure 2 : Structure organisationnelle de la fonction approvisionnement

SHAPE \* MERGEFORMAT

Source : Hode Lucien (2006 : 2)

4.1.3. Les objectifs de la fonction approvisionnement

De la définition du concept approvisionnement de Pierre Gobeil, (op cit P6), nous dégageons quatre principaux objectifs de la fonction approvisionnement à savoir :

· les objectifs d’exploitation : qui visent à produire ou à mettre à la disposition de l’entreprise des produits, biens et services en quantité suffisante qui lui permettra d’atteindre ses objectifs ;

· les objectifs de qualité : qui visent à produire ou à acquérir les produits, biens ou services avec le niveau désiré de qualité ;

· les objectifs de délai : qui visent à produire ou à mettre à la disposition de l’entreprise les produits, biens et services à temps voulus ;

· les objectifs de coûts : qui visent à produire ou à acquérir les produits, biens et services à un coût acceptable.

4.1.4. La planification des approvisionnements et l’expression des besoins

4.1.4.1 La planification des approvisionnements

D’après Hode Lucien (2006 : 2), il y a deux types de planification qui concernent l’approvisionnement : la planification des travaux qui entraîne la prévision en matériel et la planification des achats.

4.1.4.1.1 La planification des travaux

La planification des travaux consiste en une évaluation de la quantité de matériels nécessaires aux travaux, de la date approximative de livraison, et une estimation des coûts. Il est très important voire primordial que cette planification soit bien faite dans la mesure où la gestion de tout approvisionnement en dépend pratiquement. Ainsi, une mauvaise planification entraînera nécessairement une gestion par crise et des demandes en « urgence » donc des prix plus élevés.

Cette fonction relève de l’utilisateur des matériels qui doit nécessairement, s’il veut faire une évaluation assez précise, demander conseil auprès d’experts.

4.1.4.1.2 La planification des achats

Il s’agit là de mettre en œuvre un plan permettant d’obtenir des biens et services au bon moment, en qualité et quantité suffisantes et à moindre coût. Ce plan consiste à : il est nécessaire d’effectuer différentes études :

· définir le type de produits répondant le mieux aux besoins de l’utilisateur;

· rédiger un cahier de charges contenant la description détaillée des caractéristiques du biens ou services souhaités.;

· évaluer les modes d’acquisition les plus rentables, ou le type de commande le plus approprié.

4.1.4.2 L’expression des besoins

Selon Aicha AGUEZZOUL & Pierre LADET (2009 : 5 ) Avant d’effectuer un achat, il est nécessaire de définir exactement le produit que l’on veut acheter pour s’assurer qu’à la réception, la marchandise reçue satisfera l’utilisateur. C’est l’expression du besoin. L’expression du besoin est transcrite sur un document appelé "demande des biens ou services". C’est le document qui déclenche tout le processus d’achat, qui donne toutes les autorisations, qui respecte les budgets, et qui doit contenir toutes les informations nécessaires pour négocier l’achat.

Il est nécessaire aussi, de déterminer la qualité du produit qu’il faut obtenir en fonction de son application. Une qualité supérieure au besoin entraînera des coûts d’achat supplémentaires. Une qualité inférieure entraînera des coûts d’entretien souvent plus élevés que la moyenne dans ce domaine ou même le produit ne pourra pas être employé.

Selon Pierre Gobeil (1985 :78), la qualité d’un produit se définit par l’utilisation de normes, de spécifications, de dénomination d’association et de désignation généralement admise par l’ensemble des fournisseurs dans un secteur donné, plans, devis, etc. La demande des biens ou services une fois remplie en plusieurs copies doit être acheminée le plus rapidement possible au Service de l’Approvisionnement et les différentes copies distribuées suivant la désignation sur chacune d’elle. Il est essentiel que le magasinier conserve une copie exacte de la demande des biens ou services une fois complétée.

Cette fonction relève de l’unité requérante, et la source de l’approvisionnement y joue un rôle conseil.

4.1.5. L’importance de la fonction approvisionnement

Selon Pierre Zermati et Fabice Mocellin (2005 : 15), il n’est pas rare que le montant annuel des achats atteigne 50% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Suivant les branches d’activités, il peut même atteindre un pourcentage de 75%. Si l’on considère une entreprise où ce pourcentage est de 50%, une diminution du volume des commandes de 2% seulement, lié à une saine gestion des stocks, conduit à une économie égale à 1% du chiffre d’affaires ; elle est du même ordre de grandeur que les bénéfices distribués qu’elle permettrait théoriquement de doubler.

4.1.6. Les méthodes d’approvisionnement

Selon A. Dayan & al (2008 : 636), les deux questions fondamentales auxquelles doit répondre un gestionnaire de stock et des approvisionnements sont :

· Quand passer une commande ou lancer une fabrication ?

· Combien commander à chaque commande ?

Les réponses à ces deux questions fondamentales de A Dayan & al permettent de définir plusieurs systèmes d’approvisionnement à savoir :

· « Le système fixe » où la quantité approvisionnée est fixe et la période entre deux commandes fixe ;

· Le « système à point de commande » où la quantité approvisionnée est fixe et la période entre deux commandes variable ;

· Le « système à recomplètement périodique » où la quantité approvisionnée est variable et la période entre deux commandes fixe ;

· Les « systèmes mixes » combinaison du système à point de commande et celui à recomplètement périodique ou Politique mixte-réapprovisionnement à la commande.

4.1.6.1. Réapprovisionnement à date fixe et en quantité fixe : Quantité économique

Cette la méthode est la plus simple et la plus adoptée par des nombreuses entreprises pour des nombreux articles de consommation régulière et permanente. Cette méthode concerne principalement les articles de faible valeur. Sauf variations soudaines de consommation les quantités commandées sont voisines de la quantité économique compte tenu d'un stock de sécurité réduit.

4.1.6.2. Le système à point de commande ou seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement : commander une quantité fixe à période variable

Cette méthode, consiste à définir dans un concept de juste à temps, un seuil d’alerte qui doit permettre de déclencher la commande de façon que les produits soient livrés juste au moment de l’utilisation de la dernière unité en stock. Ce seuil ou point de commande est la quantité nécessaire en stock au moment de la commande pour satisfaire la consommation pendant le délai de réapprovisionnement. Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A, car elle demande un suivi permanent des stocks, ce qui peut entraîner un coût de gestion élevé. Soient :

· D : la demande moyenne,

· L : le délai de réapprovisionnement,

· Ss : le stock de sécurité,

· Q : la quantité fixe réapprovisionnée à chaque commande ;

· PC : Point de Commande

Le point de commande se calcule comme suit : PC = (D*L) +Ss

NB : la quantité fixe de commande Q est le plus souvent appelée Qe (Quantité économique).

La figure ci-dessous illustre la méthode d’approvisionnement selon le système à point de commande

Figure 3 : Système à point de commande (Source : Samir Lamouri et André Thomas, 2000 : 7 )

4.1.6.3Le système à recomplètement périodique ou système à intervalle fixe et à quantité variable ou recomplètement calendaire.

Selon A. Dayan & al. (2008 : 640), le principe de ce système consiste à examiner le niveau de stock à intervalles fixes et à commander ou lancer en fabrication une quantité égale à la quantité consommée pendant la dernière période. On définit le niveau de recomplètement qui est la quantité correspondante à la demande moyenne pendant une période plus le délai de réapprovisionnement. La quantité variable commandée sera la différence entre le niveau de recomplètement et le stock disponible au moment de la commande. Soient :

· D : la demande moyenne ;

· P : la période fixe entre deux commandes (elle peut être la période économique calculée en jours par : Pe = 365/Ne);

· L : le délai de réapprovisionnement ;

· Ss : le Stock de sécurité ;

· Sd : le Stock disponible au moment de la commande ;

· Q la Quantité variable de réapprovisionnement ;

· Nr le niveau de recomplètement.

Le niveau de recomplèement (Nr) et la quantité variable de réapprovisionnement calculée à chaque commande (Q) se calculent comme suit :

· Nr= (P+L)*D+Ss ;

· Q= Nr-Sd.

La figure ci-dessous illustre la méthode d’approvisionnement selon le système à point de commande

Figure 4 : Système de recomplètement (Source : Samir Lamouri et André Thomas, 2000 )

4.1.6.4 Les « systèmes mixtes » ou Politique mixte-réapprovisionnement à la commande.

Selon A. Dayan & al. (2008 : 641), d’autres systèmes de réapprovisionnement ont été imaginés à partir des systèmes de base que nous venons de voir. Nous présenterons les deux systèmes mixtes les plus fréquemment utilisés qui sont :

· le système à recomplètement périodique avec seuil de commande;

· le système à recomplètement périodique et à point de commande.

4.1.6.4.1. Le système à recomplètement périodique avec seuil de commande

Le principe de ce système consiste à passer une commande que si deux conditions sont réunies à savoir :

· le niveau de stock est examiné périodiquement avec un intervalle fixe ;

· la commande est passée si le niveau du stock est inférieur au point de commande.

L’intérêt de ce système est d’éviter de passer des commandes de très faibles quantités.

Soient :

· le niveau de recomplètement Nr = (P+L)* D+Ss ;

· le Point de commande PC= (D*L) +Ss ;

· Quantité variable commandée Q= Nr-Sd ;

4.1.6.4.2. Le système à recomplètement périodique et à point de commande

Dans ce système, une commande de quantité fixe est passée si le niveau de stock atteint le point de commande à l’intérieur de l’intervalle fixe de commande. Il permet d’éviter une rupture de stock si la demande augmente rapidement entre deux commandes programmées.

Nous aurons :

· le niveau de recomplètement Nr = (P+L)* D+Ss;

· le Point de commande PC= (D*L) + Ss;

· la Quantité commandée Q= Nr-Sd ou Qe

04.2 La logistique7

des flux de produits, des flux d'individus, des flux financiers et des flux d'informations, en organisant, rationalisant, hiérarchisant, régulant et coordonnant l'ensemble de ces flux de manière à réduire au maximum leur nombre, leur durée et leur coût.

Étant donné que l’objet de l’approvisionnement est d’assurer la fourniture d’un produit apte à remplir un certain service dans l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité voulue, à la date voulue et ceci, au moindre coût final, il faut alors chercher un moyen pour que ce produit soit disponible dans de bonnes conditions, au bon moment, au bon endroit et au coût le plus juste. C’est là la mission de la logistique.

4.2.1 La logistique d’approvisionnement (logistique amont).

D’après Yves Pimor & Michel Fender (2008 : 4) la logistique amont permet d’amener dans les usines les produits de base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ou d’apporter à des entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont besoin pour leur activité (fournitures de bureau par exemple).

Les impératifs concurrentiels obligent les entreprises à davantage avoir la culture de réactivité et de flexibilité. L’évolution du processus achat/approvisionnement conduit également en maintes situations à une gestion partagée de l’approvisionnement. Le fournisseur n’est plus alors le simple exécutant des ordres passés par les clients. Il devient coresponsable de l’approvisionnement des magasins, des ateliers sur la base de données qui lui sont transmises. Les fournisseurs bénéficient ainsi d’une meilleure lisibilité des besoins de leurs clients et peuvent ainsi mieux synchroniser leur production avec leurs demandes et par la même minimiser les gaspillages le long de la chaine logistique. Ces pratiques de réapprovisionnement en continu sont grandement facilitées par l’Echange des Données Informatisées (EDI) qui est une technique d'échange de données par laquelle les données à transmettre (devis, bordereau de commande, bordereau d'expédition, facture, avis de paiement) sont structurées en messages normalisés, directement exploitable par les systèmes informatique des partenaires.

4.2.2 La logistique de production.

La logistique de production est un processus qui consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants nécessaires à la production et à planifier la production (Yves Pimor & Michel Fender (2008 : 4)), Une régulation du système productif par aval, c’est-à-dire à flux tendus requiert une logistique de production optimale qui induit une reconfiguration globale des ateliers, une reconsidération des temps de changement d’outils, une vision élargie de la qualité etc.

4.2.3 La logistique de distribution (logistique aval).

Il s’agit d’acheminer le produit aux clients, dans les meilleurs délais et au meilleur coût (Yves Pimor & Michel Fender, (2008 : 4)). Elle se présente sous deux formes : la distribution conventionnelle et la supply chain management.

4.2.3.1. La distribution conventionnelle.

Dans une production de type fabrication à la commande, la distribution est concomitante au processus productif qui intègre en général le conditionnement comme dernière opération de la gamme de fabrication, alors que dans une production de type standard, le produit est plus ou moins stocké avant expédition. Quel que soit le processus, le logisticien afin d’optimiser la distribution en fonction des volumes de flux et des fréquences de livraison doit choisir entre, une livraison directe fournisseur/ client et une livraison via un entrepôt de proximité ou une plate-forme.

4.2..3.2. La Supply Chain Management SCM.

Bénédicte KREBS (2010 : 2 ) «On appelle SCM (Supply Chain Management ou gestion de la chaîne logistique) Ensemble des processus requis, depuis l’acheminement des matières premières, jusqu’à la livraison de produits et services, et qui sont reliés d’un bout à l’autre de la chaîne afin de satisfaire les besoins des clients »

De cette définition nous pouvons que la appelle SCM (Supply Chain Management) est l’ensemble des outils et méthodes visant à améliorer et à automatiser l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison.

Aujourd’hui, la logistique apparaît de plus en plus comme une source de gains de productivité et une arme concurrentielle au service du marketing car les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts, les lignes de produits prolifèrent, et les réseaux de distribution se métamorphosent.

Ainsi, le processus de Supply Chain Management (SCM) vise à gérer et à planifier les flux pour agir sur le cycle complet de production, des approvisionnements et à la mise à disposition du client. Idéalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pièces (on parle de traçabilité) entre les différents intervenants de la chaîne logistique.

4.3 Les achats.

4.3.1 Définition du concept achat.

Pour O.Bruel (1996 :3), la fonction Achats peut être définie comme la fonction responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise en conformité avec ses besoins de sécurité, de qualité et de coût global ou entrant dans les produits ou services qu’elle produit et vend.

De cette définition de Bruel, nous pouvons ainsi dire que c’est la fonction assurant la réponse à un besoin exprimé au sein de l’entreprise par la recherche et la sélection de fournisseurs et la négociation des conditions d’achat (prix, délais…).

4.3.1.1 La mission de la fonction achat.

La fonction achat a pour mission de satisfaire les besoins en biens et services que l'entreprise en respectant les délais et dans les meilleures conditions de qualité et de prix. (.lard 111, 1980 : Il).

O Buel (1998 :3), «  Sa position d'interface entre l'entreprise et les fournisseurs fait d'elle le fournisseur attitré de la structure et elle doit, de ce fait, être prompte à satisfaire tous les besoins de l'entreprise ».

4.3.1.2 Les objectifs de la fonction achat.

Au-delà de son objectif principal qui est l'acquisition de biens et services nécessaires au fonctionnement de l'entreprise, la fonction achat doit aussi assurer la maîtrise des coûts liés aux achats. En effet les coûts d'achats représentent selon Bruel (1998 :4) un pourcentage de coût direct des produits supérieur à la moitié de leur coût d'obtention, traduisant ainsi le rôle majeur de la fonction dans la maîtrise ou voir même la réduction des coûts liés à l'activité l’entreprise.

4.3.2 Organisation du cycle achat.

Notre présentation de l'organisation du cycle achat se fera à travers les services intervenants, les techniques d'achat et les procédures d'achat.

4.3.2.1 Les services intervenants.

Dans le processus d'achat, nous avons au départ les services qui sont à l'origine du besoin et qui produisent la demande d'achat. Ce sont tous les services existant dans l'entreprise depuis la direction générale, les services d'exploitation jusqu'aux services d'appui que sont les services d'entretien, etc.

Selon Sambè & Diallo (2003 :393) la réalisation d'une opération d'achat répond aux exigences d'un contrôle interne satisfaisant et nécessite l'intervention des services suivants :

· le service Approvisionnement dont le rôle est de choisir les fournisseurs les plus compétitifs et d'établir les bons de commande,

· le service Réception dont le personnel est compétent pour recevoir les livraisons et en vérifier la conformité avec les bons de commande,

· le service Magasin qui reçoit, enregistre et stocke les biens livrés,

· le service Comptabilité chargé de l'enregistrement des factures,

· le service Trésorerie chargé du règlement des factures dûment approuvées.

4.3.2.2 Les techniques d'achat.

Nous pouvons retenir trois techniques d'achat à savoir: l.es achats directs, les achats par appel d'offre et les achats par commande.

4.3.2.2.1 Les achats directs.

Cette technique est pratiquée en cas de besoin urgent ne pouvant pas attendre les longs délais qu'imposent les procédures d'achat. Ces pratiques sont autorisées en général pour des achats limités à un montant très faible.

Pour Bruel (1998 :115), il n'y a pas en général des procédures prévues pour ces types d’achats ; il est recommandé d'identifier les causes et d'y remédier plutôt que de les accepter et de prévoir pour elles des procédures spéciales toujours plus coûteuses.

4.3.2.2.2 Les achats par appel d'offre.

Selon l’article 18 du code de Marchés Publics du Niger, l’appel d’offres est la procédure par laquelle l’autorité contractante choisit l’offre conforme évaluée la moins-disant, sans négociation, sur la base de critères préalablement portés à la connaissance des candidats dans le dossier d’appel d’offres et exprimés en termes monétaires. Il repose sur les dispositions suivantes:

· la qualification du candidat ayant soumis l’offre conforme évaluée la moins-disant, est examinée au vu des garanties techniques, professionnelles et financières, indépendamment du contenu de son offre ;

· lorsque l’évaluation des offres est fondée non seulement sur le prix mais également sur d’autres critères tels que les coûts d’utilisation, délai d’exécution, calendrier de paiement et standardisation, ces critères doivent être énumérés à l’attention des candidats dans le dossier d’appel d’offres et être exprimés en termes monétaires ;

· le dossier d’appel d’offres comporte : le règlement d’appel d’offres, les cahiers des clauses administratives et techniques générales et particulières et les formulaires. Les dossiers types sont approuvés par l’Agence de Régulation des Marchés Publics et leur utilisation est obligatoire.

Pour qu'il puisse atteindre l'objectif qui lui est assigné, l'appel d’offre doit se faire dans les conditions suivantes:

· les consultations doivent se faire auprès d'un grand nombre de fournisseurs agréés et ayant la capacité de satisfaire les besoins de l'entreprise ;

· les fournisseurs doivent disposer des mêmes informations concernant l'appel d'offre ;

· les fournisseurs doivent faire des offres claires par écrit afin de faciliter les comparaisons ;

· le dépouillement des offres et le choix du fournisseur doivent se faire en toute transparence et suivant des procédures bien définies.

La mise en œuvre de l'appel d'offre se fait suivant différentes étapes à savoir:

· l'élaboration de l'appel d'offre ;

· la mise à disposition des cahiers de charge ;

· le dépouillement des réponses et le choix des fournisseurs.

· Élaboration de l'appel d'offre.

Elle consiste à confectionner le document d'appel d'offre concernant les clauses générales el les clauses particulières du marché. Selon Gilles & André (1999 : 64) ce document comporte les éléments suivants:

· Présentation de la société qui émet l'appel d'offre, en plus de l’entité ou du site concerné ;

· objet: brève description de l'objet de l'appel d'offre ;

· objet du projet et critères de choix: qui permettront aux fournisseurs de mieux orienter leurs offres ;

· modalité de réponse: précise les conditions pratiques de réponse (adresse, date de validité, date limite de réception, etc.) ;

· cahier de charge: environnement /fonctionnalités/contraintes techniques/ contraintes réglementaires ;

· éléments contractuels: les clauses d'achats et les conditions contractuelles souhaitées ;

· Afin de susciter le maximum d'intérêt et de faciliter le choix des fournisseurs potentiels auxquels l'appel d'offre sera envoyé, l'entreprise peut effectuer une pré-consultation qui lui permettra de sonder le marché.

· Mise à disposition des cahiers de charge et réception des réponses.

Les Dossiers d'Appel d'Offre doivent être transmis aux fournisseurs sous des plis identiques d au même moment afin que la soumission se fasse en toute équité. Les réponses sont déposées auprès d'une personne ou d'un comité qui les conservera jusqu’à la date limite de réception. Les réponses doivent être scellées et porter les caractéristiques permettant de les distinguer des autres courriers.

Après la date limite de dépôt, la commission chargée du dépouillement se réunit et procède au dépouillement.

· Dépouillement des réponses et choix du fournisseur.

La commission effectue le dépouillement en séance publique, puis procède à l’analyse et l'évaluation des propositions en commission. Les propositions sont évaluées premièrement, suivant les aspects qualitatifs qui consistent à comparer la conformité des offres aux conditions prévues dans le cahier de charge. Ensuite les offres remplissant les conditions prévues seront soumis à une évaluation suivant les critères pour retenir la meilleure offre encore appelée offre mieux disant.

4.3.2.2.3 Les achats par commande.

Les achats par commande sont faits en passant une commande auprès d’un fournisseur. Cette technique selon Becour & Bouquin (1996: 134) s'effectue par séquences répétitives et peut être soumise à un contrôle interne formalisé,

4.3.2.3 Procédures des achats. /

Pour George R Terry et Stephan G Franklin ( 1985 :13), la procédure d’achat se définit comme étant, un ensemble d’étape à remplir pour que l’acheteur puisse trouver à l’issue d’un comparatif de devis ou de prix, un fournisseur capable de fournir une ressource.

C’est une série d’activités ou d’étapes qui s’enchaînent et débutent avec une demande interne, appelée " demande des biens ou services " (source nous-même).

Nous étudierons le cas de deux types d’achat : les achats locaux et les achats internationaux.-

4.3.2.3.1 Les achats Locaux.

Ce sont les achats qui se font au niveau national. Avant de décrire les cycles d’achat local, nous allons d’abord définir les différents documents entrant dans la constitution du dossier d’achat local selon le Guide de l'acheteur, Manuel destiné au personnel du DLA Sahelcom (2009 : 15- 18):

· La demande de biens et services ou demande d’achat : document qui porte la manifestation du besoin;

· Facture Pro forma : facture de proposition des prix. Elle ne fait pas office de facture définitive et n’a aucune valeur juridique ;

· Comparatif de prix : c’est un tableau qui permet de faire le choix d’un fournisseur à partir des paramètres évaluables, c’est – à – dire comparaison des éléments tels que le prix de la désignation, les conditions de paiement, délais de livraison, la garantie, la désignation (nature, qualité, type,…) ;

· Bon de Commande : document par lequel l’entreprise (le client) autorise la commande d’un bien ou service auprès d’un fournisseur. Le bon de commande doit avoir les mêmes informations mentionnées dans la facture pro forma.

· Facture définitive : document écrit par le fournisseur matérialisant en quantité, en prix, et en nombre ce que l’entreprise qui lui a adressé le Bon de Commande doit payer.

· Bon de réception : document fourni par l’entreprise cliente attestant la réception d’un bien ou l’exécution d’une prestation selon les conditions exigées par le Bon de Commande.

·  Bon de livraison : document par lequel le fournisseur atteste la livraison ou l’exécution d’une prestation de service.

Les étapes du cycle d'achat local se présentent comme suit :

1ère Etape : Emission d’une demande des biens ou services.

C’est l’étape de la transmission du besoin au service de l’approvisionnement. Il s'exprime par l'émission d’une demande provenant d'un service demandeur et par la vérification de son existence par le service d'achat qu'il corresponde à un besoin économique. Cela peut se faire par tout service de l’entreprise ou exclusivement par le service du contrôle des stocks. Cette dernière pratique est couramment utilisée dans la plupart des entreprises.

2e Etape : Analyse de la demande des biens ou services.

Le service de l’approvisionnement vérifie certains points avant de passer à la recherche et au choix des fournisseurs agrées ou tout simplement à l’émission d’un bon de commande. Il s’agira pour lui de s’assurer le bien ou service demandé ne disponible en stock, sinon déclencher commande.

3e Etape : Recherche et choix d’un fournisseur.

C’est un ensemble d'actions qui permettent de gérer, d'administrer et d'organiser les fournisseurs. Elle commence par leur recensement et leur évaluation ce qui conduit à faire un choix. Cette étape prévoit en générale :

· une demande de cotation (proforma) qui permet à l'entreprise de rechercher tous les fournisseurs potentiels dans le but d'avoir tous les avantages liés à la qualité et aux meilleurs prix.

· l'évaluation des fournisseurs qui permet d'effectuer la sélection du fournisseur possible pour un certain achat.

· la sélection des fournisseurs : Elle se fait selon les étapes suivantes : classification des fournisseurs potentiels, envoi d'appel d'offre ou une consultation auprès de ceux-ci, la négociation, la sélection finale qui conduit à la passation de la commande.

4e Etape : Emission d’un Bon de commande. 

Une fois le choix arrêté, on expédie au fournisseur un bon de commande qui constitue le contrat écrit entre l’entreprise acheteuse et le fournisseur.

5e Etape : Rappel et suivi de la commande.

Le bon de commande doit exprimer clairement les intentions d'achat des deux parties et être valable devant la loi. A cet effet il reprend les termes de la proforma et renseigne : le nom et l'adresse de l'entreprise qui commande, le numéro de la commande et date, le nom et l'adresse du fournisseur, la date de livraison, les conditions de règlement, la signature de l'acheteur, la description des quantités et articles ou fournitures commandés, le prix unitaire mentionné sur le catalogue, les instructions générales.

La responsabilité de l’approvisionnement ne s’arrête pas à l’expédition d’un bon de commande, mais s’étend à l’utilisation du matériel sur les chaînes de production. Entre ces deux étapes, il faut que le responsable de l’achat suive la commande de près et procède à des rappels et des demandes d’informations auprès du fournisseur afin de s’assurer que le contenu de la commande sera livré à la date prévue.

6e Etape : Réception et inspection de la marchandise.

C'est la constatation de l'effectivité d'une commande. Lors de la réception, l’inspection se fait généralement en deux étapes qu’on peut appeler inspection générale (contrôle quantitatif) et inspection technique (contrôle qualitatif).

L’inspection générale est effectuée par un comité de réception qui vérifie l’état général de la marchandise. Celle-ci est ensuite gardée dans la zone de contrôle en attendant l’inspection technique par les spécialistes de l’entreprise.

7e Etape : Transmission de dossier pour règlement.

Si le rapport d’inspection est favorable à l’acceptation de la marchandise, tout le dossier relatif à la commande est envoyé au service de la comptabilité pour l’autorisation de paiement.

Après la vérification simultanée du bon de commande, du rapport d’inspection et de la facture, le service de la comptabilité procède au règlement de la facture conformément à la procédure de paiement.

8e Etape : Archivage du dossier.

Pour des raisons internes de gestion et des contraintes légales, le dossier complet doit être reconstitué et conservé au service achats :

· en matière de gestion interne, il s’agit d’enrichir le fichier fournisseur, et en particulier de mettre à jour ses performances en vue d’un processus de sélection ultérieur.

· sur le plan légal, il s’agit de conserver essentiellement les bons de commande et les factures, pour des raisons de recours ultérieurs possibles liés aux conditions de garantie et pour des raisons fiscales.

4.3.2.3.2 Les achats internationaux.

Les achats internationaux, sont des achats qui se réalisent au-delà du pays où on exerce. La procédure des achats internationaux bien qu’elle soit calquée sur celle nationale, s’avère plus complexe à cause de nombreux intervenants dans le processus. De façon simple, l’exécution de la procédure est fonction du montant, de l’origine de provenance de la matière à importer.

Parlant de la valeur, le cadre des pays de l’UEMOA, la procédure varie selon que la marchandise a une valeur supérieure ou inférieure à 2 millions de FCFA.

Nous allons étudier les cas où la marchandise est inférieure ou égale 2 millions avec tous les documents de transport appropriés d’une part et d’autre part le cas où la valeur de la marchandise est supérieure ou égale à 2 millions. .

Avant tout achat international, il est judicieux que l’acheteur commence par une consultation déjà en magasin au sein de l’entreprise et ensuite en espace vente locale. Ce qui voudrait dire que l’achat international n’est validé que si et seulement si la non - disponibilité serait confirmée. Dans le cas où la non - disponibilité serait confirmée, deux cas de figure peuvent être analysés : les cas où l’achat à exécuter est supérieur à 2millions et le cas où il serait inférieur ou égal à 2millions

Comme dans le cas des achats locaux avant de décrire les cycles d’achat international, nous allons d’abord définir les différents documents entrant dans la constitution du dossier d’achat international :

· Demande d’achat (DA) ; Factures Pro forma ; Facture définitive ; Comparatif de prix ; Bon de Commande (voir 4.3.2.3.1 Les achats Locaux)

· Licence d’importation : document qui donne à l’entreprise importatrice le droit légal devant la douane d’engager toute procédure d’importation.

· Attestation De Vérification (ADV) : fiche attestant que la marchandise a été inspectée. Elle permet à l’importateur de valider une déclaration.

· Certificat d’origine : document qui justifie l’origine de la marchandise. Il est une exigence de l’UEMOA, et permet d’obtenir la valeur statistique.

· Fiche d’enregistrement statistique : C’est un document sur lequel doivent être saisies toutes les informations relatives à la marchandise importée ainsi que sur les parties au contrat. Il a pour rôle de faciliter les paiements internationaux.

· Certificat d’analyse : document qui permet d’avoir une idée de la constitution chimique d’une matière.

· Liste de colisage : document permettant d’avoir la liste, le nombre, et les dimensions d’un contenant.

· Assurance couvrant la marchandise cordon douanier : document qui en cas de sinistre doit faire preuve de garantie

· Ordre de transit qui joue le rôle de Bon de prestation de transit : document qui matérialise un ordre de l’importateur à son transitaire, d’adresser toutes les formalités de douane à son nom.

a. Cas de marchandises dont la valeur est supérieur à 2 millions.

Le cas où la marchandise est supérieure ou égale à 2 millions, l’acheteur reçoit d’abord du demandeur une Demande d’Achat (DA) et ensuite, procède à la consultation internationale chez 2 ou 3 fournisseurs enregistrés dans la base de donnée de l’entreprise, puis il engage le choix du fournisseur par le comparatif de prix, et ensuite procède à la validation du fournisseur choisi à l’issue du comparatif de prix. Ceci entraine l’acheteur à l’établissement d’un Bon de Commande (BC), qu’il transmet au fournisseur soit par fax ou par email. Mais avant l’envoi du BC au fournisseur, il est important, pour l’acheteur d’établir une licence d’importation. Celle-ci se fait entre la chambre de commerce et les services de COTECNA du pays d’importateur. Il suffit de se rendre à la chambre de commerce et retirer une fiche appelée Intention d’exportation. L’acheteur se charge de remplir dûment cette fiche et de la transmettre à COTECNA du pays d’importateur pour validation. 3 jours plus tard, COTECNA délivre la licence d’importation, qui donne le droit d d’importer la matière souhaitée. Ce document est envoyé par mail ou fax à votre fournisseur, qui se charge d’organiser l’inspection avec le service correspondant à COTECNA au lieu d’embarquement. A l’issue de l’inspection faite, il sera délivré au fournisseur un document appelé Rapport d’Inspection. Ce rapport sera transmis à COTECNA du pays d’origine. COTECNA du pays d’origine transmettra ce rapport à COTECNA du pays de destination, et il sera délivré à l’acheteur international un document appelé ADV (Attestation de Vérification). De ce qui précède, dans le processus des achats internationaux, il est clair que pour les deux parties, chacune en ce qui la concerne, devra fournir des documents pour que le processus d’importation international soit une réussite au niveau des douanes du pays receveur. Mais à l’arrivée de la matière commandée, l’acheteur devra transmettre à son transitaire toute la documentation pour enclencher le processus de dédouanement. Les documents doivent être transmis au transitaire avec un ordre de transit (OT)

b. Cas de marchandises dont la valeur est inférieur à 2 millions.

Dans ce cas, il s’agit de la même procédure que celle supérieure à 2millions. La seule différence, ce que la licence d’importation et l’ADV ne sont pas exigible dans ce cas.

4.3.3 Code de procédures.

Selon Pierre Gobeil (1985 : 83), c’est un guide qui définit les responsabilités du service de l’approvisionnement et fixe les méthodes auxquelles il faut recourir dans les activités d’achat. Le contenu du code de procédures porte sur les points suivants :

· responsabilité des achats ;

· autorité et délégation d’autorité ;

· procédés d’achat : négociation orale, négociation écrite (demande de prix ou soumission), appel d’offres sur invitation, appel d’offres public ;

· choix des fournisseurs ;

· choix des offres ;

· standards de qualité ;

· communication avec les fournisseurs.

V. Méthodologie.

La méthodologie consiste en un ensemble de « règle de jeu » à partir desquelles la crédibilité des recherches peut être établie. Toutefois, ces règles de jeu ne sont que des principes concrets immuables consistant une marche à suivre déterminée et valable pour toutes recherches car ils sont basés sur une logique inspirée de différents courants épistémologiques qui s’affrontent.

Pour rassembler les informations concernant notre recherche nous avons utilisés deux techniques de collecte des données : la recherche documentaire et l’enquête.

5.1 Techniques de collecte des données.

Pour collecter nos données afin de vérifier notre hypothèse, nous avons utilisé la recherche documentaire et l’enquête.

5.1.1 La recherche documentaire.

Pour mener à bien l’analyse de la gestion des approvisionnements au niveau de SahelCom, nous nous sommes servis de diverses sources de données tant empiriques que théoriques telles que :

· les supports utilisés dans le processus de gestion des approvisionnements et des stocks de SahelCom ;

· les ouvrages et conclusions de diverses études portant sur différents problèmes de la gestion des approvisionnements ;

· la visite des sites web (www.sahelcom.ne) afin d’avoir des informations supplémentaires.

5.1.2 L’enquête.

Nous l’avons menée du 24 juillet au 24 août 2012. Elle nous a permis de collecter les données primaires pour la vérification de notre hypothèse.

5.2 Les instruments de collecte des données.

D’après le dictionnaire le Petit Larousse (1985,532) ; l’instrument est un moyen employé pour atteindre un résultat.

Pour A. LE SIEUR (1979) les questions sont les instruments dont la fonction est d’aller chercher les données qui permettront au chercheur de vérifier son ou ses hypothèses et de découvrir dans quelle mesure il a résolu son problème et atteint ses objectifs. C’est ainsi que nous avons utilisé dans le cadre de notre recherche les instruments suivants : le guide d’entretien et l’observation des activités du DLA

5.2.1 Le guide d’entretien.

Pour la collecte des données nous avons fait un entretien direct et individuel avec les personnes directement ou indirectement touchées par les approvisionnements : Directeurs, chefs de département, le responsable de la gestion des stocks, employés du service, etc. afin de recueillir des informations d’ordre pratique et réel.

Nous avons persuadé nos répondants, avant l’entretien, de la confidentialité de l’entretien pour les mettre en confiance et obtenir une entière collaboration.

5.2.2 L’observation des activités du DLA.

Celle-ci nous a permis de connaitre les difficultés rencontrées par le personnel du DLA et vivre leur expérience.

VI. Les difficultés rencontrées.

Pour la réalisation de ce travail, nous avons eu la chance de bénéficier de la franche collaboration d'abord des organes dirigeants, ensuite de tout le personnel du DLA.

Cependant, comme tout travail de recherche, nous avons été confrontés à un certain nombre de difficultés dont les plus importantes sont :

· La méfiance de certains interlocuteurs lors de l’entretien ;

· la non-accessibilité à certaines informations du fait leur aspect confidentiel.

Chapitre II : Présentation Générale de SahelCom et de sa gestion des achats.

Avec l’avènement de la privatisation du secteur public et la prise en compte du bien-être de la population dans les prises de décisions, notre pays a connu de profondes mutations économiques et sociales. Ces mutations sont caractérisées par la libéralisation du secteur de télécommunication longtemps resté monopole de l’État. Ainsi, ce dernier a engagé depuis le début de l’année 1998 une réforme visant à la libéralisation des services de Télécommunications pour favoriser la participation du secteur privé à l’exploitation et au financement des services de Télécommunications.

I. Présentation de SahelCom.

1.1 Historique.

Après la licence accordée à Celtel Niger en 2000 devenue aujourd’hui Airtel Niger, l’État nigérien décida de privatiser la SONITEL, opérateur historique des télécommunications au Niger chargé d’assurer la fourniture des services et produits de télécommunications nationales et internationales sur toute l’étendue du territoire. Afin d’exercer leurs activités de Télécommunications, et dans le respect de la législation applicable au secteur des Télécommunications et notamment l’ordonnance n° 99-045 du 26 octobre 1999 portant règlementation des Télécommunications, l’État du Niger décida par :

· Arrêtés N°0057/MTC du 3 décembre 2001 du Ministre chargé des Télécommunications à accorder à la SONITEL l’autorisation d’une licence relative à l’établissement et l’exploitation d’un réseau fixe de télécommunications ouvert au public pour une durée de quinze ans,

· Arrêtés N°056/MTC du 3 décembre 2001 du Ministre chargé des Télécommunications à accorder à la SONITEL l’autorisation d’une licence relative à l’établissement et l’exploitation d’un réseau cellulaire de norme GSM ouverts au public pour une durée de quinze ans.

C’est dans ce contexte que voit le jour la Société Sahélienne de Communication SAHELCOM le 6 Août 2001, en application de l’article 68, de l’Ordonnance N°99-045 du 26 octobre 1999 portant règlementation des Télécommunications. SahelCom SA a été créée pour exploiter les segments des télécommunications ouverts à la concurrence (la téléphonie cellulaire) qu’exploitait la SONITEL SA ; elle a commencé ses activités le 12 juillet 2002.

L’entrée du partenaire stratégique au capital de SONITEL et de sa filiale SahelCom a été opérée dans le cadre d’une procédure d’appel d’offres lancée le 19 septembre 2001. C’est au terme de cette procédure que le partenaire stratégique DATA PORT (consortium des sociétés ZTE CORPORATION, LAAICO et China Rail Com) a été désigné par l’État, adjudicataire définitif, afin d’intégrer le capital de la SONITEL et de SahelCom à hauteur de 51% pour chacune des Sociétés.

À sa création, SahelCom SA, constituée par un capital de 330 000 000 de francs CFA (soit 33 000 actions de 10 000 FCFA chacune), est dirigée par un Directeur Général (DG) nommé par le Conseil d’Administration.

SahelCom a été victime de problèmes décisionnel, technologique et managérial ; ce qui lui a permis d’être très mal classée comparativement à ses trois concurrents que sont Airtel, Moov et Orange. N’ayant pas vu le résultat escompté, après plusieurs mises en demeure infligées par l’Autorité de Régulation Multisectorielle (ARM) du fait du non-respect du cahier de charge, le gouvernement nigérien a procédé à la réduction du délai de la licence afin de permettre à l’entreprise d’être nationalisée et de lui éviter le pire, c'est-à-dire le dépôt du bilan.

Le 12 février 2009, l’État du Niger par Arrêté du ministre de la communication N°006/MC/DPT/TN décide que : la durée de 15 ans fixée aux termes des Arrêtés N°056/MTC et 057/MTC du 3 décembre 2001, est réduite de sept (7) ans et dix (10) mois à partir du closing de la transaction de privatisation signé le 20 décembre 2001 pour non-respect des engagements contractuels. En conséquence, depuis le 19 février 2009, le repreneur stratégique DATAPORT ne fait plus partie du capital de la SONITEL et de sa filiale SahelCom.

A l’issue du conseil des ministres tenu le mercredi 21 mars 2012, le gouvernement de la 7ème République a examiné et adopté deux (2) projets de lois portant nationalisation de la Sonitel et sa filiale SahelCom. Le 03 mai 2012, l’Assemblée Nationale du Niger a adopté une nouvelle loi portant nationalisation de la SONITEL et sa filiale SAHELCOM. Ainsi, selon cette nouvelle loi, SONITEL et SAHELCOM se trouvent désormais sous la tutelle financière du Ministère de l’Économie et de Finance, et la tutelle technique du Ministère de la Communication et des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication.

1.2. Missions et objectifs de SahelCom.

SahelCom s’est donné pour mission l’établissement et l’exploitation d’un réseau de télécommunications cellulaires de norme GSM ouvert au public. Elle s’est spécialisée dans le développement de contenus Internet notamment la création et l’hébergement de sites Web, la création de messagerie et le stockage des données sensibles.

Son objectif principal est de mettre le Niger sur la voie du développement en offrant à la population des services de téléphonie mobile adéquats à des tarifs compétitifs, désormais les plus abordables et en couvrant toute l’étendue du territoire.

II. Organisation de SahelCom.

La société Sahélienne de Communications exerce ses activités dans le cadre d’une organisation définie par ses dirigeants. Cette organisation est matérialisée par un organigramme qui explique son fonctionnement (Annexe 1 : Organigramme SahelCom).

Actuellement, la société est dirigée par un Administrateur Délégué (AD) qui a sous son autorité cinq (5) Directions Centrales qui sont : la Direction de l’Administration et Services Généraux (DASG), la Direction Financière et Comptable (DFC), la Direction du Contrôle (DC), la Direction Commerciale et Marketing (DCM) et la Direction Technique (DT). Chacune des Directions est dirigée par un Directeur nommé par l’AD. Selon le Rapport d’Activités DASG/ Mars 2012, la société a un effectif total (y compris les disponibilités) de 127 Agents toutes catégories confondues au 31 Mars 2012, dont 123 Agents actifs et quatre en disponibilité pour convenance personnelle.

A travers partie nous ferons une succincte de la mission dévolue à chacune de ces directions et de l’organisation mise en place, pour leur permettre de mener à bien leurs activités et de concourir à la réalisation des objectifs que l’entreprise s’est fixée.

2.1 La Direction Générale.

Actuellement, la société est dirigée par un Administrateur Délégué (AD) nommé par Décret N°2011-230/PRN/MCNTI/CRI du 26 juillet 2011 pris en Conseil des ministres.

Les missions principales de la Direction Générale sont :

· assurer la gestion technique, commerciale, administrative et financière de SahelCom ;

· exercer toutes les attributions qui lui sont déléguées par le Conseil d’Administration ;

· préparer les actes à soumettre au Conseil d’Administration ;

La Direction Générale dispose, d’une Cellule de Réflexion et d’Action Stratégique (CRAS) avec rang de direction centrale et d’un cabinet.

2.2 La Direction du Contrôle.

La Direction du Contrôle est organisée en deux (2) départements qui sont :

· le Département Contrôle de Gestion (DCG) ;

· le Département Audit Interne (DAI).

Cette Direction a pour missions principales de :

· concevoir et superviser le système de contrôle de gestion de SahelCom ;

· veiller à l’application des procédures ;

· effectuer les Audits et les inspections périodiques ;

· veiller à l’application des textes législatifs et réglementaires ;

· formuler des avis et recommandations sur les opérations projetées et réalisées.

2.3 La Direction Technique.

Elle est composée d’un secrétariat et de trois (3) départements qui sont :

· le département Maintenance et Exploitation du Réseau GSM (DEM) ;

· le département Internet & Multimédia (NIGERPAC) ;

· le département Réseau et Optimisation (DRO).

Cette direction est chargée de :

· déterminer et proposer les objectifs de maintenance et d’exploitation des équipements GSM, Internet et du développement du réseau ;

· soumettre au Directeur Général pour approbation les projets d’extension ou de modernisation des équipements ;

· participer aux travaux du comité national des radiocommunications et des organismes sous-régionaux, régionaux et internationaux de télécommunications ;

· définir les besoins de la direction en matière de recrutement et de formation.

2.4 La Direction Commerciale Marketing.

Elle est composée d’un secrétariat et de trois (3) départements qui sont :

· Département Marketing et communication ;

· Département distribution/ventes ;

· Département gestion clientèle.

Cette Direction est chargée de :

· l’élaboration des politiques commerciale et tarifaire de SahelCom ;

· la facturation et le recouvrement de tous les produits à valeur ajoutée ;

· l’organisation et le suivi des relations commerciales avec les entités de télécommunications ;

· la promotion des produits et services de SahelCom (presse, publicité etc.).

2.5 La Direction Financière et Comptable (DFC).

La DFC comprend un (1) secrétariat et quatre (4) départements qui sont :

· le Département Finances et Trésorerie ;

· le Département Comptabilité ;

· le Département Interconnexion ;

· le Département Recouvrement.

Cette Direction est chargée de :

· la tenue de la comptabilité de tous les flux financiers liés à l’activité de l’entreprise selon les règles SYSCOA en vigueur au Niger ;

· l’élaboration et la mise en œuvre de la politique financière de la société ;

· la fourniture périodique des états financiers à l’Etat et aux bailleurs de fonds ;

· le contrôle des engagements et de la tenue de la comptabilité budgétaire et analytique ;

· la gestion de la trésorerie de la société ;

· la gestion de la dette et de la fiscalité de la société.

2.6 La Direction de l’Administrative et des Services Généraux (DASG).

Elle comprend deux (2) départements qui sont :

· le Département Ressources Humaines qui comprend deux (2) services : le Service Administration du Personnel, Recrutement et Paie  et le Service Formation, Stages, Affaires Sociales et Sécurité ;

· le Département Logistique, Approvisionnement et Services Généraux qui comprend deux (2) services : le Service Logistique et Services Généraux  et le Service Approvisionnement et Gestion des Stocks.

Cette Direction est chargée de :

· l’administration, la formation et la gestion des ressources humaines de SahelCom ainsi que les affaires sociales y afférentes ;

· l’acquisition et la gestion du patrimoine mobilier, immobilier et du matériel roulant nécessaire au fonctionnement de la société en relation avec les autres directions.

III. Présentation du Département Logistique et Approvisionnement (DLA).

3.1 Missions.

Le DLA est chargé de l’acquisition et la gestion du patrimoine mobilier, immobilier et du matériel roulant nécessaires au fonctionnement de la Société. Il a en charge l’entretien du matériel et des installations de Sahelcom. A ce titre, il est chargé de :

· l’élaboration de la politique d’approvisionnement et de gestion de stocks de la Société et sa mise en œuvre;

· la gestion optimale des stocks ;

· la gestion et l’entretien du patrimoine mobilier, immobilier et du matériel roulant nécessaires au fonctionnement de la société.

· la rédaction des marchés, contrats, baux et conventions ;

· l’établissement des bons de commande ;

· la fourniture périodique des informations statistiques sur les niveaux des stocks et les mouvements des matériels.

Le Chef de Département Logistique et Approvisionnement ainsi que les responsables des deux (02) services sont nommés par l’AD sur proposition du Directeur de l’Administration et Services Généraux.

Il est responsable de l’acquisition et de l’entretien des biens et services, sous l’autorité et le contrôle du Directeur de L’administration et Services Généraux.

3.2 Organisation.

Le DLA a sous sa responsabilité deux (02) services :

· le Service Logistique et Services Généraux ;

· le Service Approvisionnement et Gestion des Stocks.

3.2.1 Le service logistique et services généraux.

La principale mission de ce service est la gestion efficace du patrimoine foncier, du parc automobile et autres moyens de transports de la Société. Il assure aussi l’acquisition et l’entretien des équipements et matériels d’exploitation. A ce titre, il est chargé de :

· accomplir toutes les opérations de transit et douane que nécessitent les activités de la Société ;

· assurer la gestion du patrimoine foncier, du parc automobile et autres moyens de transports ou d’exploitation de la société.

Le service logistique et services généraux comprend deux cellules :

· la cellule Bâtiments et services généraux ;

· la cellule Transport, Transit et Administration des Véhicules.

Mais celles-ci ne sont pas encore fonctionnelles, à cet effet les tâches qui leurs sont attribuées incombent au responsable du service logistique et services généraux.

3.2.2 Le service approvisionnement et gestion de stocks.

La principale mission de ce service est la gestion efficace et efficiente des approvisionnements et des stocks de la Société.

Le Service Approvisionnement et gestion de stocks est subdivisé en deux (02) cellules :

· la Cellule Approvisionnement : elle s’occupe de l’exécution et de la mise en application de la politique et la stratégie d’approvisionnement. Il s’agit principalement du Processus d’Achat (de la préparation des marchés et engagements jusqu’à l’achat).

· et la Cellule gestion de stocks qui s’occupe de l’exécution et la mise en œuvre de la politique de gestion des stocks. Il s’agit principalement de la gestion de stocks et magasins de la société.

IV. Pratique actuelle de la GA de SahelCom.

Comme nous l’avions vu précédemment dans la présentation de l’organisation de SahelCom, la structure chargée de la Gestion des Approvisionnements et des Stocks est reléguée au rang de département rattaché à la Direction de l’Administration et des Services Généraux (DASG). Il s’agit pour nous d’exposer les pratiques actuelles de la Gestion des Approvisionnements et des Stocks applicables au niveau de ce département.

4.1 Les achats locaux.

Il s’agit ici, pour sous de faire la description des procédures d’achats à SahelCom.

4.1.1 Procédures des achats locaux.

Il n’existe aucun document écrit dans le cadre de la gestion des approvisionnements, les procédures appliquées ne sont que des pratiques routinières exécutées par les agents responsables de cette fonction. Il s’agit pour nous de procéder suite aux entretiens avec les acteurs impliqués, aux informations collectées et aux documents utilisés par l’entreprise de décrire de façon succincte la gestion actuelle des approvisionnements.

4.1.1.1 Expression de besoins.

Tout achat trouve son origine dans l’émission d’un besoin provenant d’une certaine source dans l’organisation. Un agent qui a donc besoin d’un bien ou d’un service dans le cadre de son travail formule sa demande en remplissant un imprimé intitulé « Demande de biens ou services » qu’il adresse à son supérieur hiérarchique immédiat.

· Vérification du besoin

Toutes les demandes sont envoyées au responsable du DLA qui contrôle les éléments suivants :

· Nombre d’exemplaires : la demande de biens ou services est établie en trois (03) exemplaires ;

· Visa ou signatures : la demande est datée et visée par les différents signataires et notamment par voie hiérarchique :

· Le demandeur ;

· Le chef de service du demandeur ;

· Le chef de Département du demandeur ;

· Le Directeur du demandeur ;

· le chef du DLA.

· Autres mentions : tous les autres éléments (désignation des articles ou services à commander, quantité demandée, date de livraison, etc.) de la demande doivent être renseignés.

Le chef du DLA transmet la demande au Directeur de l’Administration et Services Généraux qui la vise et la transmet ensuite à l’AD pour accord.

La demande est ensuite retournée au chef du DLA et là, deux cas peuvent se présenter :

· Après le contrôle budgétaire, la demande sera ensuite transmise au DASG et à l’Administrateur Délégué respectivement pour visa et signature suivi de la mention accord. Toutefois, les demandes imprévues nécessaires et non budgétisées doivent faire l’objet d’un traitement spécial à l’appréciation de l’Administrateur Délégué.

· La demande accordée est ensuite retournée au chef du DLA et là, deux cas peuvent se présenter : le cas où le bien faisant l’objet de la demande est disponible au magasin et le cas où il fera l’objet d’une commande

4.1.1.1.1 Le bien, objet de la demande est disponible au magasin.

Le responsable magasin procède à la livraison, à partir du magasin, des biens dont la référence et les quantités accordées sont indiquées sur la demande.

Le demandeur appose une décharge sur la demande de biens ou services, une fois la livraison effectuée.

La demande, établie en trois exemplaires est repartie comme suit :

· Le premier exemplaire est destiné au demandeur ;

· Le deuxième exemplaire est destiné au responsable du magasin ;

· Le troisième exemplaire est conservé par le chef du service approvisionnement.

4.1.1.1.2 Le bien ou service objet de la demande n’est pas disponible au magasin.

Trois cas de figures se présentent :

· la dépense est urgente et est inférieure ou égale à trente-cinq mille (35 000) francs CFA : dépense autorisée par caisse menues dépenses;

· la dépense est inférieure à dix millions (10 000 000) de francs CFA : consultation restreinte de trois (3) fournisseurs au minimum;

· la dépense est supérieure ou égale à dix millions (10 000 000) de francs CFA : procédures de passation des marchés.

4.1.1.1.2.1 Les achats par caisse de menue dépenses.

Ils concernent certains achats urgents ou réguliers des produits à approvisionner ou d’une prestation à exécuter dont le montant est inférieur ou égal à trente-cinq (35 000) francs CFA. La procédure est identique à celle de la dépense par consultation restreinte. La seule différence se situe au niveau du règlement, qui consiste à l’établissement d’un état de paiement en espèce à l’aide de la facture d’achat que l’acheteur présente ou le reçu correspondant à la dépense.

4.1.1.1.2.2 Commande par consultation restreinte.

Pour les dépenses inférieures ou égales à dix millions (10 000 000) de francs CFA, le responsable de DLA doit commander le bien ou le service demandé auprès d’un fournisseur. Pour cela, il est exigé pour tout achat à la procédure d’appel à la concurrence, qui consiste à la consultation restreinte d’un nombre limité des fournisseurs agréés de l’entreprise (supérieur ou égale à 3).

Les différentes étapes sont :

· Choix et sélection des fournisseurs

Le choix n’est pas sélectif, la demande des biens est :

· remise aux fournisseurs qui se présentent à SahelCom ;

· envoyée aux fournisseurs ;

La sélection est basée généralement sur la comparaison des factures pro forma. Les éléments d’appréciations de l’offre sont :

· les références des articles ou la nature du service : conforme à la demande;

· les prix : le moins disant;

· le délai de livraison : le plus court;

· la garantie (probablement).

Les résultats de la sélection et du choix du fournisseur font l’objet d’un document de synthèse signé conjointement par le Chef Département Logistique et Approvisionnement (DLA), le chef service approvisionnement et l’assistant du Directeur de Contrôle.

· Validation de la facture pro forma

Le responsable du Département Logistique et Approvisionnement transmet le dossier (la demande de biens ou de services, les factures pro forma et le document de synthèse) au Directeur de l’Administration et Services Généraux (DSAG) qui le vise.

Ce dernier à son tour le soumet à l’appréciation de l’Administrateur Délégué. L’accord de l’Administrateur Délégué est matérialisé par la mention « accord et signature » sur la facture pro forma du fournisseur adjugé et sur le document de synthèse.

· Imputation budgétaire

Après accord de l’Administrateur Délégué, la facture pro forma est transmise au service du budget pour imputation budgétaire.

· Établissement et signature du Bon de commande

Le dossier agréé par l’Administrateur Délégué est ensuite transmis au responsable du Département Logistique et Approvisionnement pour l’établissement du bon de commande.

Le bon de commande est établi en trois (3) exemplaires à l’image de la facture pro forma du fournisseur adjugé. Ce bon de commande sera ensuite transmis au Directeur de l’Administration et Services Généraux (DASG) et à l’Administrateur Délégué (AD) pour signature.

Le premier et le deuxième exemplaire du bon de commande sont destinés au fournisseur  et le troisième est conservé par le responsable du Département Logistique et Approvisionnement.

· Exécution de la commande

Le responsable du Département Logistique et Approvisionnement remet au fournisseur adjugé l’original et le deuxième exemplaire du bon de commande signé afin de procéder à la livraison du matériel commandé ou à l’exécution du service demandé.

· Livraison et réception des biens ou services

La livraison du bien ou l’exécution de la prestation doit être faite conformément aux indications faites sur le bon de commande. Les biens commandés ou les services effectués sont réceptionnés par l’agent responsable du service approvisionnement et le représentant du service demandeur qui vérifient la conformité de la livraison ou de l’exécution de la prestation. Si, c’est un produit à stocker, la réception est faite avec le responsable du magasin.

Cette livraison ou la prestation de service acceptée est matérialisée par un bon de livraison en trois exemplaires coté fournisseur et un bon de réception en trois exemplaires coté client qui seront signés par les deux parties. Chacune des parties garde respectivement deux copies de chaque exemplaire.

· La facture définitive

Après la réception du matériel ou du service effectué, le fournisseur envoie sa facture en trois (3) exemplaires au Département Logistique et Approvisionnement qui contrôle les éléments suivants :

· l’entête du fournisseur ;

· l’adresse du destinateur ;

· la présence du numéro d’identification fiscale du fournisseur ;

· le montant TVA, hors taxes et toutes taxes indiqué (si le fournisseur est au réel) ;

· la signature du fournisseur ;

· les calculs arithmétiques.

En cas d’absence d’un de ces éléments ou d’anomalie, le fournisseur est convoqué pour reprendre et corriger sa facture.

Le dossier complet comprenant, la demande des biens ou services, la facture pro forma, le document de synthèse, le bon de commande, le bon de livraison, le bon de réception et la facture définitive est transmis respectivement au Directeur de l’Administration et Services Généraux (DASG) et à l’Administrateur Délégué afin que chacun après vérification de l’exécution totale de la prestation appose sa signature sur les trois exemplaires de la facture définitive.

· Transmission de la facture pour règlement

Le dossier original ci-dessus énuméré est transmis à la comptabilité pour règlement par le responsable du Département Logistique et Approvisionnement avec la mention du cachet « Bon à payer » et sa signature sur la copie originale de la facture définitive et la mention « Non valide au paiement » sur les deux copies double de la facture définitive. Une copie complète du dossier est gardée au Département Logistique et Approvisionnement (DLA) pour archivage.

4.1.1.1.2.3 Commande par appel d’offres.

Elle est relative aux achats dont le montant est supérieur à dix millions (10 000 000) de francs CFA. A la différence des procédures déjà énumérées, ces achats font l’objet d’un avis d’appel d’offre restreint ou public lorsque la société ne dispose pas suffisamment d’informations sur les fournisseurs.

Différentes étapes existent ce type de commande :

· Terme de référence ou cahier de charges.

Ces offres font l’objet de la rédaction d’un cahier de charges à la disposition des soumissionnaires. Ce cahier de charges est préparé par la Direction demanderesse des biens ou de la prestation de service avec la collaboration du Département Logistique et Approvisionnement (DLA).

· Consultation par appel d’offres

La consultation peut être restreinte, dans ce cas, le cahier de charges est envoyé à un nombre limité des fournisseurs (minimum 3), ou par appel d’offres ouvert où tous les candidats intéressés à l’offre peuvent soumissionner en retirant le cahier de charges soit gratuitement ou moyennement d’une somme non remboursable selon les clauses préalablement établies.

· Réception des offres

Les offres sont réceptionnées au secrétariat de l’Administrateur Délégué.

· Commission de dépouillement des offres

La commission de dépouillement des offres est composée de :

· chef Département Logistique et Approvisionnement ou son représentant ;

· chef Département Audit Interne ou son représentant ;

· représentant de la Direction demanderesse ;

· chef Service Approvisionnement ou son représentant ;

· représentant de la Direction Financière.

Elle procède aux dépouillements des offres en présence ou non des soumissionnaires, et cela conformément aux clauses du dépouillement. Ce dépouillement fait l’objet d’un rapport qui donne de façon résumé la situation de chaque soumission.

· Commission d’analyse des offres

Elle est constituée au besoin par des techniciens en la matière. Elle reçoit le rapport de dépouillement et procède à l’analyse des offres selon les éléments d’appréciation préalablement établis. Il ressort de cette analyse un procès-verbal à l’appréciation de l’Administrateur Délégué.

· Rédaction du marché

Si l’Administrateur Délégué valide les résultats de l’analyse, la DLA en collaboration avec les directions concernées procède à la rédaction du projet de contrat. Le contrat établi en trois (3) exemplaires, sera ensuite visé par les différents intervenants dans le processus de la commande. Il sera ensuite signé par l’Administrateur Délégué et le responsable de l’entreprise adjudicatrice ou son représentant dûment mandaté.

· Enregistrement et suivi du contrat

Les trois exemplaires originaux du marché signés par les deux parties seront ensuite enregistrés conformément à la loi. Les trois (3) exemplaires se répartissent comme suit : un exemplaire pour le service des impôts, un exemplaire pour SahelCom et un exemplaire pour le fournisseur.

Au niveau de SahelCom, des copies sont ensuite faites pour le suivi au niveau du Département Logistique et Approvisionnement (DLA), du service demandeur et de la comptabilité.

4.2 Les achats internationaux.

Comme dans le cas des achats locaux nous aussi décrire la procédure pratiquée par SahelCom pour ses internationaux

4.2.1Procédures des achats internationaux.

4.2.1.1 Cas de marchandises dont la valeur est supérieure à deux millions.

Notons que le déclenchement d’une commande, quelle que soit sa nature, est fait par le responsable du magasin. Une fois le seuil atteint, il fait un rapport pour prévenir les concernés.

Les étapes concernant ce type d’achats sont :

· Émission du besoin

Tout achat international trouve son origine dans l’émission d’un besoin provenant de la DCM, dans le cadre de son travail. Ainsi, le Directeur Commercial et Marketing formule sa demande en remplissant un imprimé intitulé « Demande de Matériel » et la remet à son secrétariat pour transmission au Secrétariat de l’AD où elle est enregistrée et transmise à l’AD pour accord.

· Contrôle budgétaire à priori

Après accord de l’AD, le Directeur du Contrôle vérifie les visas, les signatures et la conformité de la Demande ; consulte la responsable du magasin et le Chef du DLA pour s’assurer que l’article n’est pas disponible en stock et/ou n’a pas fait l’objet d’une commande en cours ;consulte le budget de la Direction émettrice de la demande ; vérifie si la demande est budgétisée et si la Direction émettrice du besoin dispose de crédits budgétaires suffisants ;renseigne une fiche de contrôle budgétaire à priori et y appose son cachet.

Si le contrôle budgétaire est concluant, la Demande et la fiche de contrôle sont transmises au DASG qui les transmet au chef du DLA pour déclencher le processus de la commande. Si le contrôle budgétaire n’est pas concluant, la Demande et la fiche de contrôle sont soumises à l’appréciation de l’AD.

· Choix et sélection des fournisseurs

Le chef du DLA envoi une demande de cotation suivie du cahier de charges par mail aux fournisseurs internationaux faisant partie du fichier des fournisseurs agréés pour le produit, le service ou les travaux faisant l’objet de la demande. Ceux-ci envoient leurs factures pro forma par mail ou fax. La sélection est basée sur la comparaison des factures pro forma. Les éléments d’appréciations de l’offre sont :

· les références des articles ou la nature du service : conforme à la demande;

· les prix : le moins disant;

· le délai de livraison : le plus court;

· la garantie (probablement).

Les résultats de la sélection et du choix du fournisseur font l’objet d’un document de synthèse signé conjointement aussi par le Chef du DLA, le chef service approvisionnement et le représentant du Directeur de Contrôle.

· Validation du choix du fournisseur

Le chef du DLA transmet le dossier composé de la demande de Matériel, des factures pro forma et le document de synthèse au Directeur de l’Administration et Services Généraux qui le vise et le transmet à son tour à l’AD pour accord. Cet accord est matérialisé par la mention « Accord et signature » de l’AD sur la facture pro forma du fournisseur adjugé et sur le document de synthèse.

Le dossier est ensuite retourné au chef du DLA pour l’établissement du Bon de Commande.

· Passation de la commande

Avant l’établissement du Bon de Commande, le chef du DLA retire à la Chambre de Commerce, d’Agriculture, d’Industrie et d’Artisanat du Niger (CCAIAN) une fiche appelée Intention d’Importation (Annexe 10) ; se charge de la remplir dument et la transmet à COTECNA Niger pour validation. Trois jours plus tard, COTECNA Niger délivre la licence d’importation.

Ce document, accompagné du Bon de Commande (signé par l’AD et le Directeur de l’Administration et Services Généraux) est envoyé par mail ou fax au fournisseur, qui se charge d’organiser l’inspection avec la représentation de COTECNA au lieu d’embarquement. À l’issue de l’inspection, un document appelé Rapport d’Inspection est délivré au fournisseur. Ce rapport est transmis à COTECNA du pays d’origine qui le transmet à COTECNA Niger. Celle-ci délivre à SahelCom une ADV.

À l’arrivée de la matière commandée, le responsable logistique transmet à son transitaire, avec un ordre de transit (OT), toute la documentation pour enclencher le processus de dédouanement.

· Règlement de la facture fournisseur

Le règlement de la facture se fait par crédit documentaire. Sa procédure est la suivante : après l’envoi du bon de commande au fournisseur, le responsable logistique retire la fiche d’enregistrement statistique au niveau de la CCAIAN, la remplit et la dépose à la section ‘’Change’’ du Ministère de l’Économie et de Finance. Une fois les visa et cachet du Ministère apposés à la partie ‘’AUTORISATION DE CHANGE’’ de la fiche d’enregistrement statistique ; celle-ci doit être retournée à la CCAIAN pour signature et cachet.

Ensuite, elle est déposée à la banque émettrice qui établit alors un document intitulé « Règlement sur titre d’importation » (Annexe 11). Celui-ci est encore déposé à la section ‘’Change’’ du Ministère de l’Économie et de Finance pour l’ordre de virement.

À ce niveau, la banque émettrice procède au virement vers la banque nidificatrice. Cette dernière établit le SWIFT (document certifiant que le transfert est effectivement fait) (Annexe 12), qu’elle envoi par fax à la banque émettrice qui à son tour remet une copie au donneur d’ordre.

· Règlement de la facture du transitaire

Dans ce cas, la procédure est la même que celle de règlement de la facture fournisseur pour les achats locaux.

4.2.1.2 Cas de marchandises dont la valeur est inférieur à deux millions.

Dans ce cas, il s’agit de la même procédure que celle supérieure à deux millions. La seule différence, c’est que la licence d’importation et l’ADV ne sont pas exigibles.

Dans ce chapitre nous avons d’abord présenté la société Sahelcom à travers son historique, ses objectifs et mission, et sa structure organisationnelle ; ensuite nous avons passé revue la pratique actuelle de la GA de cette société. Le chapitre suivant sera consacré à l’analyse de la gestion des approvisionnements de ladite entreprise

Chapitre III : Analyse de la gestion des approvisionnements à SahelCom.

Dans ce chapitre nous allons tout d’abord, à travers les résultats des entretiens avec les responsables de SahelCom présenter les Analyse faites sur les différentes variables identifiées afin de faire ressortir les forces et les faiblesses qui y sont liées. Ensuite, viendrons les recommandations à travers les problèmes identifiés pour améliorer la gestion des approvisionnements de cette entreprise.

I. Analyse des différentes variables.

1.1 Analyse des variables explicatives (le système d’approvisionnement, les politiques et les procédures des achats, la structure organisationnelle).

1.1. 1. Le système d’approvisionnement.

Le système d’approvisionnement du Département Logistique et Approvisionnements (DLA) est structuré en acheteurs généralistes qui font en même temps le traitement des besoins, l’analyse du marché, la négociation et la sélection des fournisseurs. En conclusion, les agents assurant cette fonction sont polyvalents.

L’organisation pratique du DLA est de type « achats classiques », le responsable des achats est placé en position de dépendance hiérarchique. Le travail du DLA se résume à la vérification de la conformité des demandes des biens ou services, à la recherche et à la synthèse des factures pro - forma, à l’établissement des bons de commande, et au suivi et contrôle des livraisons.

1.1.2 L’expression des besoins.

L’expression des besoins comme nous l’avions vu précédemment se résume au niveau du DLA par la vérification des visas de différents acteurs et de s’assurer que la demande a revêtit les signatures autorisées. Le service n’a nullement le pouvoir de rejeter ou de donner un avis sur l’opportunité ou non d’une demande d’un bien ou d’une prestation de service.

Plusieurs acteurs interviennent dans le processus de la demande d’un bien ou service au sein de SahelCom (demandeur, Chef Service demandeur, directeur service demandeur, Chef Département Logistique et Approvisionnement, du Directeur de l’Administration et Services Généraux et de l’Administrateur Délégué). Cela constitue une lourdeur et une perte de temps qui jouent de façon négative dans le fonctionnement des activités de SahelCom.

En effet, dans certains cas des insuffisances sont relevées dans la définition exacte d’un bien ou de la prestation de service, rendant du coup le travail du DLA plus difficile. Parfois, le bien est demandé sans spécifications, caractéristiques ou cahier de charges. Le responsable du DLA est tenu de faire appel au service demandeur pour des précisions sur les spécifications techniques et fonctionnelles du produit. Ceci- a pour conséquence un allongement du délai administratif (rédaction de la demande et émission de la commande). Ce temps qui s’écoule entre le moment auquel on décide de faire un réapprovisionnement et celui auquel la commande est émise varie d’une demande à une autre. Les délais obtenus après vérification d’une dizaine de dossier sont disparates, et vont de deux (2) jours à quatre (4) mois.

Aussi, des difficultés sont souvent enregistrées. Certaines directions, font exécuter des travaux avec des fournisseurs de leur choix et sans bon de commande, mettant ainsi le responsable du Département Logistique et Approvisionnements (DLA) devant le fait accompli. La demande et la facture définitive seront transmises après pour régularisation.

1.1.3 Le choix et la sélection des fournisseurs.

Malgré l’existence d’une liste des fournisseurs, la demande des biens et services est souvent donnée aux premiers venus, le cas échéant le responsable des achats se déplace vers le fournisseur. Parfois, pour certains produits, le choix du fournisseur est fait sur la base des factures existantes.

L’adjudication des fournisseurs ne répond à aucun critère, la sélection du fournisseur est faite sur la base du prix qu’il propose. Cette procédure n’est pas sans conséquence sur la qualité du produit, car le plus souvent la commande est attribuée à des fournisseurs non professionnels.

1.1.4 L’établissement et la signature du bon de commande.

Certains renseignements importants comme le chapitre budgétaire, les références des articles, le code analytique du service émetteur et les conditions de paiement ne sont pas précisés.

1.1.5 Le suivi des fournisseurs.

Il n’existe pas de mécanisme de suivi des commandes, la livraison est laissée à la bonne volonté des fournisseurs.

1.1.6 La livraison et la réception des biens ou services.

Il n’existe pas de commission pour la réception des commandes. Le responsable des approvisionnements réceptionne les produits en présence du responsable magasin et du représentant du service demandeur.

1.1.7 Les achats par caisse de menues dépenses.

Certains achats des produits ou de la prestation à exécuter dont le montant est inférieur ou égale à trente-cinq mille (35 000) francs CFA ne sont pas pris en compte. Malgré, le montant faible de la dépense, la procédure d’autorisation est identique à celle des autres dépenses des montants plus importants.

1.1.8 Les achats par appel d’offre.

Les insuffisances relevées portent sur :

· le terme de référence ou cahier de charges

Notons des insuffisances dans la rédaction de cahier de charges, les informations administratives et financières sont parfois négligées du fait que certains acteurs concernés par le processus de la commande ne sont pas impliqués dans la rédaction.

· la consultation

La consultation est gratuite, le cahier de charges est donné aux différents candidats qui veulent soumissionner. Par conséquent, certains soumissionnaires ne respectent pas le délai de dépôt de la soumission ou ne déposent pas du tout leur soumission du fait que le dossier est obtenu gratuitement.

· la réception des offres

Les informations relatives aux dépôts des offres réceptionnées ne sont pas relevées à savoir, la date et l’heure du dépôt de l’offre.

· les commissions de dépouillement et d’analyse des offres

Il n’existe pas des critères préalablement établis pour la désignation des membres qui représentent les directions concernées.

1.1.9 L’adéquation besoin/approvisionnement.

Le besoin et l’approvisionnement ne sont toujours pas adéquats par rapport aux objectifs assignés. La visite sur les sites nous a permis de constater un « sur-stockage » au magasin des produits de très faible consommation. Ces produits sont en stock depuis le démarrage des activités de l’entreprise en 2002. Aussi, nous avons trouvé dans le magasin beaucoup des consommables GSM en rebuts pour défaut de qualité et de cartes de recharge confectionnées en double.

1.1.10 Les différentes méthodes d’approvisionnement.

Il n’existe pas de méthodes d’approvisionnements formalisées, la méthode appliquée est celle de la consommation moyenne mensuelle. Cette méthode n’est pas fiable car les risques de rupture de stock ou de « sur-stockage » est important. Dans l’un ou l’autre cas les conséquences sont énormes, non seulement, il est très difficile d’évaluer le manque à gagner pour une rupture de stock mais aussi, un « sur-stockage » coût chère pour l’entreprise.

Pour les achats stratégiques, nous notons des cas de rupture de stock de Payphones et des terminaux GSM.

Aussi, nous avons constaté un « sur-stockage » de certaines catégories de cartes de recharge, le manque à gagner est important. A titre illustratif, Il existe toujours un stock important de la commande des cartes de recharge de 30 000 FCFA réceptionnée en juillet 2002. La consommation de ces types de cartes est très faible malgré un supplément d’un crédit de 5 000 FCFA. Les conséquences de ce « sur-stockage » sont l’augmentation des coûts liés à la possession de stocks tels que : les frais d’assurance, les frais pour les suivis administratifs, les frais liés à l’immobilisation inutile de la trésorerie etc.

1.1.11 Les politiques et les procédures des achats.

On peut parler de la politique des achats sans procédures car l’entreprise n’en dispose pas. Les procédures informelles relatives aux achats actuellement appliquées ne sont que des pratiques systémiques longtemps exécutées par les agents en charge de la gestion des achats de cette entreprise.

1.1.12 La structure organisationnelle.

Malgré l’importance des approvisionnements dans le fonctionnement de SahelCom, le Département Logistique et Approvisionnement (DLA) est relégué à un de département de la Direction l’Administration et Services Généraux (DASG) de cette entreprise.

La structure actuelle qui assure la gestion des approvisionnements et des stocks de SahelCom, est dans une organisation incompatible dans son fonctionnement. Le chef du Département Logistique et Approvisionnement (DLA) est responsable des achats et de la gestion de stocks ce qui rend incompatible les deux fonctions (acheteur et gestionnaire de stocks).

L’organigramme actuel du Département Logistique et Approvisionnement (DLA) n’est pas adapté aux activités dévolues aux approvisionnements et à la gestion des stocks.

Il faut noter une insuffisance notoire du personnel chargé d’assurer dans les conditions satisfaisantes la gestion des approvisionnements et de stocks de cette entreprise.

Théoriquement, deux (2) Services figurent dans l’organigramme du Département Logistique et Approvisionnement (DLA). Ces services créés en novembre 2009, comprend chacun deux cellules dont seulement une cellule est opérationnelle celle de la gestion de stocks.

Les trois collaborateurs actuels du chef Département Logistique et Approvisionnement (DLA) sont repartis ainsi qu’il suit :

· un chef Service qui s’occupe des approvisionnements et de la gestion des stocks,

· un chef Service qui s’occupe de la Logistique

· un chef de Cellule qui s’occupe de la gestion de stock.

Cette structure n’est pas efficace par manque de cohérence entre emplois et ressources disponibles pour assurer sa mission.

1.2 Forces et faiblesses des variables explicatives. 

Après la présentation et l’analyse des résultats nous allons faire ressortir les forces et les faiblesses liées aux variables explicatives.

1.2.1 Les forces

Comme forces nous pouvons noter :

· l’existence d’une politique de sélection des fournisseurs sur la base du prix bas ;

· l’approbation de la Direction Générale est la condition fondamentale pour toute demande d’achat ;

· la mise en place d’une commission pour préparer les procédures des achats.

· l’existence d’un stock suffisant de certaines catégories des cartes de recharge (valeur faciale 2 000, 3 000, 10 000 et 30 000 FCFA) ;

· l’existence des outils de suivi de mouvement de stock ;

· l’existence d’un système de contrôle mensuel de stock ;

· l’existence d’une méthode formalisée de la valorisation du stock (CMP).

1.2.2 Points faibles.

Concernant ces derniers citons :

· une absence des procédures et des méthodes formalisées d’approvisionnement ;

· un non - respect des pratiques actuelles des approvisionnements ;

· un processus long dans le traitement des demandes ;

· les produits ne sont toujours pas conformes à cause des précisions insuffisantes ;

· un non - respect du délai par les fournisseurs ;

· une absence de mécanisme de suivi des commandes ;

· une absence de commission de réception des commandes ;

· une inadéquation entre le besoin et l’approvisionnement ;

· un manque de politique et procédure des achats ;

· un manque de politique de gestion de stocks ;

· une existence de stocks importants ;

· une non - maîtrise des différents coûts de stockage ;

· un manque de codification des articles ;

· un personnel insuffisant ;

· une incompatibilité des fonctions (acheteur en même temps gestionnaire de stocks).

1.3 Analyse des variables expliquées (la planification, l’acquisition des biens, la structure organisationnelle).

1.3.1 La planification.

La maîtrise des besoins passe par une planification adéquate de biens et services dont l’entreprise a besoin. Cette planification passe par l’élaboration d’un budget, à savoir :

· quelles sont les quantités de matières à acheter pour éviter les ruptures de stocks et le blocage de la chaîne de production ?

· combien de marchandises à acheter pour faire face aux ventes prévues de la période ?

Autant de questions qu’un gestionnaire est amené à résoudre afin d’éviter à la fois les ruptures de stocks (qui perturbent l’activité) et le « sur-stockage » (qui peut coûter cher à l’entreprise). L’établissement de ce budget est donc essentiel et il faut se placer dans un objectif d’optimisation.

Pendant l’année 2013, il a été constaté aux vérifications effectuées que les prévisions budgétaires ne correspondent pas aux besoins réels de SahelCom. Tantôt les réalisations sont nettement supérieures aux prévisions, tantôt elles sont inférieures. Aussi, nous avons constaté des réalisations hors budget. Pour des raisons de confidentialité relative à l’activité stratégique de l’entreprise, nous sommes tenus par le secret de réserve. Pour appuyer notre affirmation du non maîtrise des besoins, nous pouvons donner dans le tableau ci-dessous sur la base des pourcentages, quelques exemples des réalisations budgétaires faites au 31 juillet 2013.

Tableau 1 : Extrait des réalisations budgétaire au 31/07/13

Désignation	Prévision	Réalisation	Écart
Carte de recharge	100%	14%	86%
Carte Sim	100%	30%	70%
Fourniture du bureau	100%	45%	55%
Petit matériel	100%	324%	-224%

Source  : Direction Financière et Comptable

Comme on le constate, durant les sept mois (7) d’exercice, les réalisations sont faibles par rapport aux prévisions. Aussi, on note au niveau de la rubrique petit matériel, que les réalisations faites ont triplé la prévision budgétaire.

1.3.2 L’acquisition des biens.

Le processus d’acquisition des biens ne respecte pas tous les critères préalablement établis. Le critère qualité est souvent négligé en faveur du coût le plus bas. Pour les biens acquis à l’extérieur, le délai de livraison n’est pas souvent respecté. Aussi, nous avons eu un cas de doublon des produits qui constituent un déchet dans la mesure que ce produit ne peut être utilisé.

1.3.3 La gestion des stocks.

Par rapport à la prévision et l’expression des besoins, cela rejoint les problèmes déjà énumérés au niveau de la planification, dont les conséquences à ce niveau se résument à  la rupture ou le « sur – stockage » des produits.

1.3.4 La structure organisationnelle.

L’effectif de la structure chargée de la gestion des approvisionnements et de stocks de SahelCom est insuffisant par rapport à l’ampleur de la tâche à exécuter. Cela se confirme par la non-opérationnalité des services que comprend cette structure.

1.4 Forces et faiblesses des variables expliquées.

Après présentation et analyse des résultats de notre enquête, nous allons faire ressortir les forces et les faiblesses liées aux variables expliquées.

1.4.1 Forces :

A ce niveau il faut noter :

· l’existence d’un budget.

· la mise à concurrence des fournisseurs pour l’acquisition des biens.

· l’existence d’une méthode de gestion de stocks (CMP).

· l’existence d’un organigramme.

1.4.2 Faiblesses

Comme faiblesses notons :

· la non-maîtrise du budget d’approvisionnement (mauvaise planification des besoins).

· l’acquisition des biens ne respecte pas les critères établis.

· la rupture et le « sur-stockage » de certains produits.

· l’inadéquation entre emplois et ressources.

II. Recommandations.

Après avoir passé en revue tout le processus de la gestion des approvisionnements de SahelCom, nous allons faire des recommandations qui permettront d’améliorer la gestion des approvisionnements de cette entreprise.

Ces recommandations qui seront faites autour des variables précédemment énumérées dans le modèle conceptuel de la Gestion des Approvisionnement de SahelCom, s’adressent au plus haut niveau à la Direction Générale, à la Direction de l’Administration et Services Généraux (DASG) et plus particulièrement au Département Logistique et Approvisionnement (DLA).

Il s’agit de présenter, pour chaque variable les recommandations qui y sont appropriées.

2.1 Recommandations sur les variables explicatives.

Ces recommandations portent sur :

· Le système d’approvisionnement :

La procédure d’approvisionnement de SahelCom doit être formalisée en attendant de mettre en place un manuel de procédure, qui va définir les politiques des achats à mettre en œuvre pour cette entreprise.

Nous recommandons :

· pour les achats par caisse menues dépenses de rehausser le montant de 35 000 à 50 000 de francs CFA ;

· pour les achats de 50 001 à 2 000 000 de francs CFA, consultation restreinte d’au moins trois fournisseurs agrées ;

· pour les achats de à 2 000 001 à 10 000 000 de francs CFA, consultation restreinte d’au moins trois fournisseurs agrées professionnels ;

· pour les achats supérieurs à 10 000 000 de francs CFA consultation par appel d’offre tout en respectant la procédure de passation de marché public;

· L’expression des besoins :

· l’expression des besoins doit être liée à l’activité de l’entreprise;

· l’expression des besoins doit déterminer la nature du besoin de manière qualitative et quantitative et fera l’objet d’un cahier de charges qui sera remis aux fournisseurs.

· Le choix et la sélection des fournisseurs :

· constituer une base de données fournisseurs;

· limiter les achats aux fournisseurs responsables, c’est à dire ceux dont la réputation, la situation financière et les structures de prix sont suffisamment solides pour être considérés comme source valable ;

· mettre en place au préalable des critères d’évaluations et leur pondération permettant l’évaluation et l’adjudication des fournisseurs;

· tenir compte aussi, pour la sélection du fournisseur du meilleur rapport qualité/prix que celui offrant le coût le moins élevé;

· pour la sélection des fournisseurs partenaires, mettre l’accent sur le professionnalisme (les compétences techniques, l’expérience, la recherche, la qualité de service, la confidentialité etc.).

· pour le choix des fournisseurs, tenir compte strictement de cette base de données et recourir à la concurrence entre ces derniers ;

· s’assurer que ces fournisseurs respectent intégralement les conditions auxquelles ils se sont engagés ;

· pour les achats stratégiques tels que, les cartes de recharge, les cartes SIM et les terminaux cellulaires, avoir une base de données des fournisseurs qualifiés;

· L’établissement et la signature du bon de commande :

· bon de commande doit exprimer clairement les intentions des deux parties et qu’il soit bien sûr valable devant la loi;

· il doit comporter les renseignements suivants :

· nom et adresse de SahelCom;

· numéro de la commande et sa date;

· nom et adresse du fournisseur;

· description et quantité des articles ou fournitures commandés;

· prix des articles;

· instruction générale (marques des colis, les références des articles, nombre d’exemplaires de la facture, etc.);

· date de livraison;

· condition de paiement;

· escompte;

· signatures autorisées de l’acheteur;

· le chapitre budgétaire;

· le code analytique du service émetteur.

· il doit être soumis aux signatures autorisées du responsable DLA et de l’Administrateur Délégué.

· Le suivi des fournisseurs :

· une fois le choix faits, il faut expédier au fournisseur le bon de commande, de s’assurer que ce dernier a bien reçu la commande en exigeant un accusé de réception;

· il faut que le responsable des achats suive la commande de près et procède à des rappels et des demandes d’informations auprès du fournisseur;

· enfin, il faut s’assurer que le contenu de la commande sera livré à la date prévue.

· La livraison et la réception des biens ou services :

· mettre en place deux commissions pour la réception des produits :

· une commission de réception quantitative composée du responsable des achats, du responsable gestion de stock, et du responsable magasin;

· une commission de réception qualitative composée du responsable des achats, d’un représentant du service demandeur, d’un représentant de la direction de contrôle et du responsable du magasin.

· mettre en place un système de contrôle de qualité afin de s’assurer de l’adéquation entre l’offre et les attentes des consommateurs

· Les achats par caisse de menues-dépenses : donner au responsable de la Département de la Logistique et Approvisionnement (DLA) le plein pouvoir de les autoriser.

· Les achats par appel d’offre :

· associer les directions centrales à la rédaction de cahier de charges ;

· exiger un montant forfaitaire pour la mise à la disposition de cahier de charges ;

· tenir compte de toutes les informations relatives aux dépôts des offres, et qui seront par la suite prises en compte dans le processus d’évaluation du soumissionnaire ;

· former les commissions de dépouillement et d’analyse des offres en fonction du type d’achat.

· L’adéquation besoin/approvisionnement :

· adapter une méthodologie prévisionnelle au secteur d’activité et au besoin de l’entreprise;

· s’assurer que le besoin et l’approvisionnement seront adéquats par rapport aux objectifs assignés.

· Les méthodes d’approvisionnement : mettre en place des méthodes d’approvisionnement permettant de définir la période de lancement de la commande et la quantité à commander.

· La politique et les procédures des achats :la transparence dans la gestion passe par l’application des procédures préalablement établies, qui correspondent bien aux orientations stratégiques de l’entreprise. La mise en place des procédures adaptées est nécessaire. C’est une exigence pour toutes les entreprises modernes. SahelCom ne doit pas faire l’exception dans un environnement concurrentiel où seuls les plus performants survivent.

· La politique et les procédures des achats : il faut mettre en place des règles de gestion qui définissent :

· une bonne politique des achats, guidée par la recherche de la meilleure contribution de la fonction à la compétitivité globale de l’entreprise.

· des procédures d’achats claires et précises qui répondent à l’attente des clients à l’interne comme à l’externe.

· La structure organisationnelle

Le Département de la Logistique et des Approvisionnements (DLA) de SahelCom doit être structuré en acheteurs spécialistes. En dehors du responsable en charge de la gestion des approvisionnements et des stocks, nous recommandons les spécialités suivantes :

· un spécialiste pour le traitement des besoins ;

· un spécialiste pour l’analyse du marché ;

· un spécialiste chargé de la négociation et de la sélection des fournisseurs ;

· un spécialiste chargé de la gestion de stocks ;

Le service doit être hiérarchiquement l’égal des autres fonctions principales de SahelCom et répondre directement à la direction générale.

Le responsable doit participer à la définition de la politique générale d’approvisionnements et de la gestion de stocks et de sa mise en œuvre.

· L’organisation de la DLA

· érigée le DLA en direction centrale au même niveau hiérarchique que les autres fonctions de l’entreprise;

· la création d’un département approvisionnement qui aura à son sein un service achat et un service transit et dédouanement des marchandises ;

· la création d’un département gestion de stocks qui comprendra un servie gestion de stock et un service logistique et administration des véhicules;

· les tâches et les responsabilités doivent être clairement définies, écrites, diffusées permettant à chaque responsable de département de travailler dans un cadre strict de ses attributions;

· les postes doivent être pourvus, fonctionnels et opérationnels ;

· disposer des ressources humaines nécessaires en qualité et en quantité qui cadrent bien avec le volume d’activités de chaque département et services ainsi créés;

· mettre en place un système de suivi et de contrôle de gestion nécessaires au pilotage de son action.

2.2. Recommandations sur les variables expliquées.

Dans le souci de contribuer à améliorer de la gestion des approvisionnements et de stocks de SahelCom, nous présenterons ci-dessous les recommandations pour chaque variable expliquée.

· la planification des besoins :

· rechercher les différents besoins, identifier les processus de décision d’achat, ainsi que les motivations des utilisateurs ;

· maîtriser les besoins;

· chaque centre de décision va devoir prévoir ses achats propres de façon à ce qu’ils soient inscrits au budget.

· L’acquisition des biens :

· il faut maîtriser les délais relatifs aux processus de lancement d’une commande à savoir :

· le délai administratif : temps qui s’écoule entre le moment auquel on décide de faire un réapprovisionnement et celui auquel la commande est émise (rédaction de la réquisition et émission de la commande).

· le délai du fournisseur : temps nécessaire au fournisseur à la réception d’une commande pour effectuer la production et la livraison.

· fixer pour chaque famille de produit géré en stock son délai d’obtention, connaître avec exactitude, quand commander, et connaître en plus de ce délais la consommation durant le délai de livraison (délai administratif + délai fournisseur) x Consommation durant la période de réapprovisionnement;

· déterminer la quantité à commander.

· La structure organisationnelle :

· un professionnalisme et une mutation vers les profils nécessaires pour exercer cette fonction ;

· de passer de l’acheteur généraliste à l’acheteur spécialiste;

· disposer des ressources humaines chargées de la gestion des approvisionnements et de stocks de SahelCom en qualité et en quantité suffisante

En définitive, cette étude nous a permis de répondre aux interrogations soulevées dans la problématique. Les réponses à ces interrogations sont comme suit :

· En quoi consiste la Gestion des Approvisionnements à SahelCom ?

Pour répondre à cette question, il nous a fallu répertorier toutes les Analyse sur : les méthodes d’approvisionnements, les politiques et procédures des achats, le processus d’acquisition des biens. De ces Analyse, il ressort les réponses suivantes :

· Il n’existe pas de méthodes d’approvisionnements formalisées, la méthode appliquée est celle de la consommation moyenne mensuelle. Cette méthode n’est pas fiable car les risques de rupture de stock ou de surstock est important. Le système d’approvisionnement du Département Logistique et Approvisionnements (DLA) est structuré en acheteurs généralistes qui font en même temps le

· L’entreprise n’en dispose pas de procédures d’achats. Les procédures relatives aux achats actuellement appliquées ne sont que des pratiques systémiques longtemps exécutées par les agents en charge de la gestion des achats de cette entreprise.

· Le processus d’acquisition des biens ne respecte pas tous les critères préalablement établis. Le critère qualité est souvent négligé en faveur du coût le plus bas. Pour les biens acquis à l’extérieur, le délai de livraison n’est pas souvent respecté.

En somme la gestion des approvisionnements à SahelCom se résume : se résume à l’expression des besoins et traitement des besoins, l’analyse du marché, et la sélection des fournisseurs.

· Quel est l’impact de la structure organisationnelle sur la GA ?

La structure actuelle qui assure la gestion des approvisionnements et des stocks de SahelCom, est dans une organisation incompatible dans son fonctionnement. Le chef du Département Logistique et Approvisionnement (DLA) est responsable des achats et de la gestion de stocks ce qui rend incompatible les deux fonctions (acheteur et gestionnaire de stock) par manque de cohérence.

En plus l’effectif de la structure chargée de la gestion des approvisionnements et des stocks de SahelCom est insuffisant par rapport à l’ampleur de la tâche à exécuter. Cela se confirme par la non-opérationnalité des services que comprend cette structure.

Partant de ce qui précède, nous pouvons dire notre hypothèse de recherche est confirmée

Conclusion générale

L'objet cette étude sur les procédures d’approvisionnement à la société Sahélienne de Communication (SahelCom) est d’apporter une contribution efficace et la gestion des approvisionnements de cette société.

A travers cette étude il a d’abord été posé comme question de recherche « l’Analyse des procédures d’approvisionnement dans une société de télécommunication : cas de la société Sahélienne de Communication (SahelCom)», ensuite passé en revue la littérature sur la thématique, qui a permis la définition des différents concepts en lien avec la gestion des approvisionnements.

Pour mieux vérifier l’hypothèse de recherche, nous avons effectué une recherche documentaire, conduit une enquête (guide d’entretien) auprès du personnel de la société. Les données ainsi collectées à travers les résultats des entretiens avec les responsables de SahelCom ont permis de comprendre la pratique actuelle du système d’approvisionnement au niveau de cette entreprise, de l’analyser et identifier les faiblesses qui y sont liées en vue de faire des recommandations pour le rendre plus performant.

L’analyse des résultats obtenus à travers les observations et entretiens montre des insuffisances dans les systèmes de réapprovisionnement et de la gestion de stocks de cette entreprise. Cela nous a conduit à faire des recommendations en vue de contribuer à améliorer la qualité de la gestion des approvisionnements de cette société. Ces recommandations ont été faites sur la base des écarts négatifs que nous avons constatés à l’issue de notre étude. Cette analyse a permis de valider l’hypothèse de recherche.

Cependant, ces recommandations n’ont nullement l’intention de discréditer le travail fait actuellement par les agents en charge de la gestion des approvisionnements de cette entreprise, mais seulement ont pour but de contribuer à l’amélioration des pratiques actuelles de cette gestion. En effet, elles n’ont pour but que de contribuer efficacement à la croissance et la rentabilité de cette entreprise et par conséquent l’essor économique du Niger.

Cette étude peut contenir des insuffisances, nous espérons qu’elles peuvent servir de voie pour d'autres projets de recherches, afin de permettre une continuité.

Actions et activités

Le Système d’approvisionnement

Les politiques et les procédures des achats

Comment améliorer�la GAS de SahelCom

La structure organisationnelle

Variables explicatives

Variables expliquées

La planification (maîtrise des besoins)

L’acquisition des biens (en quantité, qualité, en temps et au moindre coût),

Tenir et contrôler l’inventaire

Adéquation des ressources aux activités.

Approvisionnements

Achats

Gestion des stocks

Magasins

Stock

Stock de sécurité

Délai

C : normal

Point de commande

Quantité moyenne stockée

L SSSSSS

Quantité maximale en stock

Volume de réapprovisionnement

Commande de stock

Volume stock

L SS

P SS

P SS

P SS

L : délai d’approvisionnement

P : période entre deux commandes