Leaders

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 1/82

3  Leadership, Culture, Communication, and Diversity

The word culture can mean different things to different people: Perhaps it conjures up images of fine art, museums, and orchestras. Or perhaps it is the word you use to describe the shared patterns, behaviors, and artifacts of a country, region, or society. In fact, culture does have different "layers" that interact. For example, macrocultures include national, religious, ethnic, and occupational cultures that exist globally; organizational cultures exist in private, public, nonprofit, and government arenas; subcultures are found in occupational groups within organizations; and microcultures exist within occupations inside and outside organizations (Schein, 2010).

In this chapter, we focus on organizational culture before examining how culture more generally—in terms of countries, nationalities, ethnicities, and so on—can have broad implications for leadership efficacy and success. While the first two chapters laid the foundation for understanding the nature of leadership, these final three chapters show how leaders influence and shape organizations to achieve goals through communication, strategy, and teamwork. We begin this discussion with organizational culture because it shares a mutually dependent relationship with these three dimensions: An organization's culture affects how people communicate, how strategy is developed and implemented, and how people work in teams. Culture can also be defined in terms of these three dimensions. It is arguably the most important internal organizational dimension. This chapter will also cover what is perhaps the more common usage of culture—international cultures—and how different cultures and globalization present opportunities and challenges for leadership. Since organizational and national cultures are influenced by global trends—for example, technology innovations, mergers and acquisitions, influx of international workers, and a mix of diverse values—leaders and followers must be able to accommodate such changes in their organizations and teams. Understanding culture has a substantial payoff for everyone:

If we understand the dynamics of culture, we will be less likely to be puzzled, irritated, and anxious when we encounter the unfamiliar and seemingly irrational behavior of people in organizations, and we will have a deeper understanding not only of why various groups of people or organizations can be so different but also why it is so hard to change them. Even more important, if we understand culture better, we will understand ourselves better and recognize some of the forces acting within us that define who we are. We will then understand that our personality and character reflect the groups that socialized us and the groups with which we identify and to which we want to belong. Culture is not only all around us but within us as well. (Schein, 2010)

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 2/82

3.1  Leading and Influencing Organizational Culture  Online shoe and apparel shop Zappos has a commitment to fun and "a little weirdness" that is apparent to any visitor to the company's several blogs (Hsieh, 2009). Online videos cover topics that seem unrelated to apparel—how to pitch a tent, how to listen, and so on—and also give visitors a glimpse inside the office: cubicles decked out with colorful memorabilia and shiny artifacts, as well as casually clad employees who engage in staring contests and goofy on‐camera interviews. As the Zappos website shows, this isn't forced, and the company isn't led by an eccentric preoccupied with making employees perform strange tasks. The idea behind Zappos' "family culture" is that encouraging employees to have fun and laugh at work allows them to enjoy their work, be themselves, and perhaps be a little creative, innovative, and unconventional in the process. One of Zappos' blogs is devoted specifically to the company's "family culture," and in one video, employees talk about their commitment to the company's 10 core values—one of which is "Create fun and a little weirdness." "At Zappos, our belief is that if you get the culture right, most of the other stuff—like great customer service, or building a great long‐term brand, or passionate employees and customers—will happen naturally on its own," CEO Tony Hsieh said. "We believe that your company's culture and your company's brand are really just two sides of the same coin." Hsieh explained that the company actually conducts two sets of interviews during the hiring process: the standard interview to assess experience and ability and another to assess the culture fit. To be hired, candidates must demonstrate that they can commit to Zappos' core values, which center on service, innovation, growth, positive relationships, and attitude. "And by commit, we mean that you're willing to hire and fire based on [these core values]," Hsieh said (2009).

Zappos has one example of what leadership experts would call a strong—and perhaps unique—organizational culture. In this context, culture refers to organizational members' shared meaning of values, beliefs, and assumptions about how things are done and what behaviors are acceptable (Connors & Smith, 2000; Schein, 2010). As these individuals come together, they learn over time what is considered acceptable and important, how to act, and what works best for the group as a whole—and this becomes their collective culture. At Zappos, for example, management and employees all value change, growth, and learning, and they communicate that with their behavior.

In a larger sense,

Culture is both a "here and now" dynamic phenomenon and a coercive background structure that influences us in multiple ways. Culture is constantly reenacted and created by our interactions with others and shaped by our own behavior. When we are influential in shaping the behavior and values of others, we think of that as "leadership" and are creating the conditions for new culture formation. At the same time, culture implies stability and rigidity in the sense that how we are supposed to perceive, feel, and act in a given society, organization, or occupation has been taught to us by our various socialization experiences and becomes prescribed as a way to maintain the "social order." (Schein, 2010)

Culture has also been characterized as the personality and chemistry of an organization. You get a sense of an organization's culture and how it feels when you walk into a building or facility. It may feel rigid and formal or casual and friendly. People may be approachable or distant with each other.

A leading scholar on culture, Edgar Schein at MIT, wrote that culture serves two important functions in organizations: First, culture creates internal unity, integrating members so they can better work together to achieve common goals. This refers not only to how well individuals get along with one another, but also to how in sync their behaviors and goals are. Culture ties things and people together through shared values and norms. In this sense, culture creates stability and predictability inside people's thinking (their shared mind‐sets) and between internal organizational systems (vision, mission, strategy, and values). Second, culture helps an organization adapt to and integrate with its external environment by adopting the right values to respond to external threats and opportunities (Schein, 2010). A strong culture, then, can make a difference in how successful an organization can be, and it is an effective leader who builds and promotes a purposive, cohesive culture. Culture also holds the other critical dimensions of an organization together—aligns them—with the vision, mission, and values of the organization. Creating and shaping effective cultures is a significant leadership responsibility and challenge, especially since leadership values and culture predict organizational performance (Chatman & Cha, 2003; Rosenthal & Masarech, 2003). Organizations whose founders and leaders conscientiously guide and deliberately manage cultural values outperform similar organizations that do not (Kotter & Heskett, 1992).

Dimensions of Organizational Culture

To better understand organizational culture, we can compare it to an iceberg, as shown in Figure 3.1, with visible and invisible layers. The first visible layer of an organization's culture, which Edgar Schein (2010) called cultural artifacts, are what you physically see and hear upon entering the headquarters of a company: the physical layout, the ways people dress and act, tangible symbols such as pictures on the walls, and the interior decoration. Visible cultural layers also include the atmosphere the people create, which in turn reflects the company's values. For example, Google's visible culture looks and feels like a relaxed college campus, and Google's values include "You can be serious without a suit" ("Our Philosophy," n.d.). Google employees receive 12 weeks of fully paid maternity leave; gourmet chefs, who provide on‐site healthy, free lunches, snacks, and dinners; free on‐site doctors at company headquarters; and free massages throughout the day ("Benefits," n.d.).

Figure 3.1 Organizational Culture Dimensions 

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 3/82

U.S. Army soldiers generally commit to the Army because of its core values of loyalty, duty, and selfless service. Positive associations a soldier has for the Army's value system carries over to commitment to the institution.

Source: From Daft, The Leadership Experience 4th ed. Copyright © 2008 South‐Western, a part of Cengage Learning, Inc. Reproduced by permission. www.cengage.com/permissions

At a deeper, invisible level are the expressed values and beliefs of the company. These consciously held convictions are not readily observable but can be understood when professionals and followers describe what they do and why. For example, evidence suggests that soldiers generally commit to the U.S. Army because of its values—that is, loyalty, duty, and selfless service (Crandall, 2007). While soldiers join up for a number of reasons (e.g., to earn money for college, change one's image, and so on), most do so for intrinsic reasons—a motivation to serve, a desire to find racially unbiased opportunities, or some ideal. Crandall wrote that the positive association a soldier has for the values system carries over to commitment to the institution. This is consistent with business sector findings that the congruence of member values with the overall organization's values contributes to commitment to the organization (2007). Values run deep in organizations and can significantly influence commitment to the organization for those members who stay over time. Two studies (Clugston, Howell, & Dorfman, 2000; Wasti, 1999) showed that individual differences in cultural values (e.g., collectivism and power distance—discussed later in this chapter [Hofstede, 1980]) were positively correlated with normative commitment to the organization; and normative commitment correlates positively with desired outcome variables such as performance. More research has been called for in this area (Clugston, Meyer, et al., 2000).

As we will discuss in the following sections, organizational culture can also be described in terms of its stability, aggressiveness, team orientation, people orientation, outcome orientation, attention to detail, amount of innovation, and tendency to take risks (Chatman & Jehn, 1994; O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991).

Take the Lead: Leading and Influencing Organizational Culture

You've recently purchased a company specializing in call‐center activities. You saw a limited supply of call centers that could deliver a quality service at a competitive price in the marketplace and a call‐center organization that was severely mismanaged. You will assume the role of president and CEO.

Part of the organization's mismanagement was in their value proposition to their clients (both current clients as well as future prospects). In other words, they failed to differentiate themselves from their competitors in the value they offered prospective clients. (Why would a client choose them versus another call center?) Furthermore, you believe that while the potential for success is tremendous, the business will likely fail if you cannot align internal customers (i.e., employees) around a central theme of customer service.

Leading and influencing the organization's culture is imperative for you in this new venture. Keeping in mind your role as a leader, consider the following:

1.  As the president and CEO, how will you accurately identify the current culture in place within the organization? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

While there are many alternatives for assessing the current culture in place (employee climate surveys, customer satisfaction surveys, leadership assessments, engagement surveys, focus groups of employees or customers, etc.), perhaps the most effective technique will be conducting one‐on‐one interviews with associates and leaders within the organization.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 4/82

2.  Is identifying the current culture in place a worthwhile activity? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Absolutely! The basis for any change initiative (what you'll be attempting to perform regarding the organizational culture) is to identify where you are currently. Once you've established where you are, you then can begin the task of determining where you want to go, as well as an action plan for how to go about getting there.

3.  What actions will you take to modify the culture? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

One response for modifying the current culture would be to establish criteria of hiring excellence for incoming recruits. These criteria could be based on the desired high‐performing culture outcomes as well as a focus on the organization's mission, vision, values, and goals or objectives.

4.  Who will you look to ally with in order to effectively change the organization's culture? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Identifying "champions" of the cause within leadership and associate positions will be crucial to implementing any cultural change. Know that not all leaders and associates will be 100% supportive of the new initiatives involved in the cultural change; however, you must secure a select few to get the ball rolling and begin the implementation process.

Different Types of Cultures

Not all organizational cultures are created and led equally. As noted earlier, the quality and the implementation of organizational culture can affect performance. However, just as different types of leadership can be effective in different types of situations, different types of organizational culture can also work well, depending on the situational context. We will examine what differentiates a high‐performance culture from a low‐performance culture, and we will also take a look at four different approaches to organizational culture, based on the Competing Values Framework discussed in Chapter 1.

High Performance Versus Low Performance Cultures can be characterized as either high performance or low performance, depending on their ability to achieve goals, grow, and bring out the best in their members. As seen in Table 3.1, the two can be described in opposition to each other.

Table 3.1: High‐Performance Versus Low‐Performance Cultures

High‐Performance Culture Low‐Performance Culture

Clear vision, mission, and strategy (strategic systems) Unclear vision, mission, and strategy

Strong culture, internal unity, and values based on commitment and trust Low cultural strength and polarized subcultures

Focus on excellence, achievement, and adaptability to the external environment Insular and resistant to change

Risk aware Risk averse

Free‐flowing information, even with bad news Information bottlenecks

Cross‐boundary collaboration Emphasis on turf, status, and bureaucracy

Unclear roles and responsibilities Energized roles and accountability

Source: Based on Corporate Services Generaux. Retrieved from http://www.scribd.com/doc/15931514/Low‐vs‐High‐Performance‐Culture‐FCC  (http://www.scribd.com/doc/15931514/Low‐vs‐High‐Performance‐Culture‐FCC)

A high‐performance organizational culture possesses several characteristics. It possesses a clear vision, mission, and strategy; is characterized by a strong culture and internal unity; and focuses on excellence, achievement, and adaptability.

Clear Vision, Mission, and Strategy Vision, mission, and strategy—and how to create them—will be discussed in greater detail in the next chapter, so for now, simply know that a high‐performance culture knows exactly where it is going and how it will get there. One empirical study showed that, among other shared qualities, the highest‐performing companies all publicly displayed and affirmed their missions and values statements, showing both clarity in and commitment to their aims, and their business and work processes and procedures were consistent with their mission and values (Fisher, 2000). Having such clarity helps an organization recognize external opportunities and exploit them.

A low‐performance culture, on the other hand, lacks vision, mission, and strategy. This is evident when leaders and officers of an organization cannot identify or agree on a clear vision, mission, and strategy, which inevitably results in the other symptoms of a low‐performance culture. Without consensus on these dimensions, alignment of projects and work tasks is haphazard and misguided.

A high‐performance culture also excels in systems thinking (Daft, 2011; Senge, 1990; Sterman, 2001), which involves understanding the relationships among the parts of an organization in the larger system (the entire organization) to determine the root cause and effects of problems, and to discover new opportunities. Another way of putting this is thinking outside the box, seeing the big picture, and understanding that the whole is equal to and can exceed the sum of its parts. Apple founder and CEO Steve Jobs's visit to the Xerox Corporation in 1979—before the development of the Mac—illustrates this leadership capability. On his visit, Jobs was shown an early personal computer called the Alto, which employed a mouse and an exciting new "graphic interface technology software," an application designed to make the user's interaction as simple and efficient as possible (Stephanidis & Savidis, 2001). He, being the visionary that he is, saw what few technologists would see—an opportunity to turn an insight from an existing technology into a new industry. With this bigger picture in mind, Jobs raced back to Apple and began work on the Macintosh, which in 1984 became the first mass‐produced personal computer that used a mouse and the type of software Jobs saw at Xerox. Similarly, when Bill Gates saw the Macintosh prototype operating, he, like Jobs, also saw a bigger picture of what that type of software on a consumer laptop could be. Gates had his first vision of the

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 5/82

user‐friendly Windows software operating system—now a global standard for individuals and corporations (Cringely, 1996).

Strong Culture and Internal Unity High performance best exhibits how culture can function and benefit an organization, as identified by Edgar schein: High‐ performance cultures create internal unity and adapt well to their external environments. Internal unity, also known as internal behavioral consistency, can be seen in how the airline industry responded after the attacks of September 11, 2001. As consumers balked at flying, profits fell, and employee morale decreased, the airline industry moved focus more on the customer in its marketing. Many airlines tried to communicate more with customers and pay close attention to customer satisfaction (Sorensen, 2002), opening more routes to provide more flying options. They also worked to enhance the morale of their staff and employees by listening and negotiating with their needs and demands. Leaders created an environment in which members and teams were cohesive, and the organization's strategies, structure, and management systems were well integrated.

High‐performance cultures are also built on communication, commitment, and trust. Leaders and followers at these companies actively listen to each other and to customers, suppliers, and vendors (Fisher, 2000); high‐performance cultures are often grounded in socially responsible principles that have the interests of followers, clients, shareholders, and stakeholders in mind. Leaders cultivate responsive and respectful relationships with their employees without micromanaging them. Lawler's (2003) specific suggestions illustrate the ingredients for developing commitment and trust among followers to achieve high‐performance goals:

Treat employees with dignity and respect. Grant employees enough autonomy to excel and contribute. Cultivate a relationship with employees based on mutual respect and interdependency. Initiate unique one‐to‐one relationships with top performers. Give increased responsibility to the best employees. Implement mentor programs. Celebrate employee achievements. Hold managers at every level responsible for the growth and development of the people who report to them. Use the full range of rewards and punishment to enforce high performance standards. Encourage employees to use their own initiative and creativity in performing their jobs. Set reasonable and clear performance standards for all employees.

Low‐performance cultures have weak cultures, or low cultural strength, meaning that followers are not aligned with the values and ways of doing things in their organizations. This may result from poorly defined or communicated visions and strategies by leaders, or because followers have not accepted the leader's vision (Lussier & Achua, 2007). As a result, there is little commitment to or identification with the leader's strategies and plans. Followers may also show lack of concern for and even alienation from the organization. It is not uncommon for talented performers to start leaving companies when this symptom persists.

Low‐performance cultures are also prone to polarized subcultures, which are divisions within an organization that tend to form when there is avoidance of or lack of alignment and consensus around a common organizational strategy. In‐groups and out‐groups form and affiliate around self‐interests (Tajfel, Billig, Bundy, & Flament, 1971). Personal "fiefdoms" can also result at the top of the organization, where higher‐level managers compete for power and influence. Without an overarching goal and strategy, such groups become politically charged and interactions result in conflict, gossip, and misinformation. Creating and aligning the dominant organizational culture with subcultures is a challenging leadership responsibility that takes initiative, expertise, and courage (David, 2005). Leaders can take concrete actions to align subcultures with the dominant organizational culture by first being honest and open with teams and followers. Secretive, noncommunicative leaders create doubt in the minds of others, which often leads to unproductive subcultures. Second, leaders who challenge and offer creative assignments to high performers increase the likelihood of strengthening the larger organizational culture. Third, leaders who show interest and who value constant learning and continuous improvement through both intrinsic and extrinsic rewards encourage effort and productivity in followers, which in turn enhances the overall organization. At the same time, leaders who acknowledge quality failure (i.e., failure resulting from credible efforts to experiment for the benefit of the organization) encourage entrepreneurial risk taking in both subcultures and the larger culture. Finally, leaders with strong organizational cultures can encourage the development of functional subcultures whose work can contribute to the overall performance of the organization (Alexander, n.d.; Boisnier & Chatman, 2002).

Focus on Excellence, Achievement, and Adaptability The Apollo 13 mission exemplifies a focus on excellence and adaptibility. The 1970 lunar landing mission had to be aborted en route due to loss of cryogenic oxygen in the service module and consequent loss of capability to generate electrical power, provide oxygen, and produce water (Smithsonian, n.d.). The crew had to use the lunar module's resources as a "lifeboat" during the return trip to Earth in order to save its batteries, and needed oxygen for the duration of the flight. In spite of limited power, loss of cabin heat, shortage of potable water, and the need to modify the carbon dioxide removal system, the crew was able to return safely to Earth (Lovell, n.d.). "Apollo 13 has been written into the history books as the mission that was the 'successful failure,'" wrote Torrance (2006), "I disagree. I think the Apollo 13 mission was the complete opposite. If I wrote the Apollo 13 chapter of the history book, I would state the Apollo 13 mission was NASA's great 'failed success."

Fisher's study (2000) showed that high‐performance cultures value adaptability, resilience, and responsiveness to productive change—what Edgar Schein might have also termed adapting well to external environments. At Microsoft and Nike, leaders work with committed followers to consistently meet the high volatility and changing market demands of national and global customers. Their product lines change, adapt, and even create customer demand. Microsoft, for example, continues to generate new editions of Windows that have more versatile and updated functions. Nike keeps introducing variations on models and styles of shoes that attract different customers. Leaders who create high‐performance cultures emphasize and focus on excellence, not settling for mediocrity of product or service. Followers are trained to use "zero defects" benchmarks (standards that accept no errors in any product or service), enhanced product and service quality, and outstanding customer service (Lussier & Achua, 2007). It should be noted that too strong an emphasis on zero defects can lead to cover‐ups of problems in the short term that create larger problems in the long term; rather, an error‐management approach reinforces learning from errors to prevent their recurrence. So it may be helpful to approach product and service creation with zero‐defects foresight and error‐management patience and follow‐through (Haselton, 2006).

In contrast, low‐performance cultures tend to be insular and resistant to change. The country‐club style discussed in Chapter 1 can develop, where leaders focus more on interacting with colleagues than on directing strategically. Leaders and followers also can avoid mobilizing resources to meet external competitive needs. This sort of complacent attitude and lack of responsible planning and foresight could be seen in the American automobile industry prior to the 1980s and into the 1990s. The cultures of the "Big Three" (General Motors, Ford, and Chrysler—now DaimlerChrysler—seemed like country clubs. In the 1980s, leaders refused to adapt to the oil crisis and develop more efficient four‐cylinder cars. As a result, American car companies lost market share when Japanese four‐cylinder cars from Toyota and Honda arrived. In the 1990s, the Big Three overinvested in gas‐guzzling SUVs, still depending on consumers' consistent use of oil (Gordon, 2005). Later, "due to a 'perfect storm' of poor business decisions, rising health‐care costs and strong foreign competition" they again lost market share, laid off employees, and GM had to be bailed out a decade afterward" (Gordon, 2005). A similar phenomenon appeared to be happening in the United States in 2011 as China gained a head‐start in so‐called green, or environmentally friendly, technology research, development, and manufacturing (Stavins, 2011). For example, one notable research report stated that "China is prevailing in the global race for green jobs in sectors from solar panels to advanced lighting, and appears to be on an unstoppable upward path" (Feldman, 2010). China's government invested over $34.6 billion in 2009 in its low‐carbon economy—double the amount spent for this type of energy by the United States, and more than any other country. China is now the headquarters for six of the largest renewable‐energy employers (Feldman, 2010). In contrast, government leaders in the

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 6/82

United States were only speaking of becoming a global leader in this industry at the time, rather than actively investing.

Symptoms of low‐performance cultures serve as indicators for leaders and followers to beware of cultures in trouble. However, as noted earlier, effective leadership can make all the difference in how organizational culture manifests itself. A dominant characteristic of strong, high‐performance cultures is that they are created and led by effective leaders whose values match external environmental needs and demands.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 7/82

Matching the Individual to the Organization

It is often critical that a leader or an employee find an organization and line of work that fits with his or her own values.

3.2   Competing Values Framework: A Cultural Perspective  At the end of Chapter 1, we used the Competing Values Framework (CVF) to examine how the various leadership roles interact within the entire organization, in the context of its external environment. We can use the CVF as a lens to view organizational culture as well, for in addition to viewing cultures as high performance or low performance, some scholars study organizational culture as a construct in which the leadership's strategic focus fits with the organization's external environment (Cameron & Quinn, Cameron, Quinn, DeGraff, & Thakor, 2009; Kotter & Haskett, 1992). From this perspective, types of organizational culture can be classified according to external and internal environmental focus as well as their emphasis on stability versus flexibility.

Studies show that the fit is related to performance (Apfelthaler, Muller, & Rehder, 2002): An organization that is able to identify whether it should be more internally or externally focused, or more stable or more flexible, based on its external environment is more likely to perform more effectively. Leaders are responsible for deciding what major values are needed to fit with the right organizational vision, strategy, and external environment. These values represent what is important to the organization. Founders are the first to define an organization's cultural values, which evolve over time depending on other leaders, environments they must manage, and internal teams who are hired and integrated into the cultures. Organizations in the same industry often share similar values, since they work in similar environments (Chatman & Jehn, 1994). For example, in turbulent and changing market‐oriented environments—such as California's Silicon Valley, where major global technology companies reside and compete—a more adaptive culture will be a better fit for matching customer demands, since creativity is a key value (Deshpande & Farley, 2004).

With this perspective in mind, we address the key question of leading different cultures: "What types of cultures and supporting organizational values are best suited to different environments in order to achieve high performance?" The CVF suggests that there are four culture types that leaders can use to align their strategies to the environment. Figure 3.2 illustrates a model showing the four different cultural types (Quinn, 1988; also see Hooijberg & Petrock, 1993; McDonald & Gandz, 1992).

Figure 3.2 Four Cultures

Source: Based on Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance, by R. Quinn, 1998, San Francisco, CA: Jossey‐Bass, 1998; "On Cultural Change: Using the Competing Values Framework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy," by R. Hooijberg and F. Petrock, 1993, Human Resource Management, 32(1), 1993, pp. 29–50; and "Getting

Value from Shared Values," by P. McDonald and J. Gandz, 1992, Organizational Dynamics, 21(3), pp. 64–76. The Leadership Experience (5th ed.), by R. Daft, 2011, Mason, OH: South‐Western, Cengage Learning.

We focus here on two dimensions of the CVF: (1) on the horizontal axis, the degree of flexibility and stability required by the external environment, and (2) on the vertical axis, the degree to which the leader's strategic focus is external or internal. The four cultural types are adaptive, achievement, clan, and bureaucratic. These four types are not mutually exclusive; an organization can have values that fit into more than one category, or even in all. High‐performance, strong cultures tend to fit more in one cultural category.

Different types of cultures suit individual interests and needs. You may find that your interests and skills are best suited for a clan culture, which would suggest, referring to Figure 3.2, that a collaborative, agreeable culture, where supervisors and managers value fairness and cooperation and equity, would be more motivating for you. Some human‐resources positions, depending on the organization and industry, may be good career or position options for those who have a clan‐culture preference. On the other hand, you may prefer an achievement culture, where the supervisors and managers value and reward aggressive, competitive, and perfectionist behaviors. In that case, a sales position in a highly competitive, fast‐moving organization or industry may be a good fit. If a bureaucratic culture is preferable, then you value efficiency, order, formality, and routine. "Backroom" operations positions in IT or other technical types of jobs and careers may be more suitable for you. Opposite the values of the bureaucratic culture are the values of an adaptive culture. Flexibility, insight, and innovation are values that characterize adaptability cultures. You can see in Figure 3.2 the types of values you might prefer in that setting.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 8/82

The Oracle Corporation is a good example of an adaptive business culture. While the long‐term strategy is clear it is very adaptable to change based on business needs.

Adaptive Culture

Corporate cultures have been characterized in broader terms as either adaptive or unadaptive (Kotter & Heskett, 1992). Adaptive cultures, in the upper right of Figure 3.2, are open to and embrace external change and are characterized by flexibility. Leaders and followers in adaptive cultures care about customers and the internal alignment of people with processes to meet external demands; they value quick and decisive responses, risk taking, creativity, and innovation, while keeping the best interests and integrity of the organization in mind. This type of culture is also supportive of followers, and leaders tend to give followers more autonomy—and leeway to fail—to meet customer needs. While there is not a best "one size fits all" organizational culture and leadership style that works optimally in all situations, researchers agree that adaptive organizational cultures tend to be more effective, and most organizations are being pressured by external forces to adopt such cultures to survive. Leaders in unadaptive cultures are not open to change and sometimes serve their own self interests; their values can, in fact, impede true change if self‐interests dominate.

In contrast, an example of an adaptive culture is the giant enterprise‐software company Oracle. Vivek Marla, vice president and leader of Oracle Solution Services India—a highly visible global consulting group with the company—reflected on his 20 years at Oracle:

I like Oracle's penchant to be in the leading edge of technology and products. I enjoy the dynamism that exists at Oracle. While its long‐term strategy is very clear and strong, tactically it is very adaptable to change based on business needs. I thrive in this change. I also enjoy the diversity of opportunities that

Oracle provides to its employees. Most importantly, I enjoy the people I work with, no matter which country I am working in. (Sreenivasan, 2009)

Clan Culture

Clan cultures, in the upper left box of Figure 3.2, emphasize cooperation, consideration, fairness, and teamwork. These are internally focused cultures that stress flexibility. Leaders believe that organizational success in such environments, given customers' needs, is best achieved through internal employee relationships. These cultures respond to externally dynamic environments by emphasizing follower empowerment, shared responsibilities, and team synergy. These are by no means country‐club cultures where productivity is ignored in favor of relationships. Instead, followers are treated like owners and given discretion to implement the organization's mission and goals. Reflecting back on the CVF discussion, clan cultures may not work well in environments that require aggressive, competitive, external‐ oriented strategies.

Zappos, the company in the opening story of this chapter, is an example of a clan culture. The company's website includes a "family culture" blog, accentuating the tight‐knit relationships and atmosphere valued at the company. The company uses a model of loyalty business and relationship marketing, which depends on emotional connections with customers and a cohesive culture in the company. The company's rapid growth is attributed to repeat customers through word of mouth (Hsieh, 2006).

Achievement Culture

Leaders develop achievement cultures, in the lower right box of Figure 3.2, to respond to stable, external environmental opportunities and threats. Achievement cultures generally function in mature external markets competing for market share. Leaders take a strategic external focus because they are alert to competitors seeking market share and profitability. The mature and saturated state of the consumer markets these firms operate in makes for very intense competition. Reflecting back on the CVF, achievement cultures would not necessarily work in environments that require more cohesive, cooperative, and considerate internal strategies, where people are not required to compete head‐to‐head with one another.

The underlying values of these cultures are competitiveness, aggressiveness, result orientation, diligence, and personal initiative. Culturally speaking, "Winning is the glue that holds the organization together" (Hooijberg & Petrock, 1993). The opposite of clan cultures, achievement cultures foster competition among employees, departments, and other work units. Companies take a competitive as well as an adaptive strategic and cultural stance against other external organizations in achieving organizational goals. For example, GE CEO Jeff Immelt, the successor to star Jack Welch, continued to ignite the competitiveness of that company's culture by moving people and things around to further advance growth and profitability. This quote explains Immelt's cultural leadership at GE:

So how, exactly, do you make a culture as ingrained as GE's sizzle with bold thinking and creative energy? To start, you banish some long‐cherished traditions and beliefs. Immelt has welcomed outsiders into the highest ranks, even making one, Sir William M. Castell, a vice‐chairman. That's a serious break with GE's promote‐from‐within past. He is pushing hard for a more global workforce that reflects the communities in which GE operates. Immelt is also encouraging his homegrown managers to become experts in their industries rather than just experts in managing. Instead of relying on execs who barely had time to position a family photo on their desk before moving on to the next executive assignment, he's diversifying the top ranks and urging his lieutenants to stay put and make a difference where they are. (Brady, 2005)

Bureaucratic Culture

Bureaucratic cultures, in the lower left box of Figure 3.2, have an internal, stable focus and are the opposite of adaptive cultures in value orientation. Leaders in bureaucratic cultures focus on internal environments and value stability, status, order, and efficiency. They emphasize rational and formal methods, relying on rules and procedures in the internal culture. Employees who fit with this type of culture enjoy predictability over change, regularity over chaos, and obedience over autonomous decision making. In the past, particularly the 1950s, insurance companies, hospitals, banks, and the automotive and other industries enjoyed the safety and security of bureaucratic cultures. This type of external environment has given way to economic, social, and political turbulence and radical change.

The term bureaucracy has unfortunately taken on negative connotations in recent times; it has come to mean slow, stodgy, ineffective, and riddled with red tape. However, parts of all organizations have to be bureaucratic: They need rules, organization, regimentation, and efficiency. Systems that deal with data, accounting, and information processing are in part bureaucratic. Insurance companies, hospitals, accounting firms, and postal services are examples of organizations that rely on

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,s… 9/82

accurate and detailed business‐processing systems and methods that could be considered bureaucratic. One employee has described the highly successful and profitable Metropolitan Life Insurance Company as possessing "small company responsibilities" and "big company resources" ("MetLife," 2011). The employee lauded the "fast‐paced, big company pockets, room for growth, management encouragement, support for training, and career growth, work time flexibility, [and] benefits," but noted that MetLife has a "low culture," or a lack of team‐building activities such as in‐house box lunches and group employee activities away from work.

The effectiveness of each of the four culture types depends on different environmental conditions and leadership strategic orientations. The emphasis on particular cultural values depends on an organization's strategic focus and on the level of environmental stability and flexibility, its industry, and the responsibility that strategic leaders take to ensure that organizations balance cultural values with competitiveness. Leaders must also create the fit between strategy and culture and be ready, able, and willing to change values and cultures that may have worked in the past but are no longer effective. In situations where leaders find that they must change external strategies to compete in external environments, a shift in organizational culture can be significant. In some instances employees may leave an organization that must, for example, shift strategies and make an internal change from a bureaucratic to an achievement culture. In such instances, training, coaching, and other types of reorientation programs are offered to help employees adapt and adjust to such cultural changes. In the last section, we will examine what concrete actions a leader can take to shape the culture of his or her company.

Leading and Shaping Culture

Shaping, changing, and aligning culture with strategy are, as we have noted, among the most challenging tasks of leaders—but also arguably among the most important. Scholars often point to how company founders set the tone for their companies and how that can affect a start‐up's success. Founders influence the formation of the culture's values and beliefs by hiring and socializing (i.e., influencing, teaching) followers who think and feel like they do. Edgar Schein wrote that "founders not only choose the basic mission and the environmental context in which the new group will operate, but they choose the group members and bias the original responses that the group makes in its efforts to succeed in its environment and to integrate itself" (Schein, 2004, 226).

Wal‐Mart founder Sam Walton, for example, worked to create a unique culture of equality, encouragement, high performance, and customer service centered on 10 rules (Abraham, Kathawala, & Heron, 1988; Walton and Huey, 1992)

Sam Walton's Ten Rules:

Rule 1: Commit to your business. "If you love your work, you'll be out there every day trying to do it the best you possibly can, and pretty soon everybody around you will catch the passion from you—like a fever," Walton said.

Rule 2: Share your profits with all your associates (employees). Walton advocated treating his employees like partners, which he believed would increase performance.

Rule 3: Motivate your partners (i.e., employees). Money and ownership alone are not enough, Walton said.

Rule 4: Communicate everything you possibly can to your partners. "The more they know, the more they will understand. The more they understand, the more they will care. Once they care, there is no stopping them," Walton said.

Rule 5: Appreciate everything your associates do for the business. Walton said that a paycheck and a stock option only "buy one kind of loyalty."

Rule 6: Celebrate your successes. Walton encouraged showing enthusiasm and also finding the humor in your failures.

Rule 7: Listen to everyone in your company. Walton believed this empowered associates and forced "good ideas to bubble up."

Rule 8: Exceed your customers' expectations. Walton was adamant about the company motto, "Satisfaction Guaranteed." The company should put the customer first and avoid making excuses for mistakes.

Rule 9: Control your expenses better than your competition. For Walton, running an efficient operation could sometimes make up for mistakes made.

Rule 10: Swim upstream (be different).

Walton died in 1992, and while times have changed since he founded Wal‐Mart, his legacy and business philosophy remain robust. The company is adapting to the new global competitive environments in which it has entered.

Southwest's Herb Kelleher provides another example. While Kelleher is not the original founder of Southwest, he was the founder's attorney and is credited with taking the airline to the level it is at today. Kelleher was once asked who comes first—customers, shareholders, or employees? He replied, "Employees come first; and if employees are treated right, they treat the outside world right, the outside world uses the company's product again, and that makes the shareholders happy" (Morrison, 2003). Kelleher saw Southwest as an upside‐down pyramid: The top level managers were at the bottom, and employees were the heroes on the front line, since they were "the ones that make things happen" (Lee, 1994). Kelleher said that the company "hired for attitude, enthusiasm, and sense of humor," and that many applicants were made to take personality tests. When a vice president once admitted to Kelleher that she had interviewed 34 candidates for a ramp‐agent position, Kelleher told her to interview 134 people if that was what it took to find the person with the right attitude (Abraham, Kathawala, & Heron, 1988). The company continues to hold a reputation for high spirits and hard work. Freiberg and Freiberg noted that at "Southwest Airlines there exists a spirit of liberty and freedom that encourages people to use their imagination, express their individuality, and exercise leadership" (1996). This is the nature of a high‐performance clan and achievement culture that follows the example and role model of a transformational, charismatic founding leader.

So how does a leader go about creating, building, and maintaining a high‐performance culture? The next sections identify the primary and secondary actions a leader can take.

Primary Actions Primary leadership cultural actions (Schein, 1992) aim to build a culture from start‐up time to the next phase. Leaders seek to align the culture by identifying a vision, mission, values, and strategy with a team or teams, and then working with followers to plan and implement business processes (i.e., sales, marketing, research, and development of the organization). This requires defining a clear vision, mission, and values statements upon which strategy and structure are based. Considerable leadership involvement, influence, and communication are required to ensure that an effective culture is maintained. Leaders use their authority and charisma to influence, motivate, and direct all of these dimensions. Most U.S. presidents and global leaders weigh in on articulating, influencing, and directing major international and national economic and political policies in their administrations. They use the power of their positions, their physical presence and speaking at public events, and their strategic intelligence at cabinet meetings to ensure that the policy‐implementation processes run as

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 10/82

Southwest Airlines CEO Herb Kelleher believes employees come first and if they are treated right, they treat the outside world right. The outside world will then use the company's product again.

Organizational Culture Case Study: Patagonia

Outdoor clothing manufacturer Patagonia owner Yvon Chouinard has carefully molded the organizational culture at his company.

planned.

Secondary Actions Secondary leadership cultural actions (also called symbolic leadership cultural actions) are behaviors, signals, and events that leaders and organizations create and enact to instill and reinforce desired cultural values. Symbolic actions include leadership role modeling, organizational ceremonies, artifacts (tangible and intangible symbols), and new‐member socialization processes.

The leader as cultural role model is one of the most important symbolic influencers of culture and follower behaviors. Most people remember a coach, teacher, or leader who influenced them as a role model. Members of a top‐level team and employees learn by observing how leaders act, think, reward, and disapprove of ideas, policies, actions, and practices. The leader as role model follows the saying, "Action speaks louder than words." People learn quickly whether or not their leaders actually follow the values they proclaim for the rest of the organization (Ready, 2004). Sam Walton practiced what he preached: He made his presence felt in the stores, using MBWA (management by walking around). Of course he did more than just walk around; he engaged associates and customers, discovered what worked and didn't, and used that information in developing strategy and best practices.

Ceremonies, or planned activities and events, are also strong shapers of cultures. Ceremonies are used to recognize, honor, and remember people in organizations. Such events reinforce cultural values, create an emotional bond among people and across formal boundaries, and communicate who and what is valued in organizations. High schools and colleges have meetings of national honor societies and graduations. Mary Kay, among the largest direct

sellers of skin‐care and color cosmetics in the United States, started a ceremony of awarding pink Cadillacs for outstanding sales results. The pink Cadillac became an internationally known symbol that enshrined the memory of Mary Kay Ash and her company.

Stories are narratives based on actual people and events that endure and are repeatedly told by followers. Stories are one of the oldest and most powerful ways of instilling and reinforcing values in organizations. While some stories are embellished beyond facts, it is the shared energy and enjoyment of recalling such narratives that bonds people. Every professional, amateur, and educational sports team perpetuates stories of their heroes. The famous, ongoing rivalry in the National Basketball Association between the Boston Celtics and Los Angeles Lakers teams is one example. Films of the 1982–1987 championship play‐offs that pitted Celtics star Larry Bird against Magic Johnson of the Lakers still inspire competitive memories within and between those teams and basketball fans. Now stories of basketball legends Kobe Bryant of the Lakers and Dwyane Wade and LeBron James of the Miami Heat are added to their organizational memories and cultures.

Symbols are objects, events, or acts that represent a shared meaning among others; they are also important shapers of cultural values that, in turn, influence bonding among followers and contribute to their identification with an organization (Ornstein, 1986). Buildings, trophies, company picnics, even ceremonies are symbols. One of the more memorable, larger cultural symbols was the Saturn Corporation. Created by General Motors in the 1980s, the Saturn Corporation was able to make its own success apart from its parent and produce what became a very popular car (the Saturn). Saturn's slogan, "A different kind of company, a different kind of car," touted its success story outside of its parent company's reputation and name brand (Aaker, 1994). Both the company and the car became iconic symbols in the auto industry of what a stodgy parent company could produce. When the auto market declined in the early 2000s, GM sold the company that made the Saturn; the car's production was distributed across several manufacturing sites. The Saturn was discontinued in 2010. For some, the legend of the first Saturn is a memory.

Cultures are kept alive by methods of introducing and indoctrinating new members into an organization. Organizations select and adapt newcomers into their cultures through socialization, a process in which individuals learn the expected values, norms, skills, and behaviors of an organization (Van Maanen, 1976). This process begins when the person is selected. University and college fraternities, sororities, honor societies, religious institutions, sports teams, and other organizations also have their methods and ceremonies of introducing newcomers into their memberships. Zappos has a very stringent hiring process. As CEO Tony Hsieh stated, "We've actually said no to a lot of very talented people that we know can make an immediate impact on our top or bottom line. But because we felt they weren't culture fits, we were willing to sacrifice the short term benefits in order to protect our culture (and therefore our brand) for the long term" 2009). Those who are accepted into the 4‐week Zappos training program are offered $2,000 (plus what they earned during the 4 weeks) to quit. Hsieh said, "We want to make sure that employees are here for more than just a paycheck. We want employees that believe in our long‐term vision and want to be a part of our culture. As it turns out, on average, less than 1% of people end up taking the offer" (2009).

Related to the socialization process is the concept of cultural strength, or the extent to which followers agree on the importance of values and methods of getting work done in the organization (Sorensen, 2002). Organizations benefit when members adopt and support the values of their institutions. When there is consensus and congruence on organizational values, members are more likely to be motivated in attaining organizational goals. Zappos has high cultural strength. The company has a strong set of values used for selecting, rewarding, and retaining high performers. That company also has high value congruency, the fit between the organization's and followers' values.

Taken together, these leadership and organizational factors help define and sustain cultures and are important to the morale and performance of organizations. Culture, as noted earlier, is one of the most important dimensions of an organization, since it embodies leadership values and serves to align an organization with its external environment through specific strategies while integrating people inside the organization. This can be done through communication—the topic of our next section. The two are interrelated: Communication is necessary to convey culture, but it can only take place if the culture allows for it to occur freely and openly. Leadership communication, in particular, is a primary means of influencing followers and stakeholders for goal attainment. In the next section we present guidelines for

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 11/82

effective communication that leaders, followers, and anyone in a leadership position can use.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 12/82

3.3   Leadership and Strategic Communication  Communication, the process of conveying information and meaning between a sender and receiver, is one of the most important competencies of leaders (Brass, Galaskiewicz, & Tsai, 2004) since it affects every aspect of leading: influencing, motivating, envisioning, creating culture, developing strategy, mobilizing change, and managing stakeholders. All of these require that ideas and values be communicated clearly and accurately, and it should be no surprise that studies have shown that effective communication is also empirically and positively related to leadership performance (Ackoff, 2002; Achua, 2007). Still, good communication is easier said than done: Research on 10,000 firms showed that leaders were not communicating effectively (Lussier & Achua, 2007). A 2011 study commissioned by SuccessFactors, Inc. and Accenture found that "companies today are not effectively executing against strategy and the business leaders know it, with 80 percent recognizing that they are not doing their best to communicate strategy through the organization, let alone execute against it" (SuccessFactors, 2011). The importance of communication is obviously not limited to leaders—but note that when a leader miscommunicates, doesn't listen effectively, or is inconsistent in his or her communications, the results are amplified and consequently potentially more harmful. Communication occurs between any number and combination of people, and everyone in the organization must communicate effectively in and between teams and with key stakeholders in order to achieve organizational goals.

We begin by defining the communication process before presenting methods of effective leader—and follower—communication, as well as a type of communication called persuasion (Conger, 1998). As you read through this section, think of leaders for whom you have worked. Evaluate their communication effectiveness based on the content here. Also, take Assessment 3.1 to see how effective a communicator you are. Your score and interpretation of your results can serve as indicators of how this particular section can be helpful.

Assessment 3.1: Are You an Effective Listener?

Instructions: Go through the following questions, answering no or yes next to each. Mark each as truthfully as you can in light of your behavior in the last few meetings or social gatherings.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_3.1.doc)

  No Yes

1. I give attention to nonverbal clues of others when communicating. ______ ______

2. I ask someone to explain or make clear what they are saying if I don't understand. ______ ______

3. I try hard to understand someone's position and opinion when communicating. ______ ______

4. Most people sense that I understand their viewpoint even if we don't agree. ______ ______

5. I try to listen to many conversations at once instead of focusing on one at a time. ______ ______

6. I prefer individuals to share factual information with me and let me decide. ______ ______

7. I act like I am listening when I really am not. ______ ______

8. I can tell what someone will say before they even say it. ______ ______

9. I answer right after someone finishes talking to me. ______ ______

10. I assess what someone is saying while they're talking. ______ ______

11. I usually focus on the other person's style while their talking, which sometimes distracts me from what they are saying .

______ ______

12. I am thinking about how I will respond while someone is talking with me. ______ ______

Scoring and Interpretation: According to communications experts, "No" is the correct choice to items 5,6,7,8,9,10,11, and 12, and "Yes" is the correct choice to items 1,2,3, and 4. Use the following suggested interpretation for self‐development in listening:

9‐12 correct items: You evaluated yourself as an effective listener. 7‐8 correct items: You have some areas that need improvement in your listening skills 6 or fewer correct items: You need improvement in listening skills; your followers and co‐workers may observe that you are not giving your full attention when listening to them.

Source: From Daft. The Leadership Experience, 5E. © 2011 South‐Western, a part of Cengage Learning, Inc. Reproduced by permission. www.cengage.com/permissions.

The Communication Process Defined

If communication is the process of conveying information and meaning, then effective communication is being able to do this successfully, so that both the sender and the receiver of the information are on the same page. We can state this more clearly by saying that effective communication is stating clearly what you want and expect from others, clearly expressing your thoughts and ideas, and maintaining a precise and constant flow of information. Being able to do this well comes from understanding and strategically managing the communication process, or the flow of information.

Regardless of the form or number of individuals communicating, the classic communication process depicted in Figure 3.3 is the same, whether the communicators are on Yammer, Twitter, Skype, or instant‐messaging software: A sender has a purpose that she or he develops into a message before sending it to a receiver, who decodes the meaning (Berlo, 1960). The speed and form of technology, whether video with webcams or two‐way or n‐way instant messaging, allows individual communicators

to share some form of meaning that is intended to be understood by someone else. It is important to break

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 13/82

Effective communication is stating clearly what you want and expect of others; clearly expressing your thoughts and ideas; and maintaining a constant and precise flow of information.

down this process in more detail in order to understand how to avoid miscommunication and noise that garble the intended message or meaning.

A sender shown in Figure 3.3 initiates a message by encoding an idea or thought into a physical product or audible or legible form—words, film, photos, video, or typing. The message can also consist of nonverbal symbols or gestures—facial, hand, or body movements. The sender decides what form, or channel, to use to send the message. E‐mail is an example of an electronic channel, as are Skype, Yammer, Twitter, YouTube, and instant messaging. Channels can be electronic or face‐to‐face, formal or informal, and more—we will discuss this topic in more detail later in the chapter. The receiver to whom the message is directed must decode (i.e., translate and interpret) the symbols in order to understand the meaning. Noise represents distortions, problems, and issues that alter the intended meaning in the message. Noise can be perception biases or misunderstandings, information overload, confusion, misinterpreted word meaning, inferences, or just cultural differences (Robbins & Judge, 2011). Getting feedback is the last part of the loop in the communication process, in which the receiver or sender inquires to see if the intended and received meaning of the message were the same.

Figure 3.3 Communication Process

Newer Forms of Communication

As suggested before, the communication process has undergone some change. Social‐networking sites like Facebook and Twitter, desktop video, mobile phones, Skype, YouTube, and other so‐called groupware (programs that facilitate collaboration among remote individuals) are becoming a dominant form of communication. Businesses are adopting these communication forms because of their popularity across marketing segments, speed, convenience, and effectiveness in getting and receiving quick information. In one Skype survey, Carr reported that 20% said they use Voice over Internet Protocol calling once a week "and a slightly lower number are using desktop video that often" (2011). He noted that "less formal tools are starting to reach a 'critical mass.' A little over 40% of respondents use instant messaging at least once a week, and more than 50% do work‐related SMS texting from their phones."

In the same survey (Carr, 2011), it was found that of the video callers queried:

68% said they experience richer and more productive communication with colleagues, clients, and suppliers. 65% said they collaborate better. 62% said they save time. 56% said they save money. 69% wanted video to be available on a range of devices and locations, not just fixed systems

At the same time, 42% of workers surveyed complained of suffering from information overload, and 35% blamed e‐mail. Forty‐eight percent preferred a simpler, "unified approach to managing information," and 57% of managers agreed with this statement (Carr, 2011). Newer forms of communication can have their drawbacks, and there is much to be learned about how to use new technology most effectively as a leader. Software and hardware manufacturer and mailstream services provider Pitney Bowes, for example, turned to social networking site Yammer for its social media needs. The platform, which launched in 2010, allows users to connect and chat within more private groups—offering "all the connectivity and mutual conversation of Facebook and Twitter, but with an explicit business focus and less risk of confidential information escaping into the outside world" (Forbes, 2010). At Pitney Bowes, there were 400 Yammer users in 2010—which was 12% of their global employees. Users in the company say Yammer is a conversation tool that enables them to distribute and share knowledge and best practices in a protected way. One

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 14/82

In March of 1989 Exxon‐Mobil CEO Lawrence Rawl decided to use a spokesperson to address and inform the media. If he would have been the spokesperson the worst public relations disaster in recent history might have been avoided.

employee said that Yammer "is really driving collaboration throughout the business, breaking down silos and bringing everyone together. It's instilled our people with a new sense of community, and a refreshed sense of care." Pitney Bowes offered three lessons it has learned in using new technology (Forbes, 2010):

1.  Be patient. Community building is a process—it doesn't happen overnight. 2.  Don't approach community building with the idea of talking. The most value that you get out of it is from listening. 3.  Reward your active participants—not in a monetary fashion. Acknowledge their participation, evangelize their efforts, and recognize their contribution through

other channels.

How to Use the Communication Process

While leaders use contemporary forms of media, they must also give press conferences, deliver speeches, and give informal and formal talks with different stakeholders and audiences. But even in what may appear an informal conversation on a mobile phone, a text message, or a Skype conversation, leaders, managers, and followers may be sending strategic information without realizing it. Before sending strategically important messages, leaders and followers can benefit from considering the following strategies: (1) Plan the goal and content of the message, (2) decide who should send a particular message, (3) identify the receiver, (4) select an appropriate communication channel, and (5) decide on the time for sending the message. Making the correct decisions in these areas can determine whether the message is received as intended.

Planning the goal and content involves thoughtful consideration of what you want to say. Senders usually address the following questions: What is the intended goal of the message (Brass, Galaskiewicz, & Tsai, 2004)? Is it to inform, persuade, express an opinion, or solicit ideas? What is the intended result of the message? What is the receiver expected to feel, believe, react, respond, or do? Some leaders are surprised to learn that what they thought would be a welcome message resulted in a highly negative reaction. Egypt's 2011 revolution—part of the so‐called Arab Spring that rippled through the Arab world that year—offers an example. Before he was overthrown, Egyptian President Hosni Mubarak attempted to appease angry rioters with what he considered a calming message. He appealed to the masses as "his children and family" and tried to convince them that he was in favor of implementing their interests. After 30 years under Mubarak's rule, however, Egyptians wanted concrete action and change: solutions to the pervasive unemployment, lack of a living wage, dearth of public services, and bleak career future for students and other young people. Protesters wanted a change in the old guard and expected Mubarak to announce his resignation—not patronize them. Mubarak's "calming" speech served only to further inflame the crowds and hasten his departure from office. He was not aware of what his listeners (the audience) expected or needed.

Deciding who should send a particular message is critical because the receiver will usually react differently to different people. An organization should take into account the content of the message, the sender's position in the organization, the expertise and knowledge of the sender, and the audience receiving the message. If layoffs are to be announced, a CEO may want to deliver that message personally to show that he or she understands that such a decision disrupts people's lives. In contrast, an e‐mailed announcement of impending layoffs would seem callous and insensitive. For sensitive issues and during emotionally charged crises, the CEO or president is often the best spokesperson. When the Exxon Valdez oil tanker struck an Alaskan reef in 1989, spilling thousands of barrels of oil, Exxon CEO Lawrence Rawl selected a spokesperson other than himself to initially address and follow up with the media—suggesting that the crisis was not important to him. The event is considered one of the worst public‐relations disasters in recent history. However, there are situations in which a message will be most effectively received if sent by a project manager, vice president, or team leader—for example, when the message relates to a specialty area requiring knowledge and expertise —and the president or CEO of the company should defer to one of these individuals.

Identifying the receiver involves knowing who the receiver is, what the receiver's needs and interests are, and whether the receiver is the right and relevant audience for whom the particular message is intended. A board chairperson at a private university announced a meeting for the entire college a few years ago. Word spread that something exciting and different might be announced. Faculty, staff, and administrators gathered in the large auditorium waiting to hear what was thought to be institution‐wide news. The chairperson moved to the podium and announced that the administration had decided to offer 30 older professors a small financial package in exchange for their agreeing to an early retirement plan. Disbelief, bewilderment, and dismay were sensed throughout the gathering and in hallway discussions after the meeting: wrong audience, wrong place, and wrong timing for that misplaced message.

Selecting the appropriate communication channel is suggested in a study by Lengel and Daft (1988), who showed that leaders need to match their message with the right communication channel to be effective. Figure 3.4 illustrates the type of communication channel with the information richness of the message, or the amount of information that can be sent during a particular episode. Each channel has advantages and disadvantages.

Figure 3.4 Communication Channels

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 15/82

Source: From Daft, The Leadership Experience 4th ed. Copyright © 2008 South‐Western, a part of Cengage Learning, Inc. Reproduced by permission. www.cengage.com/permissions

The richness of the channel, Lengel and Daft stated, is influenced by the ability of the receiver to understand many cues simultaneously, handle two‐way rapid communication, and establish a personal focus in the communication exchange. Face‐to‐face is the richest type of communication channel. When a message is complex with emotional content, a richer channel (face‐to‐face) may be more appropriate. Layoffs, firings, and rightsizing are examples of when face‐to‐face communication may be more appropriate than a more formal, distant type of communication. If the receivers are dispersed geographically, then electronic communication or conference calling may be appropriate. If the message is a routine, straightforward report for which no immediate feedback is required, then a memo, text message, or e‐mail will work.

Since electronic communication is increasingly replacing the print medium, it is easier to confuse matching communication channels with particular messages. Blogs, instant messaging, and Twitter are becoming preferred forms of communicating faster and more inexpensively (Nasaw, 2003). Facebook is also developing into a connected platform of communication that companies are starting to use for nonconfidential information. The point here is that leaders' communication effectiveness depends in large part on matching the type of channel (formal report, memo, e‐mail, phone, face‐to‐face) with the type of message (low richness and emotional content with high richness and emotional content).

Finally, selecting the right time to send messages matters. Messages that carry highly emotional, sensitive content should not only be delivered through the right communication channel but should be timed so that receivers can understand and discuss or respond. For example, it is not recommended that layoffs be delivered through e‐mail, Twitter, or instant messaging, or at times that are inconvenient for people to receive such news. While layoffs may be necessary for the survival of a business unit or organization, how, when, and by whom the news is delivered sometimes has as much impact as the content. Consideration for the receiver is an important element with all types of communication. Leadership communication affects not only those who are laid off but those who stay.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 16/82

3.4  Leaders as Champions of Strategic Communication  Leaders are the faces, voices, and role models of their companies. What they say, to whom, and how is important, and their ability to change organizations and cultures, particularly during times of crisis and uncertainty, is significant. They are and must be, in effect, champions of strategic communication. As strategic communicators (Clampitt, Berk & Williams, 2002), leaders must communicate from a "big picture," systems perspective (as discussed in the first part of this chapter): They must always be conscious of upholding and maintaining the vision, mission, values, and strategy of the entire organization when they communicate. They must also look to inspire, build trust, unite, and mobilize followers around a common identity and purpose of the organization.

Tactical communicators, on the other hand, are more concerned with transactional types of exchanges that involve implementation and hands‐on details and tactics. For example, managers, as tactical communicators, spend over 80% of each day communicating as "information processors" (Mintzberg, 1973). As transactional managers, they control, schedule, correct, and direct daily processes, procedures, and people around specific tasks, projects, and programs. They spend 48 minutes of every hour on the phone, in meetings, and communicating with teams, suppliers, and vendors to implement details of organizational objectives. Of course, both strategic and tactical communication are necessary for organizational goal attainment. It is important here, however, to distinguish between these types, since strategic leadership communication sets the overall tone and context for organizational exchanges.

Strategic leadership conversations differ from transactional, tactical discussions. They create an open climate for dialogue, emphasize strategic topics to provide clarity, focus on the customer's needs and wants, share responsibility with followers, and involve constant and consistent feedback (Young & Post, 1993).

Create an Open Climate for Dialogue

Leaders engage in strategic conversations by creating an open climate that is two‐way, not top‐down: Communication flows and is not constrained by status of position titles. By asking the right questions, leaders discover what people feel and think about issues and opportunities. There are two types of questions leaders can ask: leader centered and follower centered (Spitzer & Evans, 1997). Leader‐centered questions seek to gain follower knowledge and expertise as well as feelings and thoughts about different topics relevant to the goals, strategies, and initiatives of the organization. Leaders also build trust and confidence in followers by asking these types of questions with authenticity, concern, and interest (Newberry, 2003). Follower‐centered questions focus on developing new ideas, expanding awareness, and stimulating critical thinking. Similarly, with these types of questions, leaders ask in ways that show interest in followers' ideas and opinions.

Active listening is another classic communication technique that strategic leaders use to gain knowledge and build relationships with followers. In active listening, the listener's focus and attention is on understanding, interpreting, assessing, and showing the sender that what was said is understood. This sounds easier in theory than in practice. Active listening is not passive; after absorbing what the speaker is saying without interrupting, distracting, or indicating disinterest, the listener asks questions for clarification if necessary. Eye contact and nonverbal body language show that the listener is fully engaged and interested in the messenger as well as the message. Poor listeners, on the other hand, do not show interest through eye contact and attentive body language, listen for facts and not emotion, and usually daydream, interrupt, and respond with judgmental or argumentative opinions (Morgan & Baker, 1985; Okum, 1975). Poor listening and communication habits foster closed cultural climates and emotional disconnection between leaders and followers. Strategic conversations cannot thrive without active listening skills.

Emphasize Strategic Topics

Effective leaders use strategic conversations and dialogue to understand issues that followers and stakeholders have about certain strategic topics and to gain acceptance on these topics. Leaders rely on discussion to clarify controversial topics and dialogue to reach agreement and gain acceptance. In dialogue, in contrast to discussion, people share their positions on a topic, gain understanding of each other and the topic, and reach common ground. Discussion, on the other hand, involves stating positions and opinions based on facts, logic, and beliefs and may not lead to agreement between two parties. While dialogue certainly involves facts, logic, and beliefs, it differs from discussion in that "people usually hold relatively fixed positions and argue in favour of their views as they try to convince others to change. At best this may produce agreement or compromise, but it does not give rise to anything creative" (Bohm & Peat, 1987, p. 241). David Bohm further suggested that "the purpose of dialogue is to reveal the incoherence in our thought. In so doing it becomes possible to discover or re‐establish a 'genuine and creative collective consciousness" (Bohm, Factor & Garrett, 1991). The process of dialogue is a process of "awakening"; it entails a free flow of meaning among all the participants (Smith, 2001).

Clarification of the topic may be gained through discussion, but mind‐sets may not be changed (Schein, 1993). Dialogue requires active listening skills, an open mind, and the ability to bring people of differing opinions together on controversial topics. Leaders in organizational cultures that are built on trust have a higher probability of leading change through dialogue than those in distrusting settings.

Focus on the Customer

Clampitt et al. (2002) found that leaders and managers who were successful in dealing with change included the following mantra in their strategic conversations: "Keep close to the customer." The researchers concluded that successful companies' communications programs, in their interactions with employees who dealt directly with customers, framed certain types of questions:

What does the customer want to know? When do they prefer to receive information? In what form (at home, electronic mail, graphic display) do they want to receive it? We noticed that in these companies there was a clear trend toward insisting that employee communications staff monitor their customers and audiences, and understand the organizational issues, job demands, and other communications efforts that affect the customers. In the best companies, communications programs serve the audience's needs and, as a result, improve the organization's capacity for dealing with change.

Share Responsibility

An underlying theme of effective strategic conversations is that leaders share responsibility with followers. Whether good or bad news occurs, followers want their leaders and managers to inform them, share with them, and explain such happenings to them. A major theme from a study on leaders as communication champions was that "people want to hear news from their boss, not from their peers or from the grapevine" (Clampitt et al., 2002).

Give and Receive Feedback

Leaders give and receive feedback more easily as part of a shared communication process in organizations

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 17/82

Feedback consists of letting others know what you think of them, how well they have performed and if they have met your needs and expectations.

where trust and an open climate are cultural traits. Both leaders and followers must give and receive feedback in their mutual influencing process toward organizational goal attainment. Feedback consists of letting others know in a straightforward manner what you think of them, how well they have performed, and if they have met your needs and expectations. We note that giving and receiving constructive feedback, especially if it is negative in content, is not easy—and probably never will be. In addition to the guidelines offered here, it is important to separate emotions from the message. Focusing on the goal of the feedback and importance of communicating the message involves taking an objective perspective. Also, followers who have less power than the leaders and supervisors to whom they report have an added burden in giving feedback—especially negative feedback. Again, in addition to the following guidelines, ensuring that your message is true, verifiable, and necessary to deliver can provide assurance that how it is delivered is often as important as what is being delivered. Guidelines for giving honest feedback include the following (Bolton, 1979):

1.  Check your motivations before giving feedback. Make sure your reasons are clear and justifiable. 2.  Check your frame of mind. Being angry, tired, or uncertain interferes with giving objective feedback. 3.  Ensure that your feedback is purposed to help the receiver. 4.  Offer feedback directly to the receiver, with genuine feelings. 5.  Be descriptive, not evaluative. Omit words like should, must, and ought. 6.  Be specific instead of general; offer clear, recent examples. 7.  Choose a time when the receiver and you are ready. 8.  Check the validity of your intended feedback with others who are reliable and will keep your

communication confidential. Be sure you are communicating facts, not gossip. 9.  Include only areas that the recipient has control over.

10.  Do not share more than the receiver can handle emotionally or factually.

Confident leaders will often ask followers as well as peers as part of giving feedback, "How am I doing? What do I need to be doing differently? What needs do you have that aren't being met by the organization?"

Guidelines for receiving honest feedback include the following (Athos & Gabarro, 1978):

1.  Avoid being defensive. Take a neutral, objective view that will facilitate the sender's offering you unbiased information. 2.  To ensure that you understand the feedback, summarize what you heard and ask for clarification in an understanding, nonjudgmental way. 3.  Share your feelings about specific behaviors at issue in order to validate the information, feelings, and understanding of the subject. 4.  Remember that you have the right to evaluate and validate what you hear, to decide what you believe about the feedback, and to decide if you feel that it is

personally and professionally worth the effort to change.

Each of these characteristics of strategic conversations could also be termed leadership communication skills: ways that leaders can ensure they are effectively conveying the information they need to convey and receiving the information they need to receive. In the last section of this chapter, we will turn to another essential leadership communication skill: persuasion.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 18/82

The four traps that lead to persuasion failure are the hard, upfront sell, resisting compromise, failing to present a compelling position, and failing to connect emotionally.

3.5  Leadership Skills in Persuasion  Persuasion is commonly defined as the act of convincing someone to believe or do something; it uses communication to achieve a goal. Leaders use persuasion as a form of influence to get work done through other people. Even in high‐performance cultures, leaders still have to influence and persuade followers. It is a fundamental leadership competency. Jay Conger, an expert on leadership, wrote:

Effective persuasion is a difficult and time‐consuming proposition, but it may also be more powerful than the command‐and‐control managerial model it succeeds. As AlliedSignal's CEO Lawrence Bossidy said ..., "The day when you could yell and scream and beat people into good performance is over. Today you have to appeal to them by helping them see how they can get from here to there, by establishing some credibility, and by giving them some reason and help to get there. Do all those things, and they'll knock down doors." In essence, he is describing persuasion—now more than ever, the language of business leadership. (Conger, 1998, p. 86)

If persuasion is the language of business leadership, as Conger put it, then it is critical that leaders know how to perform it effectively. We will examine the four steps of persuasion before examining the common pitfalls.

Four Steps of Persuasion

The four steps of persuasion are (1) establishing credibility, (2) building goals from a common frame, (3) presenting a compelling position, and (4) connecting emotionally (Conger, 1998). Establishing credibility involves expertise and relationships: The leader—or whoever is doing the persuading—must possess the relevant knowledge as well as a trusting relationship with whomever he or she is trying to persuade. For example, suppose you wanted an honest assessment of your health. You would more likely be inclined to believe a longtime family doctor than some stranger at the ballpark. In taking the first steps to establish their credibility, leaders must make an honest assessment of how others perceive their knowledge and of the strength of their relationships with those whom they will try to persuade. Leaders can also ask to what extent their audience will perceive them as trustworthy and helpful.

However, credibility is not enough to persuade others. Leaders also need to build goals from a common ground, or find an area that those being persuaded can agree on. People need to know and be shown how they will personally benefit from the offer to be made. Knowing their audience will help leaders find common ground on the proposal that is the subject of persuasion. To do this, leaders need to talk with the people whom they will engage—test the waters—and find out what they are thinking and what they want. If leaders cannot see, feel, or experience any common ground, they should revisit their proposal.

Leaders who can present a compelling position after they have established credibility and framed a common ground have a higher probability of succeeding. Winning others over involves the use of lively metaphors, stories, numbers, and analogies that paint a vivid picture and pave the way for a compelling, tangible description of the persuader's offer. Martin Luther King Jr.'s 1963 "I Have a Dream" speech painted lively and compelling images of what life would be like after segregation.

Finally, effective leaders connect emotionally with their followers or others whom they are persuading. They have to show their emotional commitment to their position in a reasonable and clearheaded way. People are persuaded not only in their heads but also in their hearts, especially if leaders are asking for significant time, energy, or effort from those who are being persuaded.

Four Traps That Lead to Persuasion Failure

Leaders fail at effective persuasion when they too often fall into one or more of the falling traps. First, leaders who try to make their case with a hard, upfront sell more often than not fail, according to Conger (1998), because they show their logic and tactics at the outset, thus giving their potential opponents reasons to attack. It is more effective to start a dialogue or conversation before trying to convince the person to be persuaded or back the person into a corner.

Second, leaders who resist compromise at the outset and see it as a weakness usually communicate inflexibility and stubbornness. Persuasion is often a two‐way path that involves some give and take, listening, and accepting parts of what others have to offer into the proposed perspective.

Third, some leaders believe that their arguments and ideas are the greatest and that the secret of persuasion lies in sharing these ideas with others. Arguments are important, but they are, as Conger noted, only part of the equation; persuasion also depends on the four steps mentioned before.

Finally, when leaders assume that they have one‐shot at getting others to buy into a proposition, they are again wrong. Persuasion, said Conger, is a process. It can take time. Difficulties are experienced. Listening is required. Developing and redeveloping a position that is tested and compromised before being accepted is to be expected. Through the process, the results may be worth the time and energy given.

Successful persuasion, then, involves all of the skills and competencies required for effective communication. Leaders must plan their messages, know their audiences, actively listen, give and receive feedback, have strategic conversations, create an open environment for dialogue, use the right communication channels for the type of messages they convey, and establish credibility with those whom they are persuading. Effective communication is an integral part of who leaders are and what they do: that is, as we discussed in the Chapter 1, influencing followers to achieve common goals through shared purposes.

Take the Lead: Leadership and Strategic Communication

You've just been recruited to lead an organization's sales and marketing department. You are leaving behind your old company, where you became famous for elevating their brand to new heights in your 15‐year career. However, leadership did not support the challenge you desired in new product

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 19/82

development, so you determined your best next career move would be outside the organization.

You arrive at your new organization and find the sales and marketing department runs like a well‐oiled machine. Instead of being broken, as at your prior organization, this new organization has a much better structure, processes for performing business, and what appears to be a highly qualified and eager staff ready and willing to forge ahead.

Considering your leadership and strategic communication, how will you:

1.  Immediately develop ties with your new sales and marketing community? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are many techniques for developing a bond or rapport with the new department. You may decide on a series of town‐hall meetings, in which you transparently discuss your vision for the department and answer questions that department members have of you and about your vision.

2.  Disseminate your thoughts within the department? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

According to Conger (1998), there are four steps in persuasion: (1) establishing credibility, (2) building goals from a common frame, (3) presenting a compelling position, and (4) connecting emotionally. As the leader, you should look to implement each in your daily routine.

3.  Identify the best forum for communicating effectively? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

This continues to challenge leaders today. Should they conduct face‐to‐face meetings (when geographically possible)? Perhaps a series of virtual meetings conducted over the Internet? Should the meetings be conducted in group settings, or are one‐on‐one meetings a more effective means? Should the leader follow the "management by walking around" method popularized by Sam Walton? Any of these choices could be appropriate, as well as others, depending on the size and scope of the organization and message being transferred.

4.  Ensure that members of the department are being heard? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

One tactic is to create a memo to be distributed to all parties regarding what they have heard. The message could relay the topic presented as well as your intended action plan. Keep in mind that these action plans could consist of short‐term, long‐term, or no‐term (for example, "We simply are not going to be putting a Jacuzzi™ in the break room!") details.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 20/82

3.6  Leading Cross‐Cultural, Internationally Diverse Workforces  In addition to developing organizational culture and communicating strategically, leaders in public and private sector organizations must also ensure that organization members from different cultures, backgrounds, races, and experiences work cohesively together to achieve organizational goals. This requires that leaders understand what makes individuals different from one another and how those differences become relevant in the workplace. Leadership skills and experience in managing various types of people and operations are particularly in demand today (Pitts, 2007), due to changing demographics and perspectives as well as the rise of globalization. Leaders are now often called to actively promote workforce diversity, which refers to the variety of people within an employee base and can include background, education, language skills, personality, sexual orientation, and work roles, among other characteristics.

For organizational leaders, diversity—once implying separateness—now intentionally emphasizes inclusion. The United States has traditionally been considered a "melting pot," in which a multitude of cultures meld together to create one. However, one of the implications of a melting pot is the suggestion that to get ahead in America, individuals from different cultures have to lose or disguise their identities, accents, traditions, and values in order to assimilate, or integrate, into mainstream American culture (Lussier & Achua, 2007).

While this viewpoint still has value, more contemporary thinking includes the description of the United States as a "salad bowl"—a multicultural society in which being different is seen not as a liability but as a potential asset. People from different cultural backgrounds can be effectively assimilated into American culture and contribute their talents. Music, sports, entertainment, fashion, and other business and social domains illustrate how different professionals' cultural styles and ideas add value, creativity, and richness to their organizations and society. Leaders' responsibility in this new reality is to be inclusive. As Reeves wrote:

Inclusiveness is about an inviting environment for talent from all backgrounds as well as the equal opportunity for each person to succeed in a way that works for them. Inclusiveness makes room, not for different people to take a shot at the same definition of success, but for different people to actually create different definitions of success (Fujimoto & Hartel, 2010).

With this in mind, we will argue that inclusiveness is a leader's imperative—and can result in success stories for the self, followers, and organization. We begin by exploring the factors affecting diversity today, before discussing the advantages of inclusiveness, leaders' roles in managing workforce diversity, and the subtleties of multiculturalism in the workplace.

Changing Workforce Demographics and Perspectives

Why should leaders and followers include people who are different than they are? Two major reasons: First, the U.S. population is changing, which affects workforce demographics. Second, globalization, or the increasing integration of regional and national economies, is changing the way the world does business. "Business as usual" is not a long‐term option anymore.

The National Center for Public Policy and Higher Education describes the U.S. workforce—generally those between the ages of 25 to 64—as "in the midst of a sweeping demographic transformation." The nonprofit projects that the white portion of the working‐age population will decline from 82% to 63% from 1980 to 2020, while the ethnic‐minority portion of the workforce will double to almost 40%. Specifically, the Hispanic/Latino working‐age population is projected to almost triple to 17%. White men born in the United States are now less than half of the workforce (The National Center for Public Policy and Higher Education, 2008; Weiss, 2009).

The working‐age population is also getting older: The number of workers 55 years and older is expected to increase by 80% to over 33 million between 2004 and 2020 (Administration on Aging, 2010.). Finally, more women are entering the workplace: Women with children under 6 years of age are the most rapidly increasing segment of the workforce. Leaders must recognize these various demographic shifts and ensure that their approaches and policies do not marginalize the average worker.

The second factor, globalization, can be seen as the metaphorical shrinking of the world and erasure of borders, in large part due to advances in technology and travel. The result is a mixing of cultures, business practices, and people in workforces. Many people are now generally more conscious of the world as a whole, and foods and products from various countries can be found in your local store. Companies are now able to conduct business on a global scale, employing people all over the world through outsourcing and recruiting talent. Professionals can fly from country to country for meetings or simply hold a video conference call. The U.S. workforce is affected at all levels, as people of different educational backgrounds, generations, and cultures interact. For example, an increasing number of CEOs are from countries other than the one where their company is headquartered (See Justin, 2004). As one researcher said, "More than ever, people have to interact and communicate with others who come from diverse backgrounds" (Tan, n.d.).

Perspectives on diversity are also changing, and leaders must recognize this to remain current and relevant. Specialty glass and ceramics manufacturer Corning Inc. is among the companies that demonstrate a commitment to contemporary diversity. As part of an overall inclusiveness program, Corning developed models to guide and instruct all employees in new ways of thinking about diversity. Since the company is global, Corning's leaders wanted all employees to know the value of working with people who are culturally different and who bring innovative ways of thinking to their work. The traditional diversity model in Figure 3.5 shows how the company defined diversity in terms of race, gender, age, disability, lifestyle, and pay level before its cultural transformation. The inclusive model reflects the actual changes in Corning's workforce, viewing diversity more broadly to encompass differences in personality, nationality, position, military experience, work style, language, parental background and influences, income, competency, and function. Oshiotse and O'Leary stated that

Corning has learned from years of pushing the boundaries of scientific exploration that innovation occurs at the intersection of people's differences. ... Corning's vision of an inclusive culture recognizes a broader spectrum of differences that influence how each member of the technical community approaches work, interacts with others, derives satisfaction, deals with conflict—in other words, determines who they are as people in the workplace. (2007)

Figure 3.5 Traditional Versus Contemporary Diversity Perspectives

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 21/82

Diversity can serve as a marketing advantage if a company's workforce reflects and relates to the diversity of its customers.

From "Corning Creates an Inclusive Culture to Drive Technology Innovation and Performance," by A. Oshiotse and R. O'Leary, 2007, Global Business and Organizational Excellence, 26(3), p. 12. Reprinted by permission.

Corning encourages individuals to be open to and respectful of others' differences as a starting point for innovation and performance; this philosophy is a key part of its organizational culture. A broader perspective of inclusiveness opens individuals to both social and professional relationships, eliminates any feelings of marginalization, and engages the full talents and capabilities of followers—just some of the advantages of diversity.

The Value of Diversity

Diversity is not simply a requirement of the times; it also comes with some distinct advantages. According to researchers, diversity (1) creates a socially responsible culture and climate and enhances an organization's reputation; (2) helps recruit and retain talented people; (3) can enhance performance; (4) can provide creative marketing advantage and improve problem‐solving and decision‐making capability; (5) can produce cost savings.

Creating a Socially Responsible Culture and Enhancing Reputation

Leaders who demonstrate that they value diversity and inclusion send a message about the culture, values, and reputation of the organization: namely, that fairness counts, the organization respects every individual regardless of differences, and the organization goes beyond the letter of the law in valuing its workforce. Robertson and Park's (2006) study of 100 firms showed a positive relationship between diversity reputation and book‐ to‐market equity. They concluded that, "Our analyses suggest that economic benefits generated from diversity reputation may primarily derive from capital rather than product markets. Further, firm performance declines with increases in the representation of racial minorities in leadership up to a point, beyond which further increases in diversity are associated with increases in performance" (Roberson and Park, 3). While diversity does not solve all problems for firms or promise effectiveness, we can say that diversity can count in many ways for firms, including performance.

Helping Recruit and Retain Talented People

Talented people are attracted to companies that have the best reputations for valuing their employees. Fortune magazine publishes an annual list of the 100 best companies to work for. Human‐resources recruiters also focus on diversity when recruiting. "There is some evidence that minority job seekers tend to look for companies with a proven diversity record" (Lussier & Achua, 2007).

Enhancing Performance

Based on the research of MIT Professor Thomas Kochan, a firm's performance can be enhanced when the firm integrates diversity with its strategy, cultivates an organizational culture that supports inclusiveness, and provides needed training (Dubrin, 2011; Hansen, 2003).

Company employees not only work together better but also are better equipped to tap into one another's strengths. Training of the entire workforce is needed to introduce and explain the advantages of inclusive policies and programs. For many older and even younger employees, learning to work with people who are different from them can be challenging. Organization‐wide diversity and inclusion training programs also send the message that the leaders and culture support these policies and programs.

Providing a Creative Marketing Advantage

Diversity can serve as a marketing advantage if a company's workforce reflects and relates to the diversity of its customers. Multicultural workforces and decision

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 22/82

makers can understand the needs, tastes, and buying habits of a matching multicultural customer base (Yu, 2002). For instance, Maria Elena Lagomasino, an asset manager with Cuban roots and a long career in private banking, has designed her firm's website (http://www.genspring.com (http://www.genspring.com) ) to translate flawlessly into Spanish, which is bound to appeal to a Hispanic clientele. Increased market share, productivity, and innovation are a result of having an inclusive, globally diverse cultural workforce.

Producing Cost Savings Organizations that value employees and treat them fairly and inclusively can experience lower levels of job dissatisfaction, absenteeism, and turnover, especially among minority members who have problems fitting into exclusive, closed cultures. Absenteeism and turnover often result in a less productive workforce and divert resources by demanding a continual retraining of employees. Also, many large, notable firms have paid costly settlements and judgments for discrimination against women, minorities, age groups, and people with physical disabilities in policies, practices, and behaviors. These firms include FedEx, Mitsubishi, EMC Corporation, eBay, Bayer, and Abercrombie and Fitch, to name only a few.

Despite the benefits listed here, an inclusive diversity program is only beneficial if it is effectively managed. Increased conflict among members, especially in teams, can occur when people are not collaboratively led and integrated (Klein & Harrison, 2007).

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 23/82

Mitigating the Distrust Associated with Prejudice

Most people would like to believe that they're not prejudiced, that they don't hold unjustified negative attitudes toward the members of outgroups. Mahzarin Banaji illustrates how the use of the Implicit Association Test can help people realize that they may harbor feelings of prejudice and not realize it. Awareness may be half the battle.

3.7  Inclusiveness: Leaders' Moral and Legal Imperative  As we have seen, there are some compelling reasons for inclusiveness: It acknowledges the reality of our world; it can give an organization a creative and financial advantage; and it is a moral obligation for leaders interested in fairness and social responsibility. Inclusiveness is also a legal issue: The law forbids discrimination, or actions, treatment, or consideration toward others based on class or category rather than individual merit. Numerous executive orders and regulatory guidelines require that all people be given an equal opportunity to be employed, regardless of age, race, gender, disability, sexual orientation, and other classifications.

In a perfect world, societies and organizations would be inclusive and diverse. However, that is not the case, and the fact that such laws are required is proof that discrimination and inequality persist, even outside the United States. Discrimination is often a result of ethnocentrism, prejudice, and stereotypes. Ethnocentrism is the belief that one's group or culture is inherently superior to other groups and cultures. This belief leads to closed‐mindedness and homogeneous cultures with the same values, beliefs, norms, and expected behaviors and other characteristics. Such mind‐sets and cultures exclude others who are different. Prejudice is a preconceived opinion or adverse feeling that is not based on reason or experience.

Prejudices often lead to stereotypes, which are oversimplified, irrational generalizations about groups or classes of people that are often negative and usually untrue. When followers and leaders act and communicate from their prejudices and stereotypes about particular individuals or groups, discrimination occurs.

Scholars and practitioners agree that overcoming negative stereotyping and discrimination in the workplace must start at the top with leaders' incorporating inclusive policies in the mission, values, strategy, and culture of the organization (Hansen, 2003). Presidents and CEOs must champion and model the cause and value of inclusiveness in the organization (Meisinger, 2008). They too must be mindful of subtle prejudicial stereotyping and its destructive effects in their own thinking and perception as well as that of other organizational members. Like most people, leaders are not uniformly inclusive or culturally aware, and arriving at such an awareness can take time.

Stages of Intercultural Awareness: Toward Inclusive Leadership

Leaders differ in their awareness, cultural intelligence, and sensitivity to diversity. Dr. Milton Bennett's framework (1986, 1993) shows six stages on a continuum of individual awareness and actions toward cultural diversity. Figure 3.6 illustrates one version of that framework.

Figure 3.6 Leadership Stages of Intercultural and Diversity Awareness

Source: Based on "A Developmental Approach to Training for Intercultural Sensitivity," by M. Bennett, 1986, International Journal of Intercultural Relations, 10(2), pp. 179–196.

The continuum moves from the first stage, where leaders—and followers—are resistant and defensive about diversity, to the last stage, where they are aware and fully accepting of people with differences. At the first stage, individuals have a low awareness of cultural differences and feel threatened by and isolated from people from minorities and international people who are different from them. An "us versus them" ethnocentric attitude predominates and culturally different people are seen as a problem to be avoided. Leaders offer little to no help in developing a culture or programs to integrate people with differences into the organization.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 24/82

Diversity

One of the major challenges facing leaders today is the increasing diversity of the workforce. For those who are willing and able to meet this challenge, the result is often a more flexible and innovative organization, one that is better able to compete in today's business world.

PepsiCO, Inc. CEO Indra Nooyi is the first woman and Indian chief executive in the company's 41‐year‐old history. She believes in "people power" and diversity.

At the second stage, people start to minimize differences and begin to see similarities in others. Their own culture is still viewed as the most important, and culturally different people are viewed in a romantic, trivialized light. Leaders still do not take action to actively integrate and welcome members who are culturally different.

At the third stage, individuals accept differences in others and believe that their culture is not unique or different. They show curiosity and respect toward but not agreement with all cultural differences. Leaders at this stage recognize that people from minorities, people of different races and genders, and people with disabilities have a place in and role to play in organizations. Talented minority employees may be sought out. Diversity training programs begin to evolve (Daft, 2011).

At the fourth stage, individuals change from an ethnocentric to an ethnorelative mind‐set and way of thinking: They understand that their culture and worldview is not the only or even the best one, and they feel comfortable relating to different people from their perspectives and ways of thinking. Leaders commit to inclusiveness programs and actively recruit minorities, building programs to help people adapt to their working environment.

At the fifth stage, the contemporary inclusive leader emerges. Women, people from ethnic minorities, and people from different cultures take leadership roles, becoming leaders and board members. The fifth stage is a worthy goal toward which many organizations are striving but at which they have not yet arrived.

Leadership Initiatives for Achieving Inclusiveness

Inclusiveness begins with the leader, who leads by example by treating others inclusively and cultivating a culture supportive of diversity. Top‐level leaders must be committed to inclusion policies and practices, embedding them in the mission, values, and strategies of the organization. Leaders must, for example, actually use inclusive terms and language in mission, values, and policy statements. Otherwise, such initiatives become superficial and ineffective (Campbell, 2003); that is, employees notice that leaders who do not "walk the talk" and say what they mean are not serious about such programs as inclusiveness. Other necessary ingredients to achieving full organizational inclusiveness include implanting a diversity‐supportive culture and diversity awareness training for employees and leadership education ("Diversity or Diversion?" 2002).

Concrete initiatives for achieving inclusiveness include the following:

1.  Holding managers accountable (Dubrin, 2011). Inclusiveness policies that are not specific and cannot be rewarded, or have rewards held back, do not get implemented. Wal‐Mart holds managers accountable for meeting specific, measurable diversity objectives and goals. Their bonuses are reduced if such goals are not met. The company recently hired a global chief diversity officer, who will join the executive team.

2.  Including diversity among organizational leaders. PepsiCo is among the companies that include minority executives and managers as part of the extended leadership team. Indian‐born CEO Indra Nooyi is the first woman and first Indian to be CEO in PepsiCo's 41‐year history. She pushes for "people power" and diversity. She has said, "I am everything that this company has stood for in diversity and inclusion; it has all come together with me" (Bullock, 2010). Having Nooyi as a CEO sends a signal that PepsiCo values inclusiveness enough to have the top leader be an example.

3.  Measuring diversity in department and business‐unit goals and objectives. Wal‐Mart, again, is among the companies that include measurable diversity targets in its goals and objectives for managers.

4.  Creating minority recruitment, retention, and mentoring programs. DiversityInc is an organization that annually recognizes firms in a "Top 50 Companies for Diversity" (DiversityInc, 2011). The firms recognized must have one or more of the program elements of minority recruitment, retention, and mentoring programs, as well as some of the other inclusion factors we have discussed. Some of those companies include AT&T, Verizon, Allstate, and PricewaterhouseCoopers. Kraft Foods, one of the top 10 companies in this list, hosts 10 employee resource groups that focus primarily on recruitment, mentoring, and marketing. Based on their most recent figures, the company has 60% of its employees, and 70% of managers, participating in the mentoring program.

5.  Implementing organization‐wide diversity‐awareness training programs. Leaders must introduce and integrate inclusiveness training and initiatives throughout the organization in order for cross‐cultural integration to succeed. All 50 companies on the DiversityInc list have diversity‐awareness training and mentoring programs.

Inclusiveness, however, is not necessarily a clear‐cut subject. A leader must make strategic decisions based on fairness, social responsibility, legal obligations, and practicality. Dubrin (2010) noted that a leader who chose to hire five developmentally disabled unemployed people "would be acting in a socially responsible manner because hiring these people would transfer responsibility for their economic welfare from the state or private charity to the employer." However, he also noted that "some would argue that unless hiring these people is cost effective, the company is neglecting its responsibility to shareholders."

Take the Lead: Leading Diverse Workforces

You are the leader of an IT department in a global organization. With offices on every continent reporting to you, you are challenged to get work

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 25/82

accomplished synchronously regardless of a reporting group's geographic location.

In addition to time‐zone challenges, you also have to bridge the many cultural gaps present in your internationally diverse workforce. While you believe you have a good relationship with your leadership team in place in each location, you've just been presented with a new project that will task the organization like never before. The board of directors and the organization as a whole are looking at you and your department to lead them with technology support to increase efficiencies into the future.

Consider your role as a leader of this cross‐cultural, internationally diverse workforce in answering the following:

1.  How will you ensure that your message is being delivered effectively across the entire department? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Communicating with your organizational leaders is imperative to the initiative's success. You will want to ensure that you have consistent, structured meetings where the same content is delivered to each representative.

2.  What will you do to offset any cultural insensitivities that may arise? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

It may be a good idea to request assistance from the geographically dispersed leadership team in developing the content for communication messages to their specific teams. This will assist in ensuring that the message gets delivered appropriately, without losing any of the key content messages.

3.  How can you leverage the diverse workforce you lead in this new initiative? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

While each workforce will have a unique approach to delivering tasks and assignments, collecting feedback from the different leaders through one‐on‐one meetings will assist you in leveraging the diverse workforce. The content from these sessions could be pointed to as "best practices" for other geographic locations, or as a means to brainstorm appropriate approaches to implement action in other areas.

4.  How will you avoid a "one size fits all" approach to leading? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Seeking leadership feedback in an effort to customize approaches for the different geographic locations and cultures will be important. Reflecting the respect and time to customize such messages will assist a diverse base not only in receiving such communication but in implementing and installing new programs as well.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 26/82

Since workforces are becoming global understanding teams and individuals with different national values requires multicultural leadership competencies.

Leaders, managers and followers in a high power‐distance cultures like Japan do

3.8  Cross‐Cultural Value Differences and Diversity  It has already been suggested that understanding different cultures is an important aspect of organizational diversity and inclusiveness. Workforces are becoming more global in membership and assignments, so leaders must be able to understand how culture affects the followers' motivations and habits as well as what multicultural leadership competencies are required to influence and motivate these followers.

National culture is based on values and norms (social rules and guidelines) that influence and guide people to control their behavior. Values influence our ethics (what we think is right and wrong), our decisions, and the behaviors we consider appropriate. Values also influence relationships between leaders and followers, since relationships are based on shared values. Values also influence and define the norms that stipulate acceptable behaviors for achieving organizational goals, and they affect the way individuals interact as leaders and followers.

Researchers have spent considerable time identifying the various value orientations of different cultures, to understand how to best influence and motivate multicultural followers. We will examine the dimensions elucidated by Geert Hofstede's work and the GLOBE study before singling out some key competencies for leading a multicultural group. Leaders—as well as followers—can use these dimensions as a starting point for understanding others. An individual who struggles when working alone may be from a collectivist society in which group and team work is more motivating. Another individual who acts overly aggressive and assertive when problem solving or communicating may simply be acting out typical behavior in his or her culture. As you read, consider how your national or cultural values influence your attitudes and behaviors. At the same time, however, these studies are generalizations rather than rules. Not every individual follows his or her described cultural values. Fiske (2002) noted that "value trumping" must also be kept in mind—that is, individuals in specific contexts may use values that differ from those in their country cultures.

Hofstede's Five Cultural Dimensions

Geert Hofstede's pioneering study on national cultural values of over 100,000 IBM employees in over 50 countries is useful for understanding individual cultural differences across countries (1980, 2001). Each of Hofstede's five cultural dimensions defines, in part, an individual's identity through his or her national country values and norms. The dimensions should be viewed on a continuum: individualism and collectivism, high and low uncertainty avoidance, high and low power distance, long‐term and short‐term time orientation, and masculinity and femininity.

Individualism and Collectivism This dimension refers to the way members of a society view themselves and their values. A person from a society that is high in individualism relies on independence of the self, not a group or collective, as his or her primary reference. These members are motivated by individual incentives. Members from a collectivist society, on the other hand, see themselves as part of a group, extended family, ethnic group, or organization. Their primary values are oriented toward a group perspective and they are motivated by group incentives. Canada, the United States, and Great Britain are individualistic cultures; Mexico, Greece and Japan are collectivistic cultures.

Japan's national culture may be moving from collectivism to individualism because of a declining economy and the need for self‐reliance. Many of Japan's corporate practices have changed. Lifetime employment has given way to corporate layoffs and job insecurity (Lussier & Achua, 2007; Pothukuchi, Damanpour, & Choi, 2002). It is also interesting to note that Americans are described as individualistic with values based on independence, "rugged individualism," and self‐reliance, but they rank among the top charitable givers in the world. As stated earlier, these classifications depend on the specific context and particular characteristics and experiences of individuals and groups.

High and Low Uncertainty Avoidance People in cultures with high uncertainty avoidance do not tolerate risk easily, tend to avoid the unknown, and are content with predictability and certainty. Generally, managers in Japan, Argentina, Italy, and Israel prefer predictable, structured work situations. People from cultures with low uncertainty avoidance are comfortable with and tolerate unpredictability, ambiguity, and the unknown. Managers from the United States, Australia, and Canada accept and even seek risk and uncertainty at work and in their personal lives. These managers also tend to be more risk oriented and less interested in controlling work products and outcomes.

High and Low Power Distance This dimension measures how a person views authority, status, and power, which can affect communication and decision making between leaders and followers. A person with an orientation toward high power distance generally sees the boss, supervisor, or person in charge as having more authority and usually shows more deference. Leaders, managers, and followers in cultures with high power distance (Mexico, Japan, Spain, and France) do not treat each other as equals. Hierarchy and top‐down authority count. In cultures with low power distance (Germany, the United States, and Ireland), the opposite is true: Leaders and managers are treated as equals by followers and employees. Participative decision making in and by groups is a common practice. Followers with a low power distance generally take directions from leaders when they think or have evidence that the leader is right in his or her decisions and directions.

Long‐Term and Short‐Term Time Orientation People from cultures that have a long‐term or future time orientation value investments and savings and persistence in goal achievement. They are less motivated by short‐term rewards and immediate results. They can delay gratification and are satisfied when their investments promise good returns. Asian countries have generally adopted this

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 27/82

not treat each other as equals. People with higher position power expect and are expected to be shown deference and respect.

orientation. Their high rates of per capita savings have reflected such a view. A short‐ term time orientation, on the other hand, values personal happiness and stability in the present. Quick gratification is important for those with this orientation. For example, to offer a long‐term reward for a task to be completed in a day, week, or shorter time frame

would not be motivating for a follower from a culture that has a short‐term time orientation. The United States and European countries have historically had this time orientation, as is reflected in their habits of saving less and spending more.

Masculinity and Femininity This dimension, which in today's terms is somewhat stereotypical, shows an orientation that pursues material assets versus personal social connections. Masculinity describes the stereotypical cultural values that emphasize a quest for money and material objects. Values based on assertiveness and competitiveness reflect this orientation. Japan and Italy are high on masculinity. Femininity, another stereotypical dimension, is at the other end of this continuum and is based on values that emphasize developing and nurturing personal relationships and an enriching quality of life. Sweden and Denmark are high on this dimension.

GLOBE Study

The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, or GLOBE, study (Dorfman, Hanges, & Brodbeck, (2004); House, Hanges, Javidan, Dorfman, Gupta, & Gupta, 2006, 2004) frames cultural values somewhat differently. This is an important continuing study because of its breadth and depth relating to global cultures on leadership. The GLOBE study researchers (House et al., 2004) surveyed 17,000 people in 62 societies and came up with six dimensions—in contrast to Hofstede's five— which they referred to as "Culturally endorsed Leadership Theory dimensions," or CLT dimensions.

1.  Charismatic/value‐based leadership reflects the ability to inspire, motivate, and expect high‐performance results from others on strong core beliefs and values. 2.  Team‐oriented leadership emphasizes effective team building and execution of a common goal among team members. 3.  Participative leadership reflects managers' involving others in making and implementing decisions. 4.  Humane‐oriented leadership reflects supportive and considerate leadership, including compassion and generosity. 5.  Autonomous leadership refers to independent and individualistic leadership. 6.  Self‐protective leadership ensures the safety and security of the individual. It is self‐centered, face saving, status oriented, and procedural in its approach.

The GLOBE project team then identified leadership behavioral profiles for 10 regional clusters of countries using the six dimensions (see Table 3.2). Each cluster possesses a high, moderate, or low perceived value for each of the six leadership dimensions.

People from Eastern European countries generally view an effective leader as one who is highly autonomous (independent, individualistic, and unique) and self‐ protective (somewhat self‐serving), and moderately charismatic/value based (visionary, inspirational, trustworthy, decisive, and performance driven), team oriented (collaborative, diplomatic, and administratively competent), and humane oriented (considerate and supportive of others' needs). Leaders are valued lower on being participative (involving others in making and enacting decisions).

People from Latin American countries, by contrast, value highly charismatic/value‐based leadership that is also highly team‐oriented and self‐protective and moderately participative and humane oriented. Independence and individualism are of lower value in these countries.

Latin European countries desire leadership behaviors that are charismatic/value based, participative, status oriented and procedural, and collaborative with teams. Leaders who are independent and consideration oriented are valued less.

The Confucian Asian country cluster prefers leaders who are self‐protective and status oriented, while also being team and humane oriented. Leadership behaviors that are charismatic/value based, considerate of others, and independent are less valued. Participative leadership is perceived as less important in these countries' cultures.

Nordic European cultures see the ideal leader as charismatic/values based (inspirational and visionary) and participative, while being moderately team oriented and independent. Compassionate, status and procedurally oriented leadership is valued less.

Anglo countries (including the United States) value leadership that is charismatic/values based, highly participative, and considerate of others. People from these cultures report that team oriented and autonomous leadership is moderately important. Autocratic and self‐protective leadership behaviors are least valued.

Sub‐Saharan African respondents reported that desired leadership is first and foremost caring, considerate, compassionate, and generous, followed by charismatic/values based, team oriented, participative, and at the same time status and procedurally oriented. The least desired leadership behavior from this sample is self‐protective—that is, self‐centered, face saving, status oriented, and procedural.

Southern Asian countries report similar results to the Confucian Asian cluster with regard to what is desired in an ideal leadership profile: self‐protective, humane, team‐oriented, and charismatic/value‐based behavior. These countries do value charismatic/value‐based leadership, but not as much as the other dimensions. While these countries value less autonomous leadership, they believe this style is more effective than shared, collaborative leadership.

Germanic European countries desire leadership that is highly independent while also being charismatic/value based, participatively team oriented, and considerate of others. They value less leaders who are status conscious, procedurally oriented, and concerned about saving face.

The Middle Eastern country cluster views the ideal leader differently than the other regions. In the Middle East, the desired leadership profile is self‐protective—that is, an emphasis is placed on status and procedure. Independent and humane leadership are also valued, but less than the self‐protective approach. Less important are charismatic/value‐based, participatory, and team‐oriented leadership behaviors. It is interesting to note these reported results include the countries of Turkey, Kuwait, Morocco, and Qatar. After the populist uprisings and overthrow of the Egyptian and Tunisian presidents, as well as revolts against the leadership in Yemen, Bahrain, Libya, Syria, and Jordan, the next GLOBE survey may alter the results for this country cluster, especially if it expands the sample to those countries that overthrew their leadership.

Table 3.2 Regional Culture Clusters: Desired Leadership Behaviors

Charismatic/ value‐based

Team oriented Participative Humane oriented Autonomous Self‐protective

Eastern Europe Moderate Moderate Lower Moderate High High

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 28/82

Latin America High High Moderate Moderate Lower High

Latin Europe High Moderate Moderate Lower Lower Moderate

Confucian Asia Moderate High Lower Moderate Moderate High

Nordic Europe High Moderate High Lower Moderate Lower

Anglo High Moderate High High Moderate Lower

Sub‐Saharan Africa Moderate Moderate Moderate High Lower Moderate

Southern Asia Moderate Moderate Lower Moderate Moderate High

Germanic Europe Moderate Moderate Moderate Moderate High Lower

Middle East Lower Lower Lower Moderate Moderate High

Source: Adapted from Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, by R. House, R. Hanges, P Javidan, M. Dorfman, T. W. Gupta, and V. Gupta (Eds.), 2004, Thousand Oaks, CA: Sage; and Leadership: Theory and Practice (5th ed.), by P. Northouse, 2010, Thousand Oaks, CA: Sage.

The GLOBE researchers also produced a list of 22 universally endorsed leadership attributes: trustworthy, foresight, intelligent, positive, confidence builder, effective bargainer, honest, just, plans ahead, dynamic, motivational, decisive, coordinative, excellence oriented, win‐win problem solver, communicative, team builder, dependable, encouraging, motive arouser, informed, and administratively skilled. The list suggests that these leadership characteristics work well across different cultures and societal values. A portrait of an exceptional leader from this same study is one who has integrity, is charismatic and value based, and is competent on interpersonal skills (Dorfman et al., 2004; Northouse, 2010). The same study listed the following leadership characteristics as universally undesirable: egocentric, dictatorial, asocial, irritable, ruthless, loner, and noncooperative.

We have discussed most of these leadership traits, personality characteristics, and styles already. It may be helpful to refer back to the previous two chapters to get a sense of how your own cultural values support these different styles. How do your leadership style and characteristics, based on the assessments you have taken so far, compare to the characteristics desired most and least in this study?

Cultural Intelligence and Cultural Sensitivity

The last set of important multicultural‐leadership characteristics are cultural intelligence and cultural sensitivity. Cultural intelligence (CQ) is a person's ability to interpret (reason and observe) another's unfamiliar and ambiguous gestures and situations and to respond appropriately (Earley & Mosakowski, 2004). Similar to emotional intelligence, CQ involves being able to see differences in nonverbal and verbal language, physical behaviors, attitudes, and ways of doing things that are particular to certain cultures. For example, a Middle Easterner is a guest at a business dinner in the United States. The discussion turns to politics, with very divisive opinions being expressed. The guest picks up cues that one of the executives is very uncomfortable with the topic. The guest is also sensitive about some of the issues. One of the executives turns to the guest and asks for her "honest" opinion. She very calmly and appropriately suggests that there are different views on this complex subject and that she would feel more comfortable passing on the conversational offer this time. A sigh of relief is felt and the discussion changes. Cultural intelligence enables a person to pick up verbal and nonverbal cues when interpreting situations and then quickly adapt, as did the guest in the example.

Cultural intelligence has three facets or components: First, the cognitive component (head) is the ability to observe, listen, and pick up factual clues about relevant behaviors, such as sharp differences of opinion as in the example above, deadlines, and the ways people greet and address each other. The physical component (body) relates to actions, body language, speech, gestures, habits, and expressions. In some Middle Eastern Islamic cultures, a male guest does not touch women, even to shake hands. In a French social situation, on the other hand, you may be kissed on the cheek by a host when entering or leaving that person's house. In a Japanese setting, you may slightly bow to greet a new executive or professional, but not shake hands.

The third component of cultural intelligence is the emotional/motivational (heart) component, which involves having self‐confidence and courage to keep trying and not give up when you make cultural mistakes. Adapting to new settings is important and can be trying. Gaining cultural intelligence requires time but also preparation —reading and understanding different cultural habits and values, attending different cultural events, and getting to know people from different cultures. Having an open mind and heart also helps with the adaptation process.

Cultural sensitivity is another important multicultural‐leadership characteristic, involving the ability to be patient, adaptable, flexible, and willing to listen and learn (Dubrin, 2010). Both cultural sensitivity and intelligence require gaining an understanding of different country cultural values (as discussed earlier).

When a person is thrown into an international assignment to either lead or work with others on a project, with all the time pressures and distractions that accompany work deadlines, not being prepared to work with team members from one or more different cultures can be challenging. Studies on expatriate assignment failure rates indicate that a large number do not succeed as planned. For example, Haile, Jones, and Emmanuel concluded:

There are many issues that lead to failure in international assignments. Some of the reasons for international assignments ending in failure include the ongoing lack of training, family problems, culture shock, relieving a difficult employee, stressing on technical qualifications and lack of cross cultural training. Many expatriates are also reluctant to take long‐term assignments. Concerns over spousal employment and disruptions to children's schooling, political insecurity and individual danger have intensified. Managers of MNCs (multinational corporations) must not only train the expatriates, but their families in native languages, social behaviors, and cultural norms to prevent culture shock and promote a smooth transition to the new country. (2010)

Cultural sensitivity as a competency involves taking a deep breath and not seeing the world and others from only your point of view and values or assuming that you and your worldview are superior to theirs (ethnocentricity). Even though globalization and electronic news sources covering the same or similar stories are creating common understanding among peoples, cultural value differences still persist.

Developing a tolerance for cultural differences requires a learned sensitivity. Your culture, language, ways of communicating, work‐product expectations, and deadlines are not the only, or sometimes the most important, ones when working on a global team. While English is still the common language for doing business globally, it is necessary for multicultural leaders and followers to develop sensitivity toward language nuances and differences, work habits, and work roles. For example, nonnative English‐speaking professionals may need more time to fully understand subtle meanings. Some cultures do not reward employees for working on weekends and holidays. Finally, in some countries, women may not have the same privileges or status as in most Western countries: An American female manager or supervisor on

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 29/82

assignment might find that a local team of male members has difficulty accepting her authority, and might have to react with tolerance and sensitivity (Dubrin, 2010).

Robert Lewis offered an important question that leaders can ask when confronted with a situation where cultures may collide: "My job requires that I manage your performance. Your job is to meet or exceed performance standards. How can I help you do that?" (Lewis, 1998). The question reflects flexibility and sensitivity while remaining aligned to one's professional identify and organizational priorities.

Assessment 3.2: Cross‐Cultural Skills and Attitudes

Instructions: Listed here are various skills and attitudes that various employers and cross‐cultural experts think are important for relating effectively to coworkers in a culturally diverse environment. Indicate whether or not each statement applies to you.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_3.2.doc)

  Applies to Me Now

Not There Yet

1. I have spent some time in another country. ____ ____

2. At least one of my friends is deaf or blind or uses a wheelchair. ____ ____

3. Currency from other countries is as real as currency from my own country. ____ ____

4. I can read in a language other than my own. ____ ____

5. I can speak in a language other than my own. ____ ____

6. I can write in a language other than my own. ____ ____

7. I can understand people speaking in a language other than my own. ____ ____

8. I use my second language regularly. ____ ____

9. My friends include people of races different from my own. ____ ____

10. My friends include people of different ages. ____ ____

11. I feel (or would feel) comfortable having a friend with a sexual orientation different from mine.

____ ____

12. My attitude is that although another culture may be very different from mine, that culture is equally good.

____ ____

13. I would be willing to (or already do) hang art from different countries in my home. ____ ____

14. I would accept (or have already accepted) a work assignment of more than several months in another country.

____ ____

15. I have a passport. ____ ____

Scoring and Interpretation: Answering "Applies to Me Now" to 10 or more of the items indicates that you are likely to succeed in an internationally and culturally diverse work environment. Answering "Not There Yet" to 10 or more items indicates that you need to develop more awareness and skills to adapt in different cultural settings. Experience in cross cultural environments and with people not like yourself is also important.

Source: From A. Dubrin, Leadership (2010). Mason, OH: South‐Western. Copyright © 2008 South‐Western, a part of Cengage Learning, Inc. Reproduced by permission. www.cengage.com/permissions

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 30/82

Ch 3  Summary  This chapter defined culture as the shared meaning of values, beliefs, and assumptions about how things are done and what behaviors are acceptable (Connors & Smith, 2000; Schein, 1993, 2010), and it argued that culture is the most important internal organizational dimension. When culture is effective, the organization stands to be effective.

Schneider, Goldstein, and Smith (1995) argued that "the people make the place." People, including leaders, are responsible for the structure, processes, and culture of an organization. Founders first launch cultures based on their values, but leaders must later identify values and cultures that effectively connect their organizations to changing environments, markets, and customers through specific strategies, policies, and procedures—which are shaped by the organization's culture. It is helpful, for both leader and follower efficacy and fit, to be cognizant of the differences between high‐performance and low‐performance cultures—and leadership—as well as the differences between achievement, bureaucratic, clan, and adaptive cultures. These cultures are created and sustained through communication. The chapter discussed the communication process, the types of communication channels that should be used with different messages, and the use of strategic dialogue, persuasion, and feedback. These skills are essential to evolving leaders in any organization.

Finally, the people of an organization should reflect the diversity of the markets it serves. Diversity is an essential part of organizational cultures in this century. Becoming an effective leader involves gaining an awareness of your attitudes and differences and the ability to work with people different from yourself in the workplace. Leaders who cannot understand cultural differences in people cannot lead or manage them. Traditional differences in the workforce—that is, race, gender (socially constructed attributes for men and women), sex (biological and physiological characteristics of men and women), age, and disability—are now compounded by other factors: nationality, language, personality, work style, generation, competency, and pay level, to name a few. Leaders' visions, missions, values, employment tactics, and training programs must include diversity in order to secure a competitive advantage.

Web Links Edgar Schein on Corporate Culture A leading organizational‐culture thinker discusses his latest thinking on corporate culture in a video titled "GM Edgar Schein on Corporate Culture" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/)

Leadership Strategies for Social Media A blogger outlines 13 rules for leaders in his article titled "13 Rules of Leadership for Communication, Influence and Social Media Strategy" at http://socialmediatoday.com/ (http://socialmediatoday.com/)

Leadership Is All About Emotional Persuasion A communications consultant offers some insight on persuasion in an article titled "Leadership Is All About Emotional Persuasion" at http://www.forbes.com/ (http://www.forbes.com/)

U.S. Equal Employment Opportunity Commission This government organization offers resources and information about discrimination and how to combat it: http://www.eeoc.gov/ (http://www.eeoc.gov/)

Diversity Training A selection of links offers background, guidelines, and pitfalls of diversity training: http://www.diversitycentral.com/ (http://www.diversitycentral.com/)  http://www.staffingdiversity.biz/main.php (http://www.staffingdiversity.biz/main.php) 

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 31/82

4  Leadership, Strategy, Power, Politics, and Influence

In Chapter 3 we used the term culture to describe the internal tone and composition of an organization. Now we will examine how an organization moves forward effectively with the idea of strategy—which some would argue actually precipitates culture. Leaders must establish the right strategy for their organization, based on a number of internal and external factors, and then secure support from followers and other stakeholders who help realize the strategy (vendors, suppliers, interest groups, media, and customers). Implementing, sustaining, and even changing a strategy requires power and influence, which come with their own set of ethical issues. Finally, we explore how strategic leadership is not complete without taking into account the possibility of crises that can make or break a company's reputation. As always, consider your own leadership or leadership potential as you read. Assessments are available to help you discover your own sources of visioning, leadership, and power.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 32/82

Disney CEO Bob Iger, center.

Developing a Business Strategy

Once an organization has amassed adequate knowledge and understanding of both itself and the environment in which it operates, it can begin to focus on specific strategic options.

4.1  Strategic Leadership: Creating Vision, Mission, and Strategy  When Bob Iger became Disney's CEO in 2005, the company's growth had been stagnating for 20 years. Iger's predecessor, Michael Eisner, had an autocratic, demanding style that worked well for the company early on, but later hindered the board's governance process, deal making with other companies, and overall company growth ("A Full‐Time Occupation," 2004). Iger strategically refocused the firm to innovate by decentralizing decision making—allowing decisions to fall to multiple people instead of just one person. He reoriented the company's 150,000 employees around its roster of franchises, selecting and mobilizing expertise around characters, movies, and TV shows that could be replicated in consumer products. He accelerated acquisitions, buying Pixar, and launched new products, including a Tinkerbell line and TV programming sold through iTunes (Grover, 2007). "Our brand is so powerful because of our heritage," Iger said. "But you've got to innovate, and not just in terms of what is new today but what will be new far into the future" (Barnes, 2010). He phrased the company's mission this way: "to develop the most creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world." For Iger, this involved casting aside old rules and taking direction from what consumers wanted. In Europe, for example, Iger learned that unlike U.S. children, who preferred half‐hour weekly shows, Italian children watched longer programming with an overarching soaplike story. He relayed the news to Disney producers, who launched a series of longer TV shows that resulted in higher approval ratings. Iger is Disney's chief strategist: He must keep the company focused on a long‐term vision while keeping watch over present‐day operations, moving Disney into the future while preserving the best of its legacy. Iger's term with Disney has seen the company's stock value climb 23% in fiscal 2010, compared with a 12% gain for the S&P 500, and he ranked high in a media poll as an effective communicator and representative of the company (Palazzo, 2011).

Strategic Leadership Defined

A strategy is a comprehensive plan for how an organization will fulfill its purpose and realize its vision (Hambrick & Fredrickson, 2001). Thus, strategic leadership involves leading with a plan: imagining and anticipating the future, working with others to realize it, and remaining open‐minded to changing course as needed (Barnett, Greve, & Park, 1994; Miller, 2002). This type of leadership requires constant assessment and evaluation, of both the external environment and internal resources, and the ability to balance the two to constantly advance toward the organization's goals. Part of the mission of a strategic leader is to stay a step ahead of the competition through innovative thinking and decision making (Ireland & Hitt, 1999).

So why do we need strategic leadership? Iger's work at Disney shows what a difference strategic leadership can make. Other studies have shown that strategic management can positively impact an organization's performance, including profitability (Miller & Cardinal, 1994), while a lack of a leading strategy can negatively affect profitability by up to 44% (Finkelstein & Hambrick, 1996).

There are two basic elements of strategic management: strategy creation and strategy implementation. A leader spearheads the creation of a strategy using the organization's vision and mission as guides for new initiatives and supporting structures (Daft, 2011), and then implements the strategy using objectives, policies, initiatives, and supporting structures that translate the organization's vision and mission into practice. A strategic leader must also model the organization's values and foster a culture and open climate within the workplace so that the strategy can be implemented more effectively (Harrison & St. John, 2002).

Strategy Creation

Forming a comprehensive strategy is no easy task. A leader must fully understand both the environment and the organization's core strengths, and often must combine past experience with future projections (Ireland & Hitt, 1999). Here we are referring to the highest overall strategy of an organization, the corporate or enterprise level. Other local, or lower‐level, strategies all relate back and use parts of the larger strategy. Even in midsize and not‐for‐profit organizations, this higher‐level strategy is needed to guide the other departments, working units, divisions, or teams in their work.

When formulating a strategy, leaders rarely work alone. They brainstorm and work with teams and groups to analyze, question, and argue over different scenarios and options; during this process they also align instincts with assessment (Smith & Shefy, 2004). Smith and Shefy noted that executives use their intuition as well as facts when working with their teams in formulating a strategy. Intuition, these authors wrote, "presents the possibility of turning ideas into action and speeding up decision‐ making" (2004). In writing about Henry Mintzberg, a leading scholar of strategy and management, Morrison noted:

Mintzberg's argument is as follows: strategic planning is about analysis (i.e., breaking down a goal into steps, designing how the steps may be implemented, and estimating the anticipated consequences of each step). Strategic thinking is about synthesis, about using intuition and creativity to formulate an integrated perspective, a vision, of where the organization should be heading. The problem is that strategic planning proponents believe that analysis encompasses synthesis; that in the best practice, strategic planning, strategic thinking, and strategy making are synonymous. This belief, in turn, rests on the assumptions that prediction is possible and that the strategy‐making process can be formalized. (J. Morrison, 1994)

All strategies must stem from a solid foundation of vision, mission, and core values, as shown in Figure 4.1: where we are going, what we stand for, and what we believe. Only then can we know how we will proceed (strategy) and what we will do (implementation).

Figure 4.1 Building Strategy 

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 33/82

Leading Vision A vision is an idealized goal or state that an organization aspires to achieve (Jagersma, 2007). Although it may not be immediately attainable, a vision gives both employees and clients something to believe in, a portrait of improvement (Hamel & Prahalad, 1994). It provides direction for the company's course by outlining a destination, and invites participation through its positive and uplifting description.

Before reading further, take Assessment 4.1 to see if you have a vision for yourself. There are common competencies between creating a vision for an organization and for oneself.

Assessment 4.1: Your Personal Vision

Instructions: How much do you think about the positive outcomes you want in your future? Do you have a personal vision for your life? Indicate whether each of the following items is mostly false or mostly true for you.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_4.1.doc)

  Mostly False Mostly True

1. I can describe a compelling image of my future. ____ ____

2. Life to me seems more exciting than routine. ____ ____

3. I have created very clear life goals and aims. ____ ____

4. I feel that my personal existence is very meaningful. ____ ____

5. In my life, I see a reason for being here. ____ ____

6. I have discovered a satisfying calling in life. ____ ____

7. I feel that I have a unique life purpose to fulfill. ____ ____

8. I will know when I have achieved my purpose. ____ ____

9. I talk to people about my personal vision. ____ ____

10. I know how to harness my creativity and use my talents. ____ ____

Scoring and Interpretation: Add the number of "mostly true" answers for your score: __. A score of 7 or above indicates that you are in great shape with respect to a personal vision. A score of 3 or below suggests that you have not given much thought to a vision for your life. A score of 4–6 is about average.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 34/82

The Swedish furniture and household‐goods store, IKEA, has a simple corporate vision: "Affordable solutions for better living."

Creating a personal vision is difficult work for most people. It doesn't happen easily or naturally. A personal vision is just like an organizational vision in that it requires focused thought and effort. Spend some time thinking about a vision for yourself and write it down.

Source: From Daft. The Leadership Experience, 5E. © 2011 South‐Western, a part of Cengage Learning, Inc. Reproduced by permission. www.cengage.com/permissions

An organization's vision is articulated in what is called a vision statement. A strong vision statement is not complicated; it catches the imagination through clear, compelling language. At the same time, the end goal should not be so unrealistic as to be unreachable. Part of the attraction of a powerful vision lies in its possibility (Chattopadhyay, Glick, & Huber, 2001). If a vision isn't attainable, why bother trying? The vision statement serves as an inspiration, an impetus for action. While a vision statement should be grounded in reality, it also reinvents the present by showing how today could be substantially different (Douglas, Burtis, & Pond‐Burtis, 2001). While people may not all agree with how the No Child Left Behind and Race to the Top education programs are implemented, the names of the initiatives invoke a common goal and conjure scenarios in which all American children graduate from high school with fundamental knowledge and skills. Although currently thousands of students drop out of school or manage to graduate without a basic skill set, it is not inconceivable to imagine all children making it through high school; this vision does not sound like science fiction. The vision is powerful because it could be possible today—meaning it should be happening today.

The Swedish furniture and household‐goods store IKEA has a simple corporate vision statement: "Affordable solutions for better living." Within that small statement is a grand belief that quality of life can be improved without great personal cost. Creating low‐cost furniture is an attainable goal, and there is an implicit ambition regarding how large this organization will scale. These solutions should be available to everyone. The statement carves out a specific niche for the company and defines what the company is striving to achieve as well as frames what it will not do.

Having a vision statement leads to several concrete organizational benefits. First, clear vision statements lead to better performance and increased satisfaction among employees (Baum, Locke, & Kirkpatrick, 1998). Second, decision making becomes more straightforward because the direction and goal of the organization are clearly articulated (Kaplan, 2007). Finally, a strong leading vision statement helps set the culture of a company and calls for employees to aspire to a high standard (Daft & Lengel, 1998). IKEA's vision statement exemplifies this. The employees aren't making cheap furniture for an international distributor; they are improving their customers' lives and providing affordable options, which is more satisfying than working for a bottom line. The vision statement calls for high‐quality work in its description of "better living." The simplicity of the statement also provides clear guidelines for the organization. For example, given its current vision, IKEA would never produce a luxury line of furniture because that would be unaffordable.

Beyond the benefits of having a strong vision, a lack of a straightforward vision statement can have detrimental effects on an organization. Research has shown that a large part of employee turnover results from a lack of clear direction in an organization; in other words, there is no leading vision to guide and motivate staff. The Hay Group surveyed 1.2 million people at 400 organizations and found that "one of the most important predictors of employee commitment, and ultimately loyalty, is the connection between the individual and the big picture" (Prewitt, 2005). People like their work to have purpose and consequence beyond balance statements (Nanus, 1992); without a compelling vision, it can be hard for employees to connect with an organization at a deeper level. While profit is a fundamental goal of many organizations, a vision statement that captures more than the bottom line lets individual employees feel like they are part of something bigger, giving them more than a simple financial motivation for their positions (Senge, 1990).

A strategic leader helps employees make this connection with the vision and shows how each individual's work contributes to the company's future (Brown, 2008). The vision is not merely a statement to help an isolated leader set the direction (Sashkin, 1988). Instead, the vision statement supports team building by establishing a common goal (Collins & Porras, 1991) and engages individuals at an emotional level (Nanus, 1992).

After faltering during the recent recession, a reinvigorated GM has a new vision that explicitly invokes their employees: "GM's vision is to be the world leader in transportation products and related services. We will earn our customers' enthusiasm through continuous improvement driven by the integrity, teamwork, and innovation of GM people" (General Motors Corp. GM). This leading vision establishes a domain (transportation products and related services), sets an organizational goal (continuous improvement), and appeals directly to their extraordinary employees (known for their integrity, teamwork, and innovation). The inclusive "we" in the mission makes every GM employee part of the team while setting a tone for the organization's new culture.

While vision focuses on a future goal, strategic leaders also have to be aware of more immediate objectives. One way of thinking of this connection between long‐term and short‐term goals is through the analogy of "bifocal vision," in which a strategic leader addresses current needs while working toward future goals (Harari, 1997). This concept is similar to O'Reilly and Tushman's notion of organizational ambidexterity: "Under the appropriate conditions, organizations may be able to both explore into new spaces as well as exploit their existing capabilities. These strategic contradictions can be resolved by senior leaders who design and manage their own processes and, in turn, [create] ambidextrous organizations" (2007, pp. 45–46). The authors note that "to accomplish this difficult feat is primarily a leadership task rather than one of structure and design. It requires a leadership team with the skills necessary to provide a compelling vision and strategic intent, a clear consensus and commitment within the team."

In the case of the Disney Corporation, at the beginning of this chapter, the end goal is an entertainment company that offers diverse services. As Disney branches into new media opportunities and tries to identify and create new markets, its chief executive also manages current goals: for example, how to direct television programming resources and how to coordinate movie and toy releases (Grover, 2007). Disney continues to cater to and build its existing markets while imagining new possibilities, and the current projects become stepping‐stones to the future vision.

Now take Assessment 4.2. Compare your results on this assessment to your results on Assessment 4.1. Notice what skills in these leadership dimensions you may need to develop, and which skills you possess now.

Assessment 4.2: Your Strategy Style

Instructions: Think about how you handle challenges and issues in your current or a recent job. Then circle A or B for each of the following items

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 35/82

depending on which is generally more descriptive of your behavior. There are no right or wrong answers. Respond to each item as it best describes how you respond to work situations.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_4.2.doc)

1.  When keeping records, I tend to: a.  Be very careful about documentation b.  Be more haphazard about documentation

2.  If I run a group or a project, I: a.  Have the general idea and let others figure out how to do the tasks b.  Try to figure out specific goals, timelines, and expected outcomes

3.  My thinking style could be more accurately described as: a.  Linear, going from A to B to C b.  Thinking like a grasshopper, hopping from one idea to another

4.  In my office or home, things are: a.  Here and there in various piles b.  Laid out neatly or at least in reasonable order

5.  I take pride in developing: a.  Ways to overcome a barrier to a solution b.  New hypotheses about the underlying cause of a problem

6.  I can best help strategy by making sure there is: a.  Openness to a wide range of assumptions and ideas b.  Thoroughness when implementing new ideas

7.  One of my strengths is: a.  Commitment to making things work b.  Commitment to a dream for the future

8.  For me to work at my best, it is more important to have: a.  Autonomy b.  Certainty

9.  I work best when: a.  I plan my work ahead of time b.  I am free to respond to unplanned situations

10.  I am most effective when I emphasize: a.  Inventing original solutions b.  Making practical improvements

Scoring and Interpretation: For the strategic‐innovator style, score 1 point for each "A" answer circled for even‐numbered questions, and 10 points for each "B" answer circled for odd‐numbered questions. For the strategic‐adaptor style, score 1 point for each "B" answer circled for even‐numbered questions and 10 points for each "A" answer circled for odd‐numbered questions. Which of your two scores is higher and by how much? The higher score indicates your strategy style.

Strategic innovation and strategic adaptation are two important ways leaders bring creativity to strategic management. Leaders with an adaptor style tend to work within the situation as it is given and improve it by making it more efficient and reliable. They succeed by building on what they know is true and proven. Leaders with an innovator style push toward a new paradigm and want to find a new way to do something. Innovators like to explore uncharted territory and seek dramatic breakthroughs, and may have difficulty accepting an ongoing strategy. Both innovator and adaptor styles are essential to strategic management, but with different approaches. The strategic adaptor asks, "How can I make this better?" The strategic innovator asks, "How can I make this different?" Strategic innovators often use their skills in the formulation of whole new strategies; strategic adaptors are often associated with strategic improvements and strategy execution.

If the difference between your two scores is 2 or less, you have a mid‐adaptor/innovator style and work well in both arenas. If the difference is 4–6, you have a moderately strong style and probably work best in the area of your strength. And if the difference is 8–10, you have a strong style and almost certainly would want to work in the area of your strength rather than in the opposite domain.

Source: From Daft, The Leadership Experience 4th ed. Copyright © 2008 South‐Western, a part of Cengage Learning, Inc. Reproduced by permission. www.cengage.com/permissions

Leading Mission If the vision and vision statement describes the future goal, the mission defines an organization's purpose and answers the question "What do we stand for?" A mission statement usually comprises two parts: core values and core purpose. Like the vision statement, a strong mission statement provides direction and helps establish an organization's culture (Ellingwood, 2001). It also differentiates one corporation from another by defining unique characteristics (David, 2003).

Although a mission statement may be brief, it can reveal a great deal about an organization. Google has a rather unique corporate mission: "to organize the world's information and make it universally accessible and useful" (Google. Mission Statement) The mission is general enough to encompass services from Google's search engine to advertising to Gmail and translation. The openness and generality leave room for growth, but Google is clear about its purpose and ambition, and each of its products serves as another step toward organization, usefulness, and accessibility.

Facebook has another well‐known mission statement, which is "to give people the power to share and make the world more open and connected" (Facebook. Mission Statement, 2011). This mission is particularly interesting when compared to an earlier mission statement from 2008, which was "Facebook helps you connect and share with the people in your life" (Facebook. Mission Statement, 2008). The older mission has a narrower focus, specifically looking at social spheres at the personal level.

Previously, Facebook wanted to reinforce and maintain existing relationships. The

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 36/82

Facebook's original mission statement was "Facebook helps you connect and share with the people in your life," but it now has a broader focus: "to give people the power to share and make the world more open and connected."

Developing Goals, Objectives and Strategies

An organization's mission is the foundation upon which planning relies. After analyzing the future environment that is anticipated, both within and outside the organization, specific goals, objectives and strategies can be developed.

updated version communicates a far grander purpose—to share with the world and to facilitate connections worldwide. Facebook's more recent products, from Facebook Connect (which allows Facebook users to log in to other websites using their Facebook profiles) to Open Graph (which lets people "like" web pages outside of Facebook), would have been beyond the scope of the mission from 2008, but clearly fall within the scope of the current mission.

A succinct and straightforward leading mission shares many of the same organizational benefits as a clear vision statement. It can also simplify decision making by providing a blueprint of organizational goals, and it helps employees feel as though they're working toward a common cause, creating a positive culture with personal investment (David, 2003). Leading visions and missions are key components of strategic leadership.

Core values are the principles that define and guide an organization's beliefs, behaviors, and interactions. They are the basis of its culture and decision making. Values serve the following purposes: They guide a leader's vision, mission, strategy formulation, and

implementation; set boundaries for members' expectations; and empower all to serve the highest interests of shareholders, stakeholders, and society, as well as the organization.

Ethical values, in particular, have been recognized as among the most important for leadership and organizations (Barrett, 2006). As noted in Chapter 2, integrity is the foundation of leaders' credibility and one of the organization's most valuable assets—its reputation. Such values as honesty, truthfulness, respect, fair treatment, and concern for others serve as the basis for an organization's social contract with its stockholders and stakeholders. In addition, values help attract and retain the best talent in an organization (Bhattacharya, Sen, & Korschun, 2008); serve to differentiate an organization's marketing brand (Maignan & Ferrell, 2001); and help manage economic, political, and social risks of organizations— for example, oil spills, labor disputes, and natural disasters (Kytle & Ruggie, 2005).

Lockheed Martin's value statements are "Do what's right," "Respect others," and "Perform with excellence" ("Corporate Vision," n.d.). Essentially, the company stresses that its employees be committed to the highest standards in all of their conduct, act with honesty and integrity in all transactions, respect the company's diversity, and strive to excel in all aspects of their business.

Strong core values have become increasingly important in today's business environment, particularly as unearthed corporate scandals leave destruction in their wake. After Enron's accounting practices bankrupted the company, a survey of over 800 MBAs from 11 highly ranked North American and European schools found that a substantial number were willing to give up 14% of their expected income to be hired by an organization that had a better reputation for corporate social responsibility and ethics (LaPlante, 2004). A pre‐Enron study on this same topic—before 2002—found that 94% of MBAs were willing to give up an average of only 12% of their income to be hired by an ethically and socially responsible company (LaPlante, 2004). There is also a renewed interest in business‐ethics curriculum at universities after the housing crisis began in 2006, which resulted in part from relaxed lending practices that pushed low‐ income borrowers into adjustable‐rate mortgages they did not understand. The subsequent missed payments and resulting foreclosures, as interest rates rose and house values dropped, contributed to the United States' tailspin into recession. A business‐ethics course is now required in many MBA and graduate business master's degree programs that include specializations in taxation, finance, and other fields.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 37/82

Avon CEO Andrea Jung changed the direction of her company's slow growth by radically cutting spending, closing eight levels of management and reinvesting in advertising and in China. Two years later Avon's stock was up forty percent.

4.2  Strategy Implementation  Once the strategy has been created—based on established and articulated vision, mission, and core values—leaders and organizations can look to implementing that strategy. One of the biggest challenges facing leaders today is the speed of change. It is tempting to react to new situations without planning first (Matherne, 2004). However, unthinking action can contribute to long‐term mistakes due to poor management of resources, unethical behavior, or flawed implementation (Nutt, 2004). Leaders must create projections, analyze the market, and incorporate personal experience before making a decision (Strange & Mumford, 2005); this need for thought and patience is part of what makes implementation of a leading strategy so challenging. A leader must consider multiple factors when making decisions. Among these are how much effort the strategy will require versus how much impact it will have: Leaders regularly decide to pursue certain options and either disregard or delay others by weighing cost against payoff. A strategy that has a high impact and takes a lot of effort, represented in the upper left box in Figure 4.2, may well be worth executing. However a strategy that takes a lot of effort and has low impact (lower left box) is questionable. Some critics have asked whether the U.S. military and political strategy in Iraq and even Afghanistan fits this profile. A strategy that has both low effort and low impact (lower right box) may be helpful for a small business, since it could boost morale and pave the way for more small successes. A strategy that has low effort and high impact (upper right box) is ideal, and hopefully can be repeated.

Figure 4.2 Leadership Strategy Implementation 

Source: Adapted from Amir Hartman and John sifonis, with John Kador, Net Ready: Strategies for the New E‐conomy. New York: McGraw‐Hill, 2000, p. 95..

Online retailer Amazon.com is among the companies that have turned to high‐impact, high‐effort strategies. Despite booming sales, a rapid rate of hiring caused income to fall in the first quarter of 2011, which in turn depressed the company's stock price. However, CEO Jeff Bezos is not focusing on immediate returns, but rather investing in long‐term growth: The company will need a larger staff to support the array of new products and initiatives in music, cloud storage, and e‐books, as well as plans to launch in new markets. This sort of high‐impact, high‐effort growth can have a massive payoff if it succeeds.

Once a plan is established, it requires deliberate and consistent execution (Allio, 2005). However this does not fall on a leader's shoulders alone. Employees also should understand both what the goals are and how the steps they take will lead to the desired outcome (Boswell, Bingham, & Colvin, 2006). Leaders can set the stage by articulating what the overarching vision is, how immediate goals pave the way toward it, and how employees are helping meet those objectives (Boswell et al., 2006).

In 2005, Avon CEO Andrea Jung saw that her company's stock had fallen 30%, and while the cosmetics company was still growing, its growth had slowed from double digits to 5%. In response, she decided to radically cut spending, closing eight levels of management, and reinvesting the money in advertising and in China, a new market. Two years later, Avon's stock was up 40% (George, 2007). "We started fixing the roof when the sun was shining," Jung said in an interview with USA Today. However, she added, a key component of her implementation was making sure Avon's 5.5 million employees understood what was happening and why:

Communicate, communicate, communicate frequently and face to face, not in an e‐mail. Communicate the purpose of the vision and the reason for tough

decisions. Whether it's a layoff or pay freeze, [employees] must understand the rationale and why it will make the company healthier. It's more than morale, it's trust and respect. (Jones, 2009)

Low morale can make recovery even more challenging, and Jung's actions, if unexplained, could have further damaged her company. Instead, she explained how these steps would pave the way for recovery and paired cuts with new initiatives to spur growth.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 38/82

Figure 4.3 McKinsey's 7‐S Framework 

"Structure is Not Organization," by Waterman, R.H., Peters, T.J., & Phillips, Julien, R., Business Horizons (23)3 p. 18. Copyright © 1980 by Elsevier. Reprinted by permission.

Strategic Planning

Take the Lead: Strategic Leadership: Creating Vision, Mission & Strategy

You've just been named the leader of a project for your organization that will introduce a new service offering. While your service is focused on the core business of accounting, your organization has determined that a virtual application will allow them to far exceed their geographic locations currently operating. You envision a website offering the same quality level of service, but leveraging Internet‐based technology such as email, chat, web meetings, and so on.

Your challenge in running this operation successfully is that while there can be overlap in organization core competencies that are present (technical accounting skills), there is a need to bring in a new skill set, as well as mind‐set, when it comes to delivering best‐in‐class service. Therefore, while you won't have to reinvent the wheel, you will have to advance on ground not covered thus far by the organization.

With regards to strategic leadership, specifically creating a vision, mission, and strategy, how would you answer the following:

1.  What challenges will you face in identifying your vision? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

When it comes to vision identification, there are many answers. One challenge you will face is how to address new vs. old culture. Your operation represents the "new" culture (ground not covered), while the organization operates in the "old" culture. Inherent in this challenge is identifying the vision aspects that will transition from old to new. Also, the ability to have the perspective to identify vision needs in the new adventure will be paramount to creating such vision. Can you think of others?

2.  Is the creation of vision and mission enough to align the new organization? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

With the creation of vision and mission there then comes the opportunity to implement. The creation of such elements in and of itself does not cause alignment within the new organization.

3.  What implementation challenges can you anticipate with your strategy? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

A key implementation challenge you can anticipate is how the employees in the new organization interpret the vision and mission identified. While some vision/mission statements are very straightforward in word and direction, others seem to cloud exactly where leadership would like to go. The easier such statements are to comprehend and take action on, the better the organization's employees will be able to react.

Leadership literature provides several methods to consider the question of strategy implementation. We will examine two: the 7‐S model and Bolman and Deal's four frames of reference.

The 7‐S Model: An Integrating Strategic Framework

The 7‐S model offers a classic, widely used way of assessing whether an organization is meeting its vision and mission. Developed by two McKinsey and Company consultants, Tom Peters and Robert Waterman, this model posits that an organization has seven interdependent components that must be aligned in order to fulfill its strategic potential: strategy, structure, systems, skills, staff, style, and shared values (culture). At Disney, for example, Iger used his more aggressive and adaptive style of leadership to bring the company's structure and systems in line with his strategy of building on the Disney legacy and regaining its former glory. He has continued to emphasize the Disney shared values of providing innovative, quality products, services, and environments where people can be happy while experiencing community, and brought on the staff with skills to match. Disney's top‐level team and employees throughout the world are selected on their ability. Disney has over 140 position titles that relate to "imagineering"—the art of creating and designing new things. Illustrators, architects, engineers, lighting designers, show writers, and graphic designers are all considered imagineers who do imagineering in such areas as entertainment centers, theme parks, cruise ships, and other new projects at all levels (Wright, 2005).

The 7‐S model can be used as both an assessment tool and a way of maintaining alignment through any organizational change, whether large or small. It is also used as a framework for identifying unintended consequences by revealing disconnects among the dependent components. The seven factors are divided into "hard" and "soft" elements. The hard elements comprise more easily definable characteristics, which can be managed; the soft elements are just as important, but are more invisible.

1.  Strategy is the organization's goals and direction. What is the organization trying to achieve? What is the plan for moving from point A to point B? Strategy encompasses everything from maintaining competitiveness to determining how to allocate limited resources. We discussed in previous chapters that companies like Nike, Microsoft, and Apple require competitive, externally focused strategies to meet external, changing customer demands, whereas firms like Zappos, while also competitively oriented, also require a clanlike strategy that shows concern for and sensitivity to customers' needs.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 39/82

Strategic planning, which often involves looking three to five years into the future, is critical if an organization is to take advantage of opportunities when they arise.

2.  Structure represents the hierarchy, roles, and division of responsibilities. It defines reporting structures within the organization, whether it is a top‐down or decentralized model. Smaller companies in more stable, external environments can operate with simple team‐oriented, functional structures (i.e., functions or departments like production, research and development, human resources, finance, and sales) that may adequately meet the customer‐service needs. Larger companies like Disney, on the other hand, that operate in turbulent, changing international and local environments usually require vertical hierarchies (i.e., top‐down reporting systems that flex through the use of franchises, teams, and other integrative leader and manager styles), teams, and horizontal structures where different groups have more autonomy to make decisions.

3.  Systems are policies and procedures for exchanging information and completing work. This includes protocols for how departments communicate as well as systems for hiring, accounting, and evaluation. All organizations, large and small, require different systems (e.g., human resources, information technology, and accounting) to deal with all the details, data, and business processes necessary to maintain organizational operations. The larger the organization and its operations, the more sophisticated and complex the systems are. Speed, availability, accuracy, control, coordination, and privacy of information are also very important elements of systems to meet the vision, mission, and strategy of organizations.

The soft elements are less simple to measure and articulate but are just as important to the overall success of the organization. These factors relate more to organizational culture.

4.  Shared values form the center of the 7‐S model and are also known as core values. They represent the ideal standards of an organization's culture (recall from Chapter 3 the different types of cultures— clan, achievement, bureaucracy, and adaptive) both internally, in how employees relate to each other, and externally, in relationships with clients, as well as representing the underlying beliefs and attitudes.

5.  Skills are the actual competencies and skills of leaders, managers, and employees. They encompass an organization's collective expertise. Different types of talent are needed to meet certain types of strategies—for example, achievement‐oriented strategies and cultures (discussed in Chapter 3) require follower skills that are aggressive and get the work done, whereas clan strategies and cultures require follower skills that show concern for customers and each other. Ideally, followers would be able to access all of these different skill orientations.

6.  Staff are the specialists, who can include employees and their demographics. This, for example, includes legal, human resources, ethics officers, and others in the organization, including division of employees across departments.

7.  Style is the way the organization is led. The leader, whether the president or CEO, has a particular way of managing the organization, which also contributes to corporate culture. As discussed in previous chapters, some leaders have more of a people‐oriented, considerate style, others a production‐oriented style, and some lead to effectively address most contingencies (i.e., different situations and environments) that an organization faces.

The leadership challenge involves selecting a strategy to address external market demands. Then the leader must develop shared values and a culture that equips and empowers the right talent and skills to meet those demands, as Iger did at Disney. The 7‐S model can be applied to a wide range of situations, from planning a corporate merger to modifying a reporting structure to rebranding an organization. While leaders may consider structures, systems, strategies, and staff prior to a merger and map out organization charts and protocols, creating a sense of shared values and developing a leadership style that speaks to each organization are crucial to success, especially if the two organizations have different cultures and management styles. In this case, strategic leaders may conduct an internal rebranding process to develop a new set of common values and a style to fit the joint organization, so that all employees feel as though they're part of an improved, shared organization.

This situation also arises in acquisitions, when a large, highly structured corporation purchases a start‐up with almost no structure and a different management style. How can leaders from both organizations ease the transition? With the 7‐S model, leaders can see a map of their organization's current state and create a model of where they would like to be, and then plan and execute the transition. While this model does not provide direct answers or solutions for organizational change, it encourages leaders to ask questions and think systemically so that they create and implement robust strategies.

Four Frames of Reference

Leaders usually see the world, other people, and their organizations through a particular frame of reference: a perspective, mind‐set, and set of assumptions through which people interpret everything and everybody around them. In this case, leaders have a frame of reference that influences their strategic thinking and determines how they make decisions. Bolman and Deal (1991) proposed that there are four frames of reference: structural, human resource, political, and symbolic. Understanding an underlying frame can also help an employee navigate the organization, and it provides the leader with an abstract way to view a complex system. Take Assessment 4.3 to see which of the four frames of reference best describes your orientation and why. Leaders, managers, and followers who have equally high scores in all these frames of reference can flexibly move in and out of different situations that call for parts of each of the four frames.

Assessment 4.3: Your Leadership Frame of Reference

Instructions: This questionnaire asks you to describe yourself as a leader. For each of the following items, score the phrase that best describes you with a 4, the item that is next best with a 3, and on down to 1 for the item that is least like you.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_4.3.doc)

1.  My strongest skills are:

____ a. Analytical skills

____ b. Interpersonal skills

____ c. Political skills

____ d. Flair for drama

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 40/82

2.  The best way to describe me is:

____ a. Technical expert

____ b. Good listener

____ c. Skilled negotiator

____ d. Inspirational leader

3.  What has helped me the most in being successful is my ability to:

____ a. Make good decisions

____ b. Coach and develop people

____ c. Build strong alliances and a power base

____ d. Inspire and excite others

4.  What people are most likely to notice about me is my:

____ a. Attention to detail

____ b. Concern for people

____ c. Ability to succeed in the face of conflict and opposition

____ d. Charisma

5.  My most important leadership trait is:

____ a. Clear, logical thinking

____ b. Caring and support for others

____ c. Toughness and aggressiveness

____ d. Imagination and creativity

6.  I am best described as:

____ a. An analyst

____ b. A humanist

____ c. A politician

____ d. A visionary

Scoring and Interpretation: Compute your scores as follows:

For the structural frame, add up the scores you gave choice "A" in each item: ____. For the human‐resource frame, add up the scores you gave choice "B" in each item: ____. For the political frame, add up the scores you gave choice "C" in each item: ____. For the symbolic frame, add up the scores you gave choice "D" in each item: ____.

Your answers reveal your preference among four distinct leader orientations or frames of reference. The higher your score, the greater your preference. A low score may mean a blind spot. The structural frame of reference views the organization as a machine that operates with efficiency to be successful. The human‐resource frame of reference views the organization primarily as people and treats the family well to succeed. The political frame of references views the organization as a competition for resources that needs to build alliances to succeed. The symbolic frame of reference views the organization as a system of shared meaning and values, and aims to succeed by shaping the culture.

Do you view politics in a positive or negative light? Most new leaders succeed first by using either or both of the structural or human‐resource orientations. New leaders often have a blind spot about polities. As managers move up the hierarchy, they learn to be more political or they miss out on key decisions. The symbolic view usually comes last in a leader's development. Compare your scores to other students' and see which orientations are more widely held.

Source: From The Leadership Experience, by Richard Daft, Mason, OH: South‐Western, Cengage Learning. Copyright © 1988, Lee G. Bolman and Terrence E. Deal. All rights reserved.

A structural frame focuses on systems. Roles are clearly defined, and it is easy to understand how one can move upward from one position to the next. A leader who uses a structural frame values procedures and processes in the organization, and would likely feel comfortable leading a bureaucratic‐type culture (discussed in Chapter 3). Former IBM CEO Lou Gerstner is famous for restructuring a disorganized mass of competitive departments into a single, streamlined system (DiCarlo, 2002). He reorganized IBM (through layoffs and a methodical management system) in such a way that the firm's major businesses, departments, and groups shared information, decisions, and knowledge. He most likely would score high on the structural frame.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 41/82

Former IBM CEO Louis Gestner used a structural frame to restructure IBM from a disorganized mass of competitive departments into a single streamlined system. He reorganized IBM's major businesses, departments and groups to share information, decisions and knowledge.

A human‐resources frame emphasizes people and their development. Instead of focusing on how an individual might fit a role or a system, a leader with this frame of reference values trying to grow an organization organically through the employees and their capabilities. Employees may be groomed for future managerial positions, and individual expertise is important. Adobe president and CEO Shantanu Narayen structures his company around the abilities of his staff: "Challenging individuals by setting goals and then letting them use their ingenuity to accomplish them is something that I hope I can pass on as part of my leadership style. If you set a common vision and then get really scary‐smart people, they do things that amaze you" (Bryant, 2009). This frame of reference may correlate to a person's feeling a fit with what is usually a clan type of organizational culture (see chapter 3). Clan cultures in general value open, friendly environments where leaders are considered mentors and group loyalty and tradition are strong. A long‐term perspective emphasizes the importance of cohesive teams, participation, and consensual decision making. Clan cultures can also be highly focused and results driven, but not at the expense of the human element. Poor performers in highly effective and focused clan cultures may not be tolerated.

A political frame is needed because people are different from and often in competition with each other. Some people might view politics in Washington, DC through this type of frame, considering the representatives from the 50 states to be in competition over a scarce resource, federal funding. Competition and debate are intended to lead to a balanced outcome so that a single, powerful person does not leave with all of the resources. Rather, individuals must negotiate and distribute funding. Some leaders view their organizations similarly, with different teams or departments competing for resources, each having to justify and negotiate to reach its goals. This is one method of keeping an organization innovative and competitive.

A symbolic frame focuses on vision. Here the leader is a role model who exemplifies the organization's ideals and guides employees toward a shared goal. This frame depends to a certain extent on performance, with the leader embodying core values for followers. Avon CEO Andrea Jung manages using this frame. Part of her reinvention of Avon involved changing it from a cosmetics company to "'The Company for Women,' an organization that enables its sales reps to achieve economic self‐sufficiency" (George, 2007). Jung wanted to "elevate women in the community and create commerce that can better their families' lives" (George, 2007). Jung embodies the company's ideal of a self‐sufficient woman and constantly communicates her vision to employees to keep the company on track. Charismatic and some transformational leaders would score high on this frame of reference as their leadership orientation.

A leader may naturally see an organization through a particular frame of reference, but a strong, effective, and adaptive leader can switch and move across and within frames to respond to different organizational environments, cultures, and follower styles. Leaders need to be flexible and resilient in most of today's organizations. Leading visions, missions, and strategies of organizations require a wide range of political skills, power sources, and use of different frames of references.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 42/82

4.3  Leadership Power and Politics  Leaders need power and influence to involve and mobilize board members, stakeholders, and followers to accept and enact vision, mission, and strategies. Although the two terms power and influence are often used interchangeably, they differ subtly. As mentioned before, influence involves the ability to affect an individual or a group to change behavior (Cohen, Fink, Gadon, & Willits, 1992). Power is the potential to influence. Some choose to define power more specifically by saying that it is directed toward reaching a desired set of outcomes (Salancik & Pfeffer, 1974) or applied toward carrying out orders (Kaplan, 1964). Either way, power refers to potential, whereas influence refers to actual ability. Oftentimes the idea of power has a negative connotation; however, without power, organizations could not meet their goals (Bennis, 2004). Leaders rely on power to direct their followers. We will examine where power comes from, how people gain power, and how people use power.

Before continuing, please take Assessment 4.4 to identify your sources of power.

Assessment 4.4: Personal Power Profile

Instructions: The following is a list of statements that may be used in describing behaviors that supervisors (leaders) in work organizations can direct toward their subordinates (followers). First, carefully read each descriptive statement, thinking in terms of how you prefer to influence others. Mark the number that most closely represents how you feel.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_4.4.doc)

To influence others, I would prefer to:

  Strongly Disagree

Disagree Slightly Disagree

Neither Agree nor Disagree

Slightly Agree

Agree Strongly Agree

1. Increase their pay level 1 2 3 4 5 6 7

2. Make them feel valued 1 2 3 4 5 6 7

3. Give undesirable job assignments 1 2 3 4 5 6 7

4. Make them feel like I approve of them 1 2 3 4 5 6 7

5. Make them feel that they have commitments to meet

1 2 3 4 5 6 7

6. Make them feel personally accepted 1 2 3 4 5 6 7

7. Make them feel important 1 2 3 4 5 6 7

8. Give them good technical suggestions 1 2 3 4 5 6 7

9. Make the work difficult for them 1 2 3 4 5 6 7

10. Share my experience or training 1 2 3 4 5 6 7

11. Make things unpleasant here 1 2 3 4 5 6 7

12. Make being at work distasteful 1 2 3 4 5 6 7

13. Influence their getting a pay increase 1 2 3 4 5 6 7

14. Make them feel like they should satisfy their job requirements

1 2 3 4 5 6 7

15. Provide them with sound job‐related advice

1 2 3 4 5 6 7

16. Provide them with special benefits 1 2 3 4 5 6 7

17. Influence their getting a promotion 1 2 3 4 5 6 7

18. Give them the feeling that they have responsibilities to fulfill

1 2 3 4 5 6 7

19. Provide them with needed technical knowledge

1 2 3 4 5 6 7

20. Make them recognize that they have tasks to accomplish

1 2 3 4 5 6 7

Scoring: Using the following grid, insert your scores for the 20 questions. For reward power, sum your responses to items 1, 13, 16, and 17 and divide by 4. For coercive power, sum your responses to items 3, 9, 11, and 12 and divide by 4. For legitimate power, sum your responses to questions 5, 14, 18, and 20 and divide by 4. For referent power, sum your responses to questions 2, 4, 6, and 7 and divide by 4. For expert power, sum your responses to questions 8, 10, 15, and 19 and divide by 4.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 43/82

Some say that Soviet dictator Joseph Stalin used soft power by manufacturing myths of invincilbiity and inevitability to attract followers to his cause.

Reward Coercive Legitimate Referent Expert

1. _________ 3. _________ 5. _________ 2. _________ 8. _________

13. _________ 9. _________ 14. _________ 4. _________ 10. _________

16. _________ 11. _________ 18. _________ 6. _________ 15. _________

17. _________ 12. _________ 20. _________ 7. _________ 19. _________

Total: _________ Total: _________ Total: _________ Total: _________ Total: _________

Divide by 4: _________ Divide by 4: _________ Divide by 4: _________ Divide by 4: _________ Divide by 4: _________

Interpretation: A high score (6 or greater) on any of the five dimensions of power implies that you prefer to influence others by employing that particular form of power. A low score (2 or less) implies that you prefer not to employ that particular form of power to influence others. These scores represent your power profile. Your overall power profile is not reflected by the simple sum of each of the five sources. Instead, some combinations of power are synergistic in nature—they are greater than the sum of their parts. For example, referent power tends to magnify the impact of other power sources because these other influence attempts are coming from a respected person. Reward power often increases the impact of referent power, because people generally tend to like those who give them things that they desire. Some power combinations tend to produce the opposite of synergistic effects, such that the total is less than the sum of the parts. Power dilution frequently accompanies the use of (or threatened use of) coercive power.

Source: Modified version of T.R. Hinkin and C.A. Schriesheim, "Development and Application of New Scales to Measure the French and Raven (1959) Bases of Social Power," Journal of Applied Psychology 74 (1989), pp. 561‐567. Copyright 1989, American Psychological Association, adapted and printed with permission.

Sources of Power

In an organization, a leader or manager assigns projects to employees with the reasonable expectation that the work will be completed. This is because the manager has position power over the employee, or the potential to influence that employee. The manager does not need to exert this influence every time a project or task is assigned because both parties have an implicit understanding of the manager's power.

Power is often broken down according to source: Does this potential to influence come from an individual or from the organization (Hinkin and Schriescheim, 1988)? It can also be described according to method. "Hard power" uses coercion or inducement, whereas "soft power" relies on personal or relational power to get others to do what you want them to do (Nye, 2004). Nye described soft power as "the ability to obtain what one wants through co‐option and attraction. It can be contrasted with 'hard power,' that is the use of coercion and payment" (2004). The sources of soft power are a leader's values, culture, policies, and institutions (Nye, 2008). Nye argued that soft power had the ability to attract attention, which can also lead to compliance and acquiescence on the part of others. Some have suggested that former President George W. Bush used soft power in his threat or admonition on global terrorism, "You are either with us or against us." Critics argued this was not only soft power, since Bush would probably have backed up his words. Others have argued that Adolf Hitler and Joseph Stalin used soft power by manufacturing myths of invincibility and inevitability to attract followers to join their causes. Soft power remains a useful concept, suggesting that a leader's use of culture, values, and personal characteristics is an important influencing source for organizational goal attainment.

The following types of power, based in part on French and Raven's (1959) classic study of power (see Raven, 1993 in reference section), are not exhaustive but serve as a basis for understanding different power sources.

Legitimate power comes from the organization. The very nature of a leader's position offers power over others: A follower is likely to act upon requests because of this hierarchical relationship, which comes with the understanding of a leader's formal position and role as representing the organization's interest until and unless proven otherwise.

Reward power is one of the hard forms of power and comes from the leader's ability to reward a follower. Beyond having a higher position in an organization, a manager can influence an employee through raises, bonuses, and other incentives. The ability to reward also translates into the ability to withhold rewards, so this source of power can be used in both positive and negative manners. Like legitimate power, reward power is based on the person's position in the organization.

Coercive power is another type of hard power and is based on the leader's authority to punish and withhold rewards. Not following a leader or manager could result in a warning or potentially even a firing. This source of power also stems from the organization and the systems of reward and punishment that are built into the hierarchy.

Expert power is the first of the personal sources of power, and as such it's also an example of soft power. Expert power is based on a leader's experience and expertise. A leader who knows a particular field and is a domain expert can influence employees. Examples of this may include a managing partner at a law firm or a senior engineer at a biotech company who reached the position through years of education and professional experience. Followers also have expert power and can influence leaders and managers from their knowledge.

Referent power is another form of personal power that is based on personality and personal characteristics. Employees esteem the leader and will follow out of admiration or general regard. Charismatic leaders, in particular, excel through referent power. In some ways, this source of power is the opposite of coercive power: Followers are influenced by trust rather than fear or warnings of retribution.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 44/82

Information power comes from having access to the information that others need to complete their work (Dubrin, 2010), so that an individual or department is dependent on another. This power could belong to an individual who is supposed to communicate information to others—such as the White House press secretary, whose responsibility is to serve as a conduit between the executive branch and the media—or to a group that gives information to another, such as analysts who look at raw data and interpret it for others. Knowledge of information technology and manipulation of software programs and functions are also popular sources of information power that followers and employees have.

Prestige power comes from informal status rather than an official position within an organization (Finkelstein, 1992). It is earned through past success or seniority. A person with prestige in an organization may be an experienced leader with a strong track record or a new hire from a competitive company or program. Individuals with prestige power can influence others who expect past successes to translate into future ones.

Connection power comes from an individual's network by virtue of relationships with powerful people (Lussier & Achua, 2007; Lussier, 2000). An employee may have a junior position and access to a strong network through family and friends, which provides a capacity to influence others, even a supervising manager.

It's important to note that some power sources are open to any individual. For example, one can increase one's expertise in a particular area or make an effort to network and form relationships with individuals across the organization and at multiple levels. This does not require a special title or role. However gaining reward power may require a promotion, so it depends on someone else.

All these sources of power also demonstrate that the potential to influence can be based on dependency. A leader or a sector of an organization with the ability to distribute resources has power, whether that comes from the capacity to offer rewards, supply information, or provide other types of access. However referent power and some of the softer, personal forms of power are based on relationships. Personal sources of power have little to do with dependency.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 45/82

Networks can include people from within the organization and external consultants, and can help connect one with other industries and levels of management.

Informal Networks and Lateral Relationships

4.4  Politics: Gaining Power  The sources of power we have described show that it can stem from the organization or from individual ability or connections. These are not necessarily preordained; individuals can take steps to actively gain power. Organizational politics is the way individuals or groups attempt to gain power that is not earned directly through work (Dubrin, 2010). It should be noted that political behavior is not necessarily bad or dysfunctional. Politics, for example, can emerge from any number of sources in an organization: Office politics can arise from unstructured rules and regulations that leave room for interpretation, competition, rivalry, and conflict over disagreements. In a situation in which there are far fewer leadership positions than potential candidates from the employee pool, politics are unavoidable. Every advantage is needed to climb this hierarchy.

Organizational politics is rooted in other motivations in addition to seeking advancement, such as distrust of the formal, merit‐based system; environmental instability; and other perceived threats. During an economic downturn, people fear losing their jobs, especially if cuts are announced, and they try to make their positions more secure any way that they can. Sometimes this is through allying themselves with powerful people or through self‐promotion. Others try to cover lack of confidence or actual lack of knowledge through politics. Some people simply engage in politics because they enjoy it and perceive it as a game.

Power can be accumulated through either positive or negative methods. Although negative methods may work in the short term, positive strategies help foster an open and collaborative culture, which benefits the organization in the long‐term.

Methods of Gaining Power

Two basic principles apply to gaining power through politics: collecting resources and controlling access points. Resources can include anything from a powerful network of contacts to expertise in a particular field, whereas access can be to powerful people or to information. Access points are means, ways, and the ability to get in touch with important and influential people and executives. The methods of gaining power can be described by the acronym NEAR: Individuals can gain power using a network, expertise, access, and reciprocity.

Network A strong network offers a great deal of power to an individual; this network can include people from within the organization and external consultants. Having allies helps propel new initiatives, and having external validation from a consultant can lend greater credibility, so one can gain power by consciously extending a professional network. Today, social networking tools such as Facebook, MySpace, and LinkedIn offer new networking opportunities, so it is possible to connect with a diverse group of professionals across industries and levels of management. This can help in searching for a job, identifying partners for collaboration, or even learning about competitors within the industry. When reaching out to new contacts, it is important to maintain a positive and professional approach. Political correctness, although a slightly tainted phrase now through overuse, still applies in professional networking and means showing respect to all contacts, no matter their background or position (Ely, Meyerson, & Davidson, 2006).

Expertise Another method of gaining political power is through building and demonstrating expertise. Part of this development may come from shadowing senior, experienced members on the team and learning their approaches or listening as they develop solutions to problems. Formal channels such as professional development or coursework and advanced degrees are other possibilities, and often certain positions or pay scales are open only to candidates who meet minimum educational requirements. Simply learning new skills is not enough, though; managers and coworkers need to see applications of this knowledge in order for it to be a source of power.

Access Controlling who can access certain people and certain information also lends power because it produces a dependent relationship. Oftentimes an executive assistant may wield a great deal of power through managing a CEO's calendar and determining who has access and how quickly. Access to information works in a similar way. A team that depends on another for information can be influenced by it because of this unidirectional movement.

Reciprocity A final way of consolidating power is by building relationships of reciprocity. Asking someone for immediate help in exchange for later assistance is a way of forming a mutually beneficial alliance. One can also earn a future favor by agreeing to a new initiative when it is introduced, before others agree to it. Even if the relationship is not explicitly reciprocal, goodwill earned through supporting another will oftentimes be repaid. This does not mean backing every proposal indiscriminately, but if an idea seems straightforward and reasonable, speaking first can create an implicit reciprocity.

Leaders benefit from cultivating multiple sources of power, so that when it is time to implement a change, there are multiple ways of influencing followers. Networking and developing expertise always help in the long term, and these two methods of gaining power can grow continuously. Access and reciprocity are more specific, situational sources of power and cannot be developed as easily, but they can be important sources of power.

Other Skills for Gaining Power: Networking, Negotiation, and Coalition Building

The methods we have described hint at the most important basic political skill that a leader must possess: the ability to work with others (Oh, Chung, & Labianca, 2004). Whatever personal feelings may come into play, it is important to be able to establish and work toward a common goal. Business is a human endeavor, and decisions are often made due to politics rather than quantitative data (Ireland & Miller, 2004). While expertise often provides access into entry levels of management, individuals must be able to manage

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 46/82

Management expert John Kotter talks about the growing importance of informal networks, which he says are often made up of lateral relationships.

relationships to be promoted or gain power (Tharenou, 2001). In organizational politics, the ability to work with others can be more specifically referred to in various forms as networking, coalition building, co‐ optation, or negotiation.

As discussed, a strong network is a method of gaining power, providing power within the organization, and amplifying social status. Networking, or the development of relationships for purposes beyond the personal (Barney, 2004), is how that network is created. Networking does not necessarily mean making a number of friends: While a professional relationship should be friendly, it does not necessarily constitute a friendship. Networking involves connecting with others, learning about what they do and what their skills are, sharing relevant information about yourself, and understanding how you can help one another. Although some people appear to have a natural gift for networking, it is a skill that can be developed and practiced. If you find yourself struggling, do not be discouraged: Even the most skilled networkers encounter challenges (Gitomer, 2002). Some tips on networking include joining networking groups in your community or nearby city that have influential people; starting a networking group in your community or organization; joining a trade or professional association that interests you; and finding a mentor who is an influential person and may be interested in advising you.

Coalition building is another important skill for a leader to possess. While reciprocity creates a future obligation, a coalition (or alliance) lets each group achieve an immediate goal if they work together (Pickett & Kennedy, 2004). Coalition building usually starts with finding people who have the same interests, goals, and objectives as you with regard to a particular subject or topic. Coalition building involves some of the same skills as networking, only here you are looking to align, join, or sign up with others who have like interests or a common cause.

Co‐optation is another effective political skill. Here a potential competitor becomes an ally within a coalition (Gimeno, 2004), so an adversarial relationship transforms into a mutually beneficial alliance. Pepsi CEO Indra Nooyi, who was mentioned in Chapter 3, earned her position through this technique. In 2006 she was one of two candidates to succeed former CEO Steven Reinemund. As soon as she heard that she was a finalist, she flew to meet her competitor face‐to‐face. Instead of becoming rivals with her coworker, Nooyi offered him compensation similar to her salary and a position close to hers if she got the position. Through co‐optation, she became the CEO and gained a powerful ally (Useem, 2008).

Negotiation is a discussion aimed at reaching an agreement. For example, during the hiring process, a prospective employee may want to increase the starting salary while the organization is trying to limit costs. Each side would like the hire to take place, but both are weighing costs and benefits. By nature, the two sides have different goals; in order to succeed, they must find common ground. The key to good negotiation is finding a way for all parties to win rather than treating the discussion as a competitive situation where a win for one person translates into a loss for another (Global Knowledge, 2008).

Negotiation involves three steps, sometimes four: forming a plan, discussion, postponement if necessary, and outcome (Lussier, 2007). (See Figure 4.4.)

Figure 4.4 Negotiation Steps  

The first step, planning, is extremely important. It involves both understanding the stakes and setting limits. You should know what the other parties want, and where might they be willing to bend. The more research and thought that goes into the other party's goals and potential areas of compromise, the greater the chances of a successful negotiation (Flory, 2004). Setting limits in advance helps all parties identify areas where they will not compromise. What minimum offer is acceptable? What is the ideal result? What would make a good opening proposal?

How badly each side needs to reach an agreement will influence the risk each takes. In a used‐car sale, the buyer and the seller have different reasons for entering the transaction, and these reason affect negotiation. If the seller is moving abroad and needs to get rid of the car soon, he or she will want to reach an agreement quickly and may be willing to take less than the target price. If the seller has just received a raise and would like to upgrade to a new car, there is less urgency to sell because the time constraint is gone. Understanding the seller's situation would make it easier to predict his or her behavior and willingness to compromise. Likewise, it would help the seller to understand the buyer's motivation and stakes. The buyer may need a reasonably priced car immediately and be willing to spend a little extra for the convenience of a simple transaction without having to pay full price for a new car. In this instance, the seller may receive the asking price rather than the lower target price.

In the negotiation discussion, one of the most important parts is listening to the other party. Speaking gives information to the other party, while listening and asking questions allows you to receive information. This enables you to find out what the other party actually wants from the outcome, which can help frame the discussion to your advantage. Trust is also an important factor in reaching an agreement, as each side needs to believe the other will adhere to the compromise (Sapanto & Chen, 2004).

Both parties may encounter sticking points during discussion, even when both go in intending to reach an agreement. In that case, it helps to think creatively and find ways to expand the negotiation. Negotiation can be viewed as an attempt to allocate limited resources, and one way of addressing this challenge is to increase the resources under discussion. Another method is to create new options. For example, when establishing a new

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 47/82

In discussions, it is important to listen to the other party. Speaking gives information to the other party, while listening and asking questions allows one to receive information.

Although coercive tactics may secure obedience through fear, they are not effective in the long run.

business partnership, each partner brings assets to the table: finances, time, or whatever each person can contribute. If partners disagree on how to divide profit, what else could become part of the discussion? Perhaps the profit‐sharing model could change over time so that the distribution of profit becomes more equitable once the initial financial investment has been recouped. Or perhaps the partner donating time might be willing to take a smaller share of profits in exchange for a higher salary.

Ultimately, negotiation is relationship building, and the best way to enter a professional relationship is to understand how each party can benefit the other. A good negotiator will highlight the benefits of the proposal instead of constantly trying to make demands. For example, if the car seller mentions an upcoming move abroad, the buyer can use this in negotiation by touting the benefits of an immediate sale: The seller will have one less thing to think about before leaving the country. Keeping the focus on the seller's needs in this case reframes the negotiation from a discussion about price to one about the seller's convenience. Often, it helps to let the other party begin negotiations, to understand how they are framing the discussion before responding.

However, sometimes the only way through a stalled discussion is to postpone it. This provides time to think about the other party's offers and concerns and to reevaluate. Once each side has time to think over terms, reassess limits and willingness to compromise, and possibly devise new options, everyone can return to the table and hopefully reach an agreement. If no agreement can be reached, it is better to walk away than to yield on predetermined lower limits.

Afterward, it is always helpful to do a postmortem on the negotiation, especially if it failed. Is there room for improvement next time? Was the initial proposal too close to the target, leaving little room for movement, or was it so far from the mark that the other party did not know where to begin the discussion? Like networking, negotiation skills can be developed through planning and, most of all, experience and reflection.

Influencing Tactics

Leaders, by virtue of their positions, have at least some capacity to exert influence through their legitimate power, which leads to ethical questions: How should the leader exert power? Are some methods more appropriate than others? What are the limits? Leaders can choose to be honest to their followers or to influence them through dishonesty, just as they can decide on the abrasiveness of their approach.

The fundamental question for leaders to consider is whether the ends justify the means. Does it simply matter that a follower is compliant or do the follower's buy‐in and commitment matter? How do influencing tactics affect later requests and relationships?

A strategic leader will choose influencing tactics by beginning with low‐risk, positive, less abrasive methods. This may be enough to achieve the intended goal, but if not, the leader can choose to escalate the situation with a more abrasive or higher‐cost influencing tactic. For example, when attempting to implement an organizational change, an opening tactic may be to provide a logical explanation for the change to employees, which may persuade followers to adopt the change of their own volition, perhaps out of understanding, empathy, or emotion. Coercive tactics—"Change or your position is at risk"—are a less effective initial approach (Byrnes & Kiley, 2007). Although they may secure obedience through fear, the relationship becomes adversarial. Tactics also vary depending on directionality: whether a leader is influencing a follower or an employee is influencing a manager. When appealing in an upward direction (follower to leader), logic is far more likely to work than coercion, as a follower will likely not have the organizational power to follow through.

Beyond facilitating the achievement of immediate goals, the types of tactics employed by leaders determine management style and affect organizational culture. Positive methods demonstrate certain values and set expectations for employee behavior, whereas negative tactics create an entirely different environment. Leaders must pay attention to the tone they set because followers will use them as models for their own behavior, affecting organizational culture and values.

Although relationship and trust building takes time, the results of positive, honest tactics are almost always preferable to the outcomes of coercion, in terms of both the specific leader–follower relationship and the overall success and health of the organization. A strategic leader guides an organization toward achieving an ideal vision, and this role requires trust in both the leader and the vision. Harsh tactics applied in the name of vision tarnish that ultimate goal and break down relationships within the organization.

Depending on the situation, leaders can apply different positive influencing tactics, which are described here.

Alignment. One way of influencing followers is showing alignment with overall institutional goals. A strategic leader stays focused on goals, and if an intermediate objective can be cast as a step toward an overarching vision, followers are more likely to act in a committed manner. For example, an organization may use the phrases "cutting edge" or "innovative" in its vision statement. The team leader, then, may suggest changing course in marketing to embrace social media or try something new, which would be in line with the company's vision and values. Legitimizing. Another influencing tactic is to show how a request falls within the scope of an already legitimate position. For example, the manager of the marketing team may ask team members to assess how competitors are using Twitter—even though the company itself is not using social media yet. The marketing manager can legitimize the request by saying it is part of marketing and within his or her authority to make. Persuasion. Rational persuasion involves influencing people through evidence and logic (Yukl & Tracey, 1992). A leader states a goal and then establishes clear steps to move from the current state to that goal. This would include establishing objectives and defining specific activities or tasks that get work done. This plan must be well constructed so that followers can easily understand how their actions will lead to a desired outcome. For example, if a person decides to lose 20

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 48/82

Bribery takes the tactic of rewarding others too far.

pounds, a specific objective might be changing lunchtime eating habits and a specific activity might be setting a limit of 500 calories for each lunch meal. The ability to create a plan and execute it boosts the leader's power, which can have a positive impact on later need to influence (Nesler, Aguinis, Quigley, & Tedeschi, 1993). Deploying Expertise. As mentioned previously, one source of leadership power is expertise. This can also be used as an influencing tactic. If an expert makes a recommendation, a follower is more likely to comply than if another, inexperienced person makes the same suggestion. Involving an outside consultant can serve as a similar tactic. If a leader lacks subject matter expertise, an outside expert can influence followers toward the same objective (Yukl, 1990). Modeling. When encouraging followers to adopt a change, a powerful tactic can be for the leader to model that change first. By showing how one should act and behave, the leader provides a template for others to follow. For example, if the leader announces austerity measures in the company due to tough economic times, one way of influencing followers to accept this change is foregoing bonuses or accepting a salary freeze. By demonstrating personal adherence to the new policy, the leader creates a model for followers to also accept the measures. Finding Allies. Sometimes being a solitary leader is not enough, and exerting influence requires a team. This can happen through reciprocity, coalition building, or simply through goodwill for always being a team player. If a leader has demonstrated an ability to work well on other projects, even without explicit reciprocity, this can influence followers to execute the leader's initiative. Leveraging Charisma. Leaders can also appeal directly to followers and influence them, in part, based on force of personality. A confident, empowered person who proposes a change based on informed and experienced judgment can use charisma to persuade others.

Overall, these tactics are soft, in the form of requests rather than demands, with justifications that appeal to intellect and emotion. On the other side, there are harsh tactics that are manipulative and authoritarian. While these tactics may be appropriate at times, it is counterproductive to apply only negative influencing tactics, because they foster resentment and general disgruntlement within the organization. Some negative influencing tactics are described here.

Machiavellianism: Do the ends of influencing methods justify the means? People who score high on Machiavellianism believe that they do. As you may recall from Chapter 1, Machiavellianism refers to gaining and using power without regard to the consequences. High Machs will employ whatever means necessary to achieve their goals, whether this means lying or manipulating (Bass & Stogdill, 1990). These tactics can work effectively, producing quick results, but the consequence of followers' discovering the truth or the manipulation can be irreparably harmed relationships and reputation. Peer pressure. Peer pressure is a less direct and harsh method of Machiavellianism; however, it can also be destructive. Although leaders are not peers, they can apply pressure by saying "Everyone is doing this except for you" in order to gain compliance. Singling someone out as an exception and pressuring them to conform is an influencing tactic, but it is a negative one. Peer pressure can be seen as a dark version of consensus or team building. Instead of forming a supportive group based on shared values or a common goal, this is a demand for conformity and compliance. Bribery. Other positive tactics can also become negative if pushed too far, as in the case of bribery: giving money or a gift to alter behavior. Rewards offer a strong incentive: For example, a sales team may be more productive when part of their salary is based on commission. There is a financial motivation for success. However a bribe goes a step too far and taints the relationship between the leader and follower. Ingratiation and debasement. As there are positive personal forms of influence, such as charisma and expertise, there are also negative personal tactics (the dark side of charismatic leadership, discussed in Chapter 2), such as ingratiation and debasement. Ingratiation means trying to win admiration from people you do not like. Instead of drawing someone in through charisma or straightforward friendliness, it is an attempt to win influence through pretense. Debasement is lowering the quality or character of something or someone. As an influencing tactic, it is the opposite of expertise. For example, instead of locating a proper expert to do a job, the leader feigns ignorance to influence another into doing the job. Both tactics depend on dishonesty in the relationships. Legitimating. Instead of using a position to provide influence, legitimating invokes the hierarchy directly by asking someone with more authority to intercede. In an upward appeal, a manager might ask a senior manager or director to intercede in order to influence an employee's behavior. This is a heavy‐handed and abrasive tactic and has the counterproductive effect of proving to both the senior and junior staff involved that the manager lacks power. While not unethical, it could generate reactive responses leading to harmful effects such as sabotage, getting even, and other vengeful actions.

Finally, some influence tactics are simply unethical. These methods explicitly aim toward creating discord and instability, essentially applying influence by belittling or misusing others for personal gain. These tactics degrade the leader who employs them.

Divide and conquer. The strategy of divide and conquer is often used in war, so it is an odd tactic to apply within an organization. The objective is to keep individuals separate and prevent them from building coalitions, so that the leader can gain and keep power. Instead of fostering a cooperative, supportive environment, this tactic intentionally sows discord within the organization. Retaliation. Retaliation is another oppositional tactic, based on the idea of an eye for an eye. Instead of a productive reciprocity of paying another back for a favor through future support, retaliation calls for repayment for negative actions. If one party did not support a past initiative, that party will not receive future support. Even worse, the "wronged" party will act against the other party's future interests, exacerbating the situation. One method of preventing retaliation is removing competitors from the situation, but that is another unethical tactic of gaining influence. Backstabbing. Personal dynamics come into play in unethical behavior through backstabbing as well. Whereas ingratiation is an attempt to gain friendship through pretense, backstabbing goes further in pretending to have a positive relationship and then betraying that association. This may include mocking, spreading rumors, or revealing confidences to inappropriate parties. Setting up a fall guy. Setting up a fall guy is another negative tactic. One person creates a situation in which another will fail, resulting in the first person's gaining power and influence at the second person's expense. Turf wars. Finally, while access can be a source of power, turf wars are the negative counterpart. They can happen through severe micromanagement of resources or prevention of access so that groups must fight for resources. Preventing a team from completing their work is a hard bargaining chip, and an unethical one.

A strategic leader guides the organization according to the big picture, and the steps taken to achieve that goal matter, whether in small settings or in implementation of large‐scale organizational change. Establishing a culture of open communication and collaboration through the use of honest, ethical influencing tactics becomes especially important when the organization faces a crisis. A divided, competitive organization will not be able to come together in a productive way to solve the problem. Rather, a response will require seamless teamwork and trust in the leaders.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 49/82

Take the Lead: Leadership Power and Influence

You have just been selected to lead a group of district managers who coordinate your organization's products for a large territory. While the group is manageable in size (currently 20 members spread out across 14 states), you see what appears to be an opportunity in the methods they use to manage their own districts.

Each district manager has been with the organization for at least 10 years. In the past, members were allowed to manage their own districts as they saw fit. (After all, the district managers were in direct contact with their customers.) Your new role as leader has been determined to better coordinate such management and put in place a more consistent and stable district‐management model (which is to be determined by you).

Based on what you've reviewed on leadership power and influence, consider the following questions:

1.  How will you express your power and influence over the group? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are several options available, one of which would include showing your authority as the subject matter expert on your organization's product. While they may have great relations with their respective customer base, which you can acquire in time as well, your ability to converse about the products from a knowledgeable perspective will put you in a great position to influence the group.

2.  What challenges to your power and influence can you anticipate from the group? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

One challenge is that the district managers are set in the ways of their current roles. This is far from ideal. Reflecting the benefits that would be received from collectively moving toward organizational goals would better benefit the organization. Note that seeking input regarding "new ways" should be received from the current district management team.

3.  Should you consider any ethical concerns with your leadership power and influence? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

As the district managers are long‐tenured associates, you will want to respect their time and opinions regarding how to effectively manage their territories. Ensuring that your efforts are not perceived as deceitful will be transparent to the district management base.

4.  How will you measure your power and influence abilities? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Results could be measured by project creation through implementation cycle times, or how long it takes to discover, implement, and complete the process. For example, if your goal is to identify ways in which you can make the group more consistent to the customer base, a measure of success could be the implementation cycle time, or the time it takes to identify the new structure and then implement the new structure. Furthermore, establishing a customer feedback mechanism (such as a survey) of the current client base could also be leveraged.

Outcomes of the Uses of Power

As mentioned earlier, leadership power stems from two sources: organizational and personal. When it is applied, responses range from resistance to compliance to commitment. The types of tactics leaders use to influence behavior can generate a wide range of responses, some more desirable than others. While a harsh tactic may engender rapid execution of a task, it may also generate long‐term resistance or resentment.

When a leader exercises power, there are three possible outcomes: commitment, compliance, and resistance. Commitment is the best possible outcome. This occurs when the follower or employee willingly embraces the directive and executes it, usually with a high degree of diligence and attention. Compliance occurs when orders are followed simply because they were given by a person with power (Daft, 2011). Demands may not be carried out with enthusiasm or even a great deal of care, but they will be completed. Resistance is the least desired outcome, in which the request is not completed. Resistance may include behaviors such as procrastination, excuses for not fulfilling the obligation, or complete refusal (Yukl, 2002).

A current trend in leadership is toward personal rather than organizational power (Bennis, 2004). Relying on hierarchy or rewards and coercion leads to compliance at best and resistance at worst. Personal power, however, can inspire the emotional connection needed for a committed response. This is why articulating vision is critical to strategic leadership; it transforms disparate sets of duties into a unified cause.

Today there is also a trend toward empowerment, or giving employees more leeway to make decisions rather than managing every aspect of work (Spreitzer, 1995). Empowerment means transferring some power to an employee, which builds both trust in the leader and buy‐in from the follower because the employee has a higher stake in the process and the outcome. Like personal power, empowerment invites a committed response from followers, and this trusting relationship can in turn boost the leader's referent power.

As mentioned at the beginning of the chapter, one of Bob Iger's first actions at Disney was to switch from a centralized to a decentralized structure and to move decision making into the hands of more people. "You put good people in jobs and give them room to run," he said. "You involve yourself in a responsible way, but not to the point where you are usurping their authority" (Grover, 2007). This approach of empowerment provided much‐needed room for innovation and revitalized Disney's creative culture.

In other situations, however, a centralized system works more effectively—such as in crisis management, which is discussed in the next section. Leaders can exploit multiple sources of power, but they choose their approach according to the situation and the parties involved.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 50/82

BP CEO Tony Hayward's remark about wanting "my life back" after his company's disastrous Gulf oil spill was a lesson in poor crisis management and public relations. He resigned a month later.

When Amazon.com's cloud‐hosting system partially crashed in April of 2011 they lost business. If they had done a SWOT analysisit could have revealed the the weakness in the web services.

4.5  Leadership and Crisis Management  In April 2010, methane gas erupted from an oil well in the Gulf of Mexico, covering an offshore drilling rig in flames, killing 11 workers, and setting off a leak that would spill more than 4 million barrels of oil into the gulf over the course of 3 months. What followed was what many called a public‐relations disaster. BP, the oil company drilling the well, not only downplayed the incident but, in turn, blamed Transocean—the rig operator—and Halliburton, who made the cement that was supposed to plug the well hole. Transocean and Halliburton also denied that they were responsible. BP CEO Tony Hayward was criticized for remarking that the oil spill was disruptive to both Gulf residents and his own personal life, drawing particular ire when he said he wanted the crisis to end because "I'd like my life back" (Mouwad, 2010). Hayward resigned in July, but not before oil had polluted ocean and shoreline wildlife, drilling leases had been suspended, and a government investigation had been launched. BP was forced to set aside billions of dollars to cover the cost of cleanup, and there are insurance claims worth a projected $150 billion against the company (Wall St. Cheat Sheet, 2010). Experts agree that the BP oil‐rig explosion should never have happened, and cite many safety violations. What happened to crisis leadership?

Strategic leadership involves knowing how to manage a crisis, or an event that threatens the very existence of an organization. A crisis can be anything from an unexpected and extended hospitalization of the CEO to a fire that destroys the organization's headquarters. Crises occur infrequently, but when they do, they can have a disastrous impact (Pearson & Clair, 1998). Thus, leaders must be prepared for crisis to occur; BP's reaction to the 2010 oil spill suggests that it was not. Part of the challenge of crisis management is the need for a swift, decisive response; having a plan beforehand will help executives know how to respond.

Risk Assessment

Although most organizations, unlike BP, do not need such a large‐scale and comprehensive crisis‐response plan, it is important to identify crises that may affect the organization, whether that means an oil spill or the theft of credit‐card information from a large retail chain. The best way to manage a crisis is to prevent it, and this is where risk assessment and reduction come in. Can the organization take immediate action to decrease either the impact or the likelihood of a crisis? A strategic leader tries to both anticipate and prevent crises and engages employees to assess readiness as well.

Risk assessment involves five steps: (1) identification, (2) assessment and prioritization, (3) reduction, (4) simulation, and (5) management (Barton, 2001). One method of identifying potential crises is through SWOT analysis, or assessing strengths, weaknesses, opportunities, and threats. While typically used as a framework for strategic management, it serves as a powerful means to identify weak points within an organization and find ways to address them preemptively. In April 2011, Amazon.com had a partial crash in their cloud‐hosting system, and several servers were down for 11 hours. Many prominent websites were affected and in some cases shut down, including Reddit and Foursquare. A SWOT analysis could have revealed this weakness to the web services: All information was stored within Amazon's cloud, from user information to the site and backups, so if Amazon's hosting went down, the organizations would lose access to all of their crucial data and the ability to run their services. Once the weakness was identified, each company could have developed a plan for how to respond in case this situation occurred, whether it was to have the site mirrored and backed up on another cloud service or to maintain a lightweight, minimal version of the site that could temporarily be provided to users in case of a crash, so that the service wouldn't altogether be stopped.

Using SWOT analysis can help beyond providing a framework for identifying potential crises. It incorporates crisis management into overall strategic management so that crisis planning becomes part of an organization's routine, involving regular assessment and planning (Smits & Ally, 2003). Otherwise crisis planning tends to become an abstract issue and crises something unlikely that happen to other organizations (Middaugh, 2003).

Using SWOT analysis may result in a list of 10 potential risks to the organization. After identifying what they are, the crisis team evaluates each for probability and impact and then prioritizes which risk should be addressed first. If the CEO has a history of poor health, developing a succession plan may be the top priority. A company that transports large quantities of oil may prioritize crisis‐management plans for spills that may occur in water versus on land. The first priority should always be a highly probable risk with high impact.

In the case of Amazon.com's cloud‐service crash taking down several sites, the probability of the crisis depended on Amazon.com's service, and the extent of the crash was highly improbable. The crisis team develops and runs multiple scenarios to see which will most likely succeed in the event of an actual crisis. Perhaps the service cannot run without Amazon.com's particular configuration, or developing and maintaining a limited version of the service is too costly, given the low probability of the risk. Once the team determines a viable solution, it creates the crisis‐management plan.

Planning for a Crisis

A successful strategic crisis‐management plan involves three elements: (1) a clearly defined hierarchy with predetermined roles, (2) training and practice, and (3) coordination across groups (Smits & Ally, 2003).

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 51/82

Like a football team, an organization must have depth and talented backup people to fulfill roles when a crisis occurs.

Leadership Structure in a Crisis The leadership structure is one of the first items that must be addressed when planning for crisis. During a crisis, the leader serves as a visible role model and has three tasks: to be visible on the front lines, to stay focused on the big picture, and to work with the crisis‐response team (Lussier, 2000). A quick initial statement from the crisis leader can assuage panic, even if the message only consists of stating that the crisis team is working on the problem and will provide further information at a later time.

Mayor Rudy Giuliani demonstrated the effectiveness of a strong crisis leader in his immediate response after the September 11 attacks in New York. He was constantly in the media setting a tone of confidence and competence while communicating milestones in the crisis response. No one following the crisis had to wonder what was happening, because he was available to explain the response and could be seen walking through areas with emergency response teams; he appeared to know exactly what was happening through firsthand information. A crisis leader is part role model and part commander. If the leader appears calm and in control, followers will respond in kind. However, if a leader is working behind the scenes and invisible during a crisis, followers will likely panic because they will not see that someone is in charge and has the situation in hand.

Most leaders do not miraculously rise to the challenges presented by a crisis, so it is important to establish a crisis team in advance (Barton, 2001). A good crisis team is diverse, with members from different parts of the organization who can represent those areas. For example, if hackers stole customers' credit‐card information from a particular company, this crisis would affect IT, customer service, accounting, sales, and marketing, as well as other departments. Input from the various perspectives is needed in order to develop a robust crisis‐management plan. It is far easier to implement a plan when a department has been consulted and represented, because the plan will likely work for that sector and the department will have buy‐in. While a crisis‐response team is convened to develop a plan, it should continue to meet so that if a crisis occurs, team members can work together as a unit instead of as a collection of strangers. As with a leader, a team will only be as effective as it was before the crisis (Barton, 2001).

Organizational depth is also critical when determining hierarchy within the crisis‐ response team. The U.S. government, for example, has an established succession plan, should anything happen to the president: The vice president would be the first to step in, then the Speaker of the House, and so on. Another way of framing this question is with a sports analogy: How deep is the bench? If a quarterback is injured during the game, can the second‐string quarterback fulfill the role? What happens if the second‐string quarterback is also injured? How deep are the reserves, and beyond depth in number, how talented are bench players when they must lead? Organizations face the same challenge of needing both a clearly defined succession plan (in case of a crisis) and talent to lead at those various levels. Part of any crisis‐management plan involves developing leaders who can fill roles as needed (Fulmer and Conger, 2004).

Training and Practicing the Plan Once a plan is developed and a leadership structure is established, the company must train its employees and practice the plan. Training employees around a plan is similar to adopting an inclusive approach to workforce diversity (discussed in Chapter 3). The company sets goals and a plan and introduces them to employees. Those training the employees might define terms and provide examples of crises responses that worked or failed. Finally, employees will be asked to engage in exercises designed to equip them and ingrain in their minds the proper, immediate response needed should a crisis arise.

Coordinating the Plan The third element of a crisis‐management plan is coordination, and the larger the organization or the crisis, the more important this becomes. During a natural disaster, such as an earthquake or a tornado, the government must respond with multiple forms of aid, from medical help to shelter for victims who have lost homes. While response teams have their own systems and management, they must also communicate with each other in order to be effective. The U.S. government has a national response framework that details coordination between local, state, and federal governments, as well as nongovernmental organizations and private businesses, all of whom may be involved in a disaster response. Prior to a crisis, each organization is assigned to a coordinating agency, whose primary goal during an emergency is to communicate between groups.

A strong plan should direct employees at all levels regarding specific response procedures as well as communication protocols. Experts today believe that organizations should acknowledge crises as soon as they happen, instead of waiting to respond to stakeholders, employees, and other affected parties (Gluck, 2003). A lack of effective communication can destroy a company's reputation with stakeholders and customers (Coombs, 2004), and it is as important for employees to know what to communicate and what to discuss only internally. Although the Japanese government executed the disaster‐relief plan for the 2011 earthquake beautifully, the resulting tsunami and nuclear meltdown at the Fukushima Daiichi power plant received negative responses due in large part to mixed communication. The Tokyo Electric Power Company (TEPCO) was slow to share information, leading to international speculation and nervousness about the actual condition of the reactor. The lack of transparency also led to distrust, even when TEPCO later shared statements about its response plan and the plan's effectiveness. The lag time and moments of confused explanation communicated (1) lack of control and (2) lack of honesty to observers, even though TEPCO was attempting to establish its authority in the situation.

Communication in a Crisis

The longer an organization waits to communicate, the more likely people are to believe fabrications (Coombs, 2004). Communication is essential for clients and stakeholders as well as for employees, who would like to know how to respond to the situation both emotionally and through their work (Coombs, 2004). Any gap in an organization's communication during a crisis will often be filled with stories about why the organization isn't communicating and how the situation could be so bad that it cannot tell anyone, so it is important to make a statement immediately, even if only to say that more information will be forthcoming. The quick response signals awareness and control, which the follow‐up should confirm.

Amazon.com did not communicate during its server crash, which resulted in damage to its reputation and rumors about what might have happened. Once the servers were restored, however, the company released a long statement detailing exactly how the configuration error took place, what the ramifications of the mistake were, and how the problem was eventually solved. The company followed the A's of acknowledging what happened, describing their actions, and—although they did not explicitly state how they would avoid this in the future—affirming that they would reexamine their processes to make sure this type of problem could never be

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 52/82

repeated (Simpkins, 2002). Amazon.com even added a fourth A and apologized for the inconvenience and loss of data. This thorough and public postmortem went a long way toward repairing the company's technical reputation, although the lack of a simple, nontechnical explanation led some to question the company's vision of being "Earth's most customer‐centric company"( Bezos & Frederick, 2002).

Whether shared publicly or not, all crisis responses should end with a postmortem evaluation that addresses what caused the crisis, how to prevent it in the future, and what to do if it ever happens again. How well did the process work? What changes to the crisis‐management plan would improve execution? Surviving a shared experience can lead to a sense of camaraderie, and a strategic leader can harness that emotion for further improvements.

In addition to this, a crisis plan needs to be revisited periodically to ensure that it can still be executed. For example, if there was turnover in the customer‐service department and the person who had been appointed to lead during an emergency left, was a replacement found and trained? If so, were accompanying documents also updated with the changes?

Finally, organizations that have timely visions, missions, and value statements, as well as ethics codes and codes of conduct, should also have a platform from which to weather any crisis. These documents and statements are, however, only as relevant and useful as the boards of directors and leaders make them. Unless board chairs and CEOs embrace, enforce, and empower their cultures, followers, and stakeholders by the integrity and responsibility legally and ethically invested in them, crises will be magnified, power misused, and profitability short‐lived.

Take the Lead: Leadership and Crisis Management

As the head of human resources, you've been tasked with developing a program that addresses the growing trend of leadership termination due to sexual harassment. You have data for the past several years reflecting that sexual‐harassment issues have been increasing, but the organization has traditionally downplayed such happenings as isolated incidents or not of significant importance—in order to avoid having to effect organizational change or direction.

However, there is a new leadership team in place who simply will not stand for such harassment. They have let you know that you need to turn the tide and diminish the number of harassment cases dramatically. Your organization's legal staff is ready and willing to assist you in developing whatever program you ultimately decide on, and the leadership team has given you a large budget for this initiative.

Based on what you've reviewed regarding leadership and crisis management, consider the following questions:

1.  What would be an appropriate program for decreasing sexual harassment cases? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are many program alternatives available to you, consisting of traditional classroom training led by a live instructor. There are also alternatives that apply to the virtual landscape that could be appealing such as webinars or e‐learning modules.

2.  What areas within the organization will you look to to present the information? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

As the head of Human Resources, you have access to specific trends reflecting a higher incidence in one department versus another, as well as within certain layers of the organization hierarchy versus others. Identifying where these incidents are occurring most frequently will allow you to better target harassment content. However, as an organization all should be held accountable for receiving such information.

3.  How will you ensure that the information is received? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

You will want to ensure that each member of the staff signs a statement affirming they have completed the sexual harassment course and are responsible for living up to the expectations described therein. (You will want your legal team to draft such a compliance verification form.) You'll also want to keep records regarding participation.

4.  How will you determine the program's success? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

While there are many measurements that could be put in place to measure program effectiveness (return on investment—ROI—for example), one of the measurements for program success will be a decrease in the number of sexual harassment filings for the organization.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 53/82

Ch 4  Summary  This chapter explained leaders' responsibilities and competencies to effectively develop and implement visions, missions, value statements, and strategies. Organizations that have strong, high‐performance cultures require strategies to align them to the external environment. However, having a strategy is not enough; leaders must then use their power and influence to motivate, persuade, and win over the collaboration of followers and external stakeholders to attain the organization's goals—but must be careful not to exceed their ethical and legal responsibilities when using power and influence. You should have discovered your ability to develop a personal strategy, your preferred frame or frames of strategic reference, and the sources of power that you typically use and may wish to develop as an evolving leader. The ability to strategize and wield power positions the leader to meet the challenge of crisis management.

Web Links Businessweek and Strategic Leadership

Businessweek offers a collection of articles, blogs, and resources on strategic leadership:  http://bx.businessweek.com/strategic‐leadership/ (http://bx.businessweek.com/strategic‐leadership/)

The Food Channel and Personal Vision

The Food Channel emphasizes the importance of having personal vision. Watch "Defining Your Personal Vision and Theme" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/)

How to Write a Mission Statement That Doesn't Suck

Author Dan Heath gives some concrete advice in a video titled "How to Write a Mission Statement That Doesn't Suck" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/)

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 54/82

5  Leading Teams and Change

Leadership has generally been portrayed in early theories from a one‐dimensional, vertical perspective, with the leader at the top and followers below. This chapter will examine the more horizontal structure of teams, which are designed as collaborative and egalitarian. It will cover when and how teamwork can be used effectively in organizations, how teams form, and what the differences are between types of teams that scholars have identified. A large component of this chapter explains how the role of leadership changes with a team, given the different structures, and how leaders can develop effective teams. Team leaders' responsibilities differ with their roles on teams, but still play a critical role. Finally, because teams—and leaders—are often instruments of change, the chapter discusses the management of broad‐ based organizational change. Many of the skills needed for leading teams transfer to managing the large‐scale change process. As you read, consider how you can apply the concepts here to your own team situations.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 55/82

Figure 5.1 Traditional Executive Team 

5.1  Leading and Managing Teams  After several years as the fourth CEO of the William Wrigley Jr. Company, Bill Wrigley Jr. II realized he needed help. The century‐old Chicago‐based candy corporation had grown more complex since a 2005 acquisition, global expansion, and increasing international operational demands. Wrigley decided that the company's traditional centralized management system under family‐member CEOs needed to change if the company was going to innovate and think outside the box. Wrigley reached out to veteran executive Bill Perez for help, hiring Perez to succeed him as president and CEO—the first person outside the Wrigley family to hold this position since the company was founded in 1911. Perez brought over 30 years' experience with the privately held global consumer‐products company S. C. Johnson and Son—including 8 years as its president and CEO—as well as a 14‐month stint as executive chairman of Nike.

At Nike, Perez had attempted to colead the shoe company with founder and ex‐CEO Phil Knight, who second‐guessed all of Perez's actions and disliked Perez's cost‐ cutting measures. At Wrigley, Perez would be part of a similar management team—Wrigley stayed on with the company—but things would be different this time. According to Duke Petrovich, the chief administrative officer and a Wrigley veteran since 1975, Wrigley spent considerable time with Perez discussing management philosophy, the company's organizational culture, and expectations for how the partnership would work: "What would happen if they disagreed on an acquisition? Who would have the ultimate approval? To whom should the senior executives report?" (Carter, 2007).

The company brought in a consulting firm to run the pair through scenarios. Perez called Starbucks CEO James Donald to discover the secret to his success in working with Howard Schultz, founder and chairman of Starbucks Corporation. Donald's answer was to make sure that information flowed easily and constantly between Perez and Wrigley. Bill W. and Bill P., as they were known to Wrigley employees, worked as a team. Perez managed the day‐to‐day operations and finances, while Wrigley focused on long‐term strategy and culture. Together, their output was far greater than their individual contributions. In 2008, Mars bought Wrigley Co. for $23 billion (Mars, Incorporated, 2008).

Bill W. and Bill P. were the top two team leaders of the Wrigley Company before it was sold to Mars. A team is an organized group of several members who share a common goal, work interdependently, and coordinate efforts to accomplish desired objectives (Larson & LaFasto, 1989). In the example of the Wrigley candy company, that goal was the success and growth of the company. As we saw in the Wrigley example, teams are formed when leaders recognize—as the saying goes—that two heads are better than one and a more collaborative effort will yield better results.

Teams can vary in size and scope and can occur at all levels of the organization. A team can describe anything from a small group of executives who lead a corporation to smaller groups that are formed around a specific task and dissolved upon completion. A manager may assign two employees to a team to complete a small project together or a CEO may create an interdepartmental team to evaluate the efficiency of communication processes. Teams generally consist of several members, up to 12 or even more, although the number changes depending on the type of assignment, composition and skills of members, location of members, and duration of the work.

Regardless, a team is created around a common purpose—usually with the intent of meeting some organizational goal—so individuals work together toward a positive outcome. Like a vision, this goal keeps the team focused and provides clear parameters in which work should be completed. In an organization, teams are formed for a variety of reasons: to form strategy, solve problems, manage projects, take on specific tasks, improve a process, or create a product (Sunstrom, DeMeuse, & Futrell, 1990). As mentioned in Chapter 4, the potential for crises often requires the creation of interdepartmental teams that assess the company and its environment, plan for crises, and implement those crisis‐mitigation plans.

Teams can be led by a formal leader or through a particular division of labor across team members. This distribution of leadership responsibilities is called team leadership capacity (Day, Gronn, & Salas, 2004), with capacity referring to the potential for such leadership to fulfill those responsibilities. Unlike in traditional organizations, where managers make all of the decisions, these teams ensure their effectiveness through shared responsibility (Hawkins & Tolzin, 2002). One of the most visible examples of this is a company's traditional executive team, shown in Figure 5.1: the so‐called C‐suite (referring to the three‐ letter initials starting with C and ending with O). The chief executive officer, or CEO, leads a group of top‐level officers, often including a chief financial officer, a chief operations officer, a chief information officer, and a head of human resources. Each individual has his or her own specialization and brings something different to the table, and together they work to establish and implement company vision, mission, values, and strategy. While the CEO directs this team, all partake in the decision‐making process. Even in cases of distributed leadership, it is important to designate a leader who is ultimately responsible for delegation and the team eventually achieving its goals. Ideally, team members will agree on both the goals and the intermediate steps, but at times, consensus isn't possible, and decisions still need to be made.

Teams also form in the lower levels of an organization and translate the high‐level goals and objectives developed by the C‐suite into more specific projects. The nature and types of teams depend on the organization. For example, one of Texas Instruments' chip factories has its own levels and teams. First, there is a top‐level executive team tasked with managing the overall operations and strategic direction of the plant. This team includes the plant manager and department heads of finance, engineering, human resources, and manufacturing. Second, there are three lower‐level teams created to address specific issues. One "corrective‐action" team works on solving short‐term problems, another focuses on improving product quality over the long term, and the last examines the effect of day‐to‐day production (Dumaine, 1990). The work of these teams combines to ensure that TI is working to the best of its ability by developing long‐term strategies while evaluating and improving operations across immediate and midrange time frames.

As may be evident, the composition of a team can vary, but this variation can be important. Team members often depend on one another for information or resources, and often certain roles must be filled so the team can meet its goals. Consider how a company might be hindered if the executive team did not have someone to oversee or bring insight to finances (CFO) or hiring talent (HR), or if the CEO decided he or she needed a panel of 50 people to make everyday decisions.

The importance of team composition can also be seen at a book‐publishing company. The production of any book will likely involve an interdepartmental team: editor, copy editor, cover artist, book designer, and marketer. The team's goal is to produce the best possible version of the book within a given time frame. Consider what would happen if there were no cover artist or copy editor. Each team member contributes specialized skills and knowledge, such as the types of covers that may appeal to readers of historical fiction or ways to sell a book for teenage girls to large retailers such as Barnes and Noble or Wal‐Mart. However, they are all working toward a shared goal and must interact regularly to complete their tasks. These team members join the project with diverse, and ideally complementary, expertise and improve the quality of the final product, and their work is interdependent.

What teams have you been a part of? What role did you play?

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 56/82

The production of a book involves interdepartmental teams: editor, cover artist, book designer, photo researcher and marketer.

Teams Versus Groups

Teams have been described as groups, which are simply collections of people working together. However, not all groups are teams. There are those who argue that, in the real world, teams and groups overlap and are more similar than different. It is possible that some groups can become teams, but as shown in Table 5.1, the two technically differ in structure, intent, and function. Teams rely less on a hierarchical structure and more on an open and equal exchange of ideas and expertise. Leadership is often shared or might rotate among team members—who might come from all parts of an organization—and leaders rely more on social skills (skills facilitating interaction and communication) and trust to ensure that shared responsibilities are met. Also, teams often set their own performance goals and collaborate closely to produce a collective work product.

Groups, on the other hand, function in much the opposite way. Groups often have strong, designated leaders who have a formal relationship with followers and can use influence tactics based on their positions. The structure is much less flexible and egalitarian, and the emphasis is on individual contributions, delegation, and connection to an organizational vision.

At Texas Instruments, the finance, human‐resources, and manufacturing departments are all separate groups with their own hierarchies, roles, and distribution of responsibilities. The leaders of these groups are part of an executive team that manages a plant.

Table 5.1 Differences Between Groups and Teams

Groups Teams

Designated, strong leader Shared or rotated leadership roles

Individual accountability Mutual and individual accountability toward each other

Identical purpose for group and organization Specific team vision or purpose

Performance goals set by others Performance goals set internally

Work within organizational boundaries Not inhibited by organizational boundaries

Individual work products Collective work products

Organized meetings and delegation Mutual feedback, open‐ended discussions, and active problem solving

Source: "The Discipline of Teams," by J. R. Katzenbach, and D. K. Smith, 1995, Harvard Business Review, 71(2), pp. 111–112. Used by permission.

Depending on the complexity of the work, either a group or a team may provide a better option than the other for meeting a goal. For straightforward tasks, groups are usually enough. Why complicate a simple situation by trying to build a cohesive team, which takes time and effort? For highly complex, interdepartmental projects, however, teams may be a better fit. In these cases, working within a hierarchy can be onerous and time consuming. One employee may want input from another in a separate department, and following proper channels of communication means contacting a manager, who contacts an equivalent manager in another department, who then asks an employee—and then the response follows the same route in reverse. It would be far simpler to flatten the hierarchy (remove layers of structure) and simply work across groups in a team, especially if regular feedback is helpful.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 57/82

Teams in the Automotive Industry

U.S. auto companies adopted the team tactics of their Japanese counterparts and were able to improve performance.

Groupthink occurs when team members fail to think critically and rush into faulty decisions. The team often stops brainstorming and evaluating new ideas and instead hurries to build a consensus, adopt a decision, and move on.

3M encountered this situation in their research‐and‐development department. In a hierarchical group arrangement of the department, a manager told employees what to make. Researchers would create a mock‐up and forward the design to sales for feedback and then the design would be given to manufacturing for implementation (Dumaine, 1990). Without input from manufacturing, however, designs could have severe flaws, and the resulting communication delays between departments held up production. In this case, creating interdepartmental product development teams makes more sense. A researcher can hone designs based on the realities of manufacturing at a mass scale, and sales and marketing can both impact the design based on client concerns and competition reports. In contrast, 3M's human‐ resources department may work perfectly well as a structured group, with certain employees who manage benefits and others who run professional‐development workshops.

Advantages and Disadvantages of Teams

There are a number of advantages when working within a team, as compared to working alone or in a group. Teams are often characterized as achieving high performance levels through close collaboration (Daft, 2011). In the example of Wrigley, the CEO and the executive chairman were able to complement one another's skills and produce a better result than if they had been working separately. This idea is called synergy—when the sum is greater than the component parts. Teamwork creates a situation where this is possible. When members collaborate, their discussions deepen the pool of knowledge available to each individual member. This can lead to more creative solutions to problems and also act as a vetting mechanism: FedEx has been successful in using teams in its back‐office operations in Memphis, Tennessee. The company organized its 1,000 clerical workers into teams of five to 10 people, and trained them how to manage themselves. "With the help of its teams, the company cut service glitches, such as incorrect bills and lost packages, by 13% in 1989. At a weekly meeting, a team of Federal Express clerks spotted—and eventually solved—a billing problem that was costing the company $2.1 million a year" (Dumaine, 1990).

Team members can evaluate new proposals and find ways to implement them, and they can also strike down unrealistic solutions before attempting them, saving time and resources. Team members build on one another's talents and ultimately develop a better, more comprehensive strategy. As members help each other through ideas, the team is likely to make better decisions as a unit and avoid unwanted disruptions, delays, and surprise problems. When 3M's research‐and‐development department moved away from its traditional hierarchical model to interdepartmental product‐development teams, efficiency improved and new product offerings tripled from one division (Dumaine, 1990).

Also, because of the egalitarian nature of teams, team members are often compelled to push one another —as well as themselves—to work towards continuous improvement and innovation. In teams, member bear an equal share in success, and members who feel responsible for each other are more likely to become motivated to perform to the best of their abilities. In addition to practical advantages, teamwork often leads to greater job satisfaction (Lussier & Christopher, 2006), which in turn correlates with positive organizational outcomes. As team members build trust and work collaboratively, they see the team as a

greater social unit that is able to meet larger goals (Batt, 2004) and feel more than monetary fulfillment from their work.

However, despite these advantages, we have already observed that teams are not appropriate for all situations. Building a team that works well together takes time, which can be counterproductive if the task or problem in question is simple. Other disadvantages can stem from the leader's failure to set the appropriate tone when building the team. One commonly cited problem with teams is that members can sometimes feel pressured to conform to group standards of conduct and performance (Lussier & Christopher, 2006). A related concept is called groupthink. Groupthink occurs when team members, in their search for unanimity, fail to think critically and instead rush into faulty decisions. The team often stops brainstorming and evaluating new ideas and instead hurries to build consensus, adopt a decision, and move on. This usually happens when a majority accepts one viewpoint and the minority goes along to avoid conflict. Groupthink becomes a serious issue when it becomes the team norm. To mitigate problems with peer pressure and groupthink, leaders need to encourage team members to raise alternate viewpoints, even if it results in dissent, and continuously create opportunities for individual team members to participate in the decision‐making process.

Another issue with teams is a phenomenon known as social loafing, the tendency of individuals to invest less effort when working as part of a team or group. This situation often arises in school group projects: One student does less work than the others but receives the same grade as the rest of the group. What happens in an organization if two people complete almost all of the work and a third rarely attends meetings and contributes little to a product's development? One method of mitigating the risk of social loafing is to set up performance reviews so that each team member evaluates contributions by others, in effect separating individual contributions from the group's complete effort. While the team must work together on a task, promotions and evaluation are conducted separately and are based in part on individual effort and performance as part of the team, so the team's success is separated from individual rewards. The role of leadership in teams will be discussed in further detail in the next section.

Take the Lead: Leading and Managing Teams

You are the chief operations officer for a large investment‐management organization. The organization has operations in five major U.S. cities, employing nearly 100,000 associates. You have a team of 10 leaders reporting to you based in these geographic locations. With the annual compilation of next year's budget, you notice a disturbing trend: The operations have been steadily declining in productivity and profitability.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 58/82

While certain economic situations can explain some of the trending episodes, a recent employee‐engagement survey showed that leadership is, at best, fragmented in similarities and approaches to running the business. It is apparent that each leader is running his or her operation independently of the others, creating a "silo" effect within the organization.

Based on what you've learned about leading and managing teams, determine how you would answer the following:

1.  What can you do to identify root causes regarding the leadership silo situation? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

While there are many options, one alternative is to conduct focus groups with employees to determine what the issues are at play. Oftentimes, when businesses operate within similar process constraints (i.e., the highly regulated financial arena), such disparities are caused by the participants as opposed to the process. As such, you'll want to identify if the leaders in charge of the operations are the ones responsible for such division and fragmentation within the organization.

2.  Where will you find a best practice for moving forward? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are many places to identify "best practices" for moving forward, particularly collegiate executive programs (e.g., executive development programs at universities). These programs often discuss similar issues amongst leaders and provide research‐backed best practices that can be adopted into the organization.

3.  What resources should you call on to ensure that your best practices are implemented properly? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

You'll want to ensure that you develop a measurement system that tracks activities traditionally associated with a silo" effect. An employee climate survey, where employees are surveyed regarding their engagement and satisfaction with the workplace could be effective. Another option would be a customer survey aimed at providing similar results from a different perspective (external vs. internal customer).

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 59/82

Characteristics of the norming stage involve trust, acceptance of differences, increased collaboration, more open communication, developing relationships, and giving and receiving positive feedback.

5.2  Developing Teams  Effective teams are built on trusting relationships and take time to develop, which is why many organizations that prioritize teamwork—such as Nordstrom and Starbucks—use experienced team members to open new stores and then hire new employees who can adapt and fit into an established culture. Starting a team from scratch can take a long time, and involves several stages. Different models of team development have evolved. We will illustrate one of the classic models here (Tuckman & Jensen, 1977), but recognize that others exist, such as the three‐stage model devised by Ilgen, Hollenbeck, Johnson, and Judnt (2005): forming, functioning, and finishing. During each stage, followers deal with and solve certain problems and issues before proceeding to performing. Different models offer different insights about team development. Learning to recognize these stages can be helpful for anticipating needs a team faces in its development.

Tuckman and Jensen's (1977) classic model is one of the most cited frameworks. The five stages give leaders and followers insight into the team‐building process that can assist them in understanding how to help the team move through challenging moments in productive ways.

Stage 1: Forming

The first stage of team development is the forming stage. In this stage, team members become acquainted with each other and determine what is standard, acceptable behavior. This stage involves a great deal of uncertainty for team members as ground rules and tasks are just beginning to be discussed. If employees are used to the structure and definition of a hierarchical system, where tasks are simply assigned and completed, shifting to a different, more complex model of teamwork can be disruptive and disorienting. In changing, competitive environments where decisions must be made fast and competently, team members have to share responsibility and may need to assign work to themselves rather than reporting to another person.

Some of the characteristics of this stage include exploring similarities and differences with different members and experiencing and questioning first impressions, which often include confusion, anxiety, fear, excitement, disorientation, and issues of inclusion, leadership, and trust. It is also not uncommon for members to question whether or not they fit with each other and whether this group may have lower productivity ("Forming," 2006). For this reason, open communication is essential (Tuckman & Jensen, 1977). The leader must provide direction and lay out the vision, goals, and objectives as well as a road map for the team's mission during this phase.

Stage 2: Storming

As each member's personality becomes apparent, individuals begin to become more assertive in clarifying their own roles within the team. During the storming stage, there may be conflict and disagreement over the perceptions of the team's goals and objectives. Members often use this time to debate and disagree over exactly what needs to be done. The team must eventually move past these disagreements or it will never be able to achieve a level of high performance. However, dissent is not entirely negative—for one, it counteracts peer pressure and groupthink, and teams should avoid quashing the spirit of discussion. Strong teams need a certain level of dissent in order to work through ideas. Team members have to be able to challenge each other.

Characteristics of this stage include tensions over competition, disunity and unrest, autonomy versus control, and support versus competition, as members define their roles and responsibilities. The leadership may be questioned as members strive to understand their own place in the team. One of the leader's central tasks during this stage is to coach and organize members to focus on the mission of the team while organizing work to be executed effectively. The leader must be understanding, patient, an excellent listener, and present to members to answer questions (Tuckman & Jensen, 1977; "Forming," 2006).

Stage 3: Norming

The norming stage occurs when team unity emerges and conflict has been resolved. As consensus develops and team roles are clarified, members begin to understand and accept each other. Often this is a short stage in the team's development as it works out its culture and identity.

Characteristics of the norming stage are evolving trust, acceptance of differences, increased collaboration, more open communication, developing relationships, and giving and receiving of positive feedback. Rules of engagement have been established, the mission and goals are accepted, and members realize that communication is important to getting important work completed. Among the leader's roles during this stage are setting an example, modeling the way, and reinforcing the values and norms of the group.

Stage 4: Performing

As the performing stage begins, the team puts a major emphasis on accomplishing its established goals. Now members are committed 100% to the team's mission, and they prove this through frequent interaction and coordination of their efforts. They handle any disagreements they have in a mature and productive manner, as they are mainly focused on their overarching goals. As will be discussed in the next section, team leaders are more directive in the early stages of team development, but in the performing stage, they focus mostly on facilitation and allow members to manage their own work so that they can increase the team's performance.

Characteristics during this stage include team members' self‐confidence and ability to accomplish their stated goals and objectives. There is more harmony, shared participation, and cohesion generally among members, who are also more flexible in sharing roles and responsibilities for the good of the team. While the team requires some guidance from the leader, it is familiar with the tasks and can ask for assistance and coaching from the leader. The leader's role during this stage is to be supportive and empower members to take more roles in the team's work to reach its goals.

Stage 5: Adjourning

The final stage of team development is the adjourning stage. This occurs only in teams that have a limited task to perform and are then separated upon completing the task. The emphasis of this stage is towards

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 60/82

wrapping up and measuring the performance of the group's final product. Sometimes members may have strong emotional feelings toward the ending of a team, so it is important for the leaders to monitor and focus on their team's needs. Sometimes this stage is marked by a ritual or ceremony where awards or certificates are given out to signify completion of the project and give team members a sense of closure.

Characteristics of this last stage include relief, a sense of accomplishment—if the team has succeeded in accomplishing its goals—and, for some members, sadness at parting with their teammates, many of whom may have become acquaintances and good friends. Assuming the team's goals have been achieved, it is a time to celebrate and recognize the accomplishments. Some leaders may help perform a closing audit that closes the budget, inventories costs and other expenses, and creates a "best practices" list for future teams who may work on similar or next‐step projects.

Of course, not all teams meet all the requirements of these stages. Some teams may loop back and forth between different stages—for example, storming can be repeated during norming and performing stages. While the process underlying the model may not be as linear as the framework proposes, this and other such stage theories of team development provide benchmarks (i.e., standards of performance) and road maps for helping leaders and teams navigate their journeys.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 61/82

5.3  Leading Different Types of Teams  It is important to differentiate types of teams and structures because these arrangements define, in part, how leadership, authority, responsibility, information, decision making, and resources are shared, coordinated, and implemented. For example, in one type of structure, less leadership may be needed because of the tasks the team is performing.

It is important to point out here that most, if not all, organizations have formal leaders, particularly CEOs, who may be called presidents or some other title. Also, most organizations have other formal leaders throughout the structure, whether they are vice presidents, directors, managers, or supervisors. As we discuss different types of teams and team leaders, it is important to note that team leaders may (or may not) have formal leadership titles. Some team leaders may have temporary project‐ leader titles and roles in the organization. When we discuss teams that are self‐managing, virtual, and characterized by shared leadership, their leaders may or may not hold formal leadership positions within the larger organization or company. Most likely, these types of more independent teams do report to a formal leader in the organization.

How quickly information needs to be gathered and shared, and decisions made, is also affected by a team's structure. These types of considerations will become clearer as the chapter progresses. However, teams also adhere to a certain structure of their own. A team structure is the interrelationship between team members that determines how various tasks, responsibilities, and authority will be allocated—the hierarchical dynamics within a team (Rowe, 2004; Zaccaro & Klimoski, 2002). A team member may have direct control over determining the tasks and responsibilities of other members, or all members may essentially have equal footing. This text will focus on four team types: functional, cross functional, self‐managed, and shared responsibility. We discuss how each of the four team types differs with regard to leadership, types of problems and opportunities the team can best handle, information sharing, authority and responsibility of members.

Figure 5.2 Four Team Types

Functional Team

The functional team is the classic building block of all teams. It works best in simple environments where tasks are either not very complex or solvable by a functional expert or experts each working separately and together. Team members with different expertise areas (e.g., marketing, production, human resources, sales, research and development) who belong to the same business unit and share a common purpose are known as a functional team, illustrated in Figure 5.2. These teams often appear as departments, such as finance, marketing, and the like, and are also called vertical or command teams because they are led by a manager who oversees a small group of employees. The structure and leadership of these teams tend to be more hierarchical and vertical—that is, team sharing and information processes occur through a formal structure and procedures, with a leader making the final decisions and delegating tasks to employees for implementation.

The so‐called leadership command structure derives from the functional, pyramid team and organization structure. The lone leader at the top of the pyramid is in charge of final decisions. Authority and responsibility for getting work done and goals accomplished reside with that leader. Team‐member responsibility and authority are limited to the specific expertise area of that person's department or work unit. Communication flows up and down the vertical structure, rather than across departments. Of course, depending on how the leader coordinates information flow and decisions, functional departments can be, and many are, integrated by team leaders who involve members in meetings and more recently through e‐mail, instant messaging, and other shared technologies. Still, the functional structure is a somewhat rigid team structure that emphasizes team member's particular expertise (and functional) areas.

Members of functional teams are asked to meet specific goals that are determined by a manager. One challenge in a functional team is that leaders and members often tend to focus on their specialized areas of expertise while leaving the overall organization's mission and goals to the leader to coordinate, effectively eliminating some of the advantages of working as part of a team. Because of this insular vision, functional teams sometimes begin to compete with each other, which can damage the organization's larger purpose. This competitiveness can lead to a lack of cooperation between different functional teams, which can result in poor decision making, conflict, and lower performance across organizational levels.

There is a strong rationale for the classic functional team: Specific expertise and knowledge areas are required to solve a problem, and a team leader or manager can coordinate information and communication within and between departments to do so or to create opportunities. However, the use of functional team structures has declined recently for several reasons. The increasing complexity of environments and problems, issues, and opportunities requires increased coordination, communication, information sharing, and speed of decisions. Also, individual team members and teams are more geographically dispersed and require different uses of technologies and ways of coordinating information and decisions to meet organizational goals and market demands. Since the late 1980s, cross‐functional teams have begun to gain preference, in large part due to their flexibility (Lussier & Christopher, 2006).

Cross‐Functional and Virtual Teams

A cross‐functional team, illustrated in Figure 5.2, is a variation or extension of the functional team. A cross‐functional team comprises members brought together to perform unique tasks from various functional departments within an organization. (In the figure, the rectangles represent the team members themselves, and the circles represent their respective departments within the organization.) These teams may be either temporary or permanent, depending on project type. As mentioned before, organizations are increasingly looking for an edge in today's complex and dynamic competitive landscape. This has led them away from hierarchical structures toward ones that are more horizontal or flat, in the hope that a collaborative approach will foster innovation.

Still, functional teams are necessary depending on the nature of the tasks; the skills, knowledge, and experience needed to complete the tasks; and the amount of

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 62/82

FedEx's self‐managed clerk teams are given access to employees across the company and if they see a problem they can immediately implement a change to the system without having to deal with corporate bureaucracy.

Pushing Decision Making Down Through An Organization

coordination needed to complete the tasks. Members who must work and coordinate tasks across functions also need to know how functional teams operate. Functional structures (and teams) may be required for either complex or simple tasks and projects that require independent, in‐depth levels of expertise and need to be completed before a product or project moves to another level of development.

The U.S. Postal Service, before the advent of many contemporary technologies, was a functionally structured organization—and still is, to some extent. However, when tasks and projects required different functional areas of expertise (e.g., research and development, production, marketing, and finance) working together to complete a project or task, not independently, then cross‐functional structures and teams were required. For example, many consumer‐technology companies even involve customers (and focus groups) as part of the research and development process to ensure that what the customer wants is part of the product‐design process.

Broad organizational goals require input and cooperation from multiple business units or functional areas. As members from these various business units come together to form teams and cross boundaries with individuals from other disciplines, they become known as cross‐functional teams. These are usually formed to create nonroutine products or services to help aid an organization in accomplishing its mission or goals. Team members may also include individuals from outside the organization, such as strategic partners, suppliers, or clients. At Texas Instruments, the corrective‐action and quality‐improvement teams were both cross‐functional, including managers, engineers, and accountants who could evaluate process across departments. When Rubbermaid decided to develop a new product line for cars, it created a cross‐functional team of designers, marketers, and engineers to interview customers in order to gain a broad understanding of their wants and concerns (Dumaine, 1990).

Today, advances in communication technology have helped the development of virtual cross‐functional teams: teams whose members are geographically dispersed and work in different time zones and places and across organizational boundaries, using electronic and web technologies to communicate, make decisions, and share content. Team members no longer need to be in the same location to perform their tasks, and these cross‐functional teams are now also cross‐cultural. Organizations use virtual teams for customer service, high‐quality/low‐cost solutions, and increased speed when completing projects (Cascio & Shurygailo, 2003; Knouse, 2004; Zigurs, 2003). Virtual teams tend to be used by companies that compete globally and have operations worldwide. At the same time, many companies are increasingly using virtual teams within countries; technologies enable professionals to perform and return work products electronically.

However, virtual teams create significant leadership challenges. The leader's tasks of facilitation, interaction, and knowledge transfer are significantly more difficult with virtual teams. Without face‐to‐face interaction, members miss nonverbal signs given by the leader, which often set the tone for discussions, and cultural differences can come into play. Some cultures value clearly defined hierarchical structures, and building a cross‐functional team with a flattened structure can be a significant challenge. Virtual team leaders have two primary objectives: crystal‐clear communication and a strict focus on the overarching goal. Without those, it can be especially difficult to stay on track and maintain focused discussions around specific problems in a virtual setting.

Self‐Managed Team

A self‐managed team is an autonomous team whose individual members share leadership responsibilities while holding each other mutually accountable for the team's performance. Figure 5.2 illustrates the equality inherent in this type of team. Performance goals for the team are normally assigned by upper management, which usually comprises cross‐functional membership in order to provide diversity and balance. At FedEx, the executive team is cross‐functional, bridging the departments that manage the organization's entire infrastructure, and the clerks are in small, self‐managed teams.

Self‐managed members have a high degree of autonomy, participate broadly in decision making, perform a variety of tasks, and are thus often more motivated because they are more personally invested in the team's project and goal (Lussier & Christopher, 2006); they are directly connected to the company's vision and they know they can affect key issues for the company. Team members also share authority and responsibility and can implement change without having to wait for a long approval process. They can therefore see the immediate effects of their work and are generally more adaptable and proactive in their behavior than members of traditional teams (Jong & Ruyter, 2004).

As self‐managed teams are responsible for making their own decisions, members are expected to work with minimal supervision. However, these teams are not completely independent—organizational leaders still set their overall direction and monitor their performance. Typically, self‐managed teams elect a member to communicate performance back to the larger organization. Often this leadership position rotates depending on the project. Self‐managed teams typically include members with various specialties and functions, access to resources (such as information, funding, equipment, or supplies), and power to make decisions to solve problems, direct resources, and plan for the future (Daft, 2011).

With FedEx's self‐managed clerk teams, the clerks are given access to employees across the company, from couriers to billing techs, so if they see a problem, they are able to immediately implement a change to the system without having to deal with bureaucracy and appeal to higher‐level executives. Clerks are able to directly explain the problems, consequences, and proposed solutions to those the change would affect and in terms

each department can relate to and understand. This ground‐up approach—rather than an unexplained mandate from above—also tends to win buy‐in from other employees. FedEx was able to eliminate 13% of service glitches company‐wide, in large part because of the work of these teams, which were empowered to find and fix systemic problems (Dumaine, 1990).

Shared‐Leadership Team

A shared‐leadership team is one in which every team member is held accountable for both the leadership responsibilities and the results. Self‐managed teams sometimes connote teams that have little focus and perhaps a lack of control (Fenn, Dinkins, & Miller, 2000); shared leadership invokes an idea of discipline. Each member is expected to function as a leader with a stake in the outcome. In shared‐leadership teams, power stems from expertise rather than a position within the organization. Members are expected to share their skills and experience with the team, especially when decisions must be made. Members of self‐ managed teams are accountable for their share of work products, which provides one form of control of

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 63/82

There are several reasons for pushing decision making down through an organization.

external control.

In self‐managed teams, the leadership identifies team goals and determines goal‐attainment paths. The team empowers itself. Team members obtain training on managing projects, running meetings, and solving problems. With little supervision, some leadership may be required to monitor the team's progress. Open communication is required from leadership on relating organizational goals to the team. In shared‐ leadership (or self‐directed) teams, by contrast, the team identifies its goals and determines its goal‐ attainment paths. An environment of innovation, commitment, and motivation is created by the team. Organizational leaders may find it time consuming to track and verify the progress of the team toward organizational goals. Two‐way communication is required between those responsible for corporate strategy and the teams. These type of teams can be effective, since they find and solve problems when they observe them (Lee, 2008).

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 64/82

General Electric's Durham, NC plant uses production teams that build jet engines from start to finish.

5.4  Transforming Groups Into Effective Teams  Traditional hierarchical structures are changing in favor of streamlined, flexible, team‐oriented designs, primarily due to changes in external environments such as increased competition, government regulations, or crises—including the recent global economic downturn. Companies are looking for faster, more efficient, less bureaucratic ways to respond to competitors, and teams often motivate employees to work together more cohesively by distributing responsibility more equally. However, not all teams are equally successful, even those that seem to work well together. Having a strong personality fit or complementary skill set is not enough. In order to be considered effective, a team must meet its performance goals and deadlines in an efficient manner. Scholars agree that effective teams share the following qualities:

1.  Commitment to goals, tasks, and performance. Team members are focused on a positive outcome, which means staying focused on the end result rather than disagreements or selfish needs. Goals are placed ahead of individual ambitions, and when decisions are made, individual members support them, trusting that any hesitations have been heard and acknowledged. Team needs and expectations align with their output: The team meets the goals it sets.

2.  Clear and efficient group processes. Team members understand the structure and expectations of their team, and they are able to interact with and relate to each other in ways that allow them to increase efficiency over time. In other words, effective teams get results quickly and become better at working together over time. They develop processes and refine them, working together on the team as they do on a product (Warren, 2003). Roles and responsibilities should be clearly defined. Are team members expected to manage themselves? Report to a team leader? What is each team member bringing to the table?

3.  Collaboration. All teams require open and honest sharing of knowledge. Team members need to trust each other and work together, even if they disagree. Team members also communicate constantly. Communication means speaking up and participating, sharing ideas, updating the team on progress, asking for help, and admitting mistakes. This is particularly important in virtual teams.

4.  Competence. Team members share their expertise with the group and have a basic level of competence to offer the group. Teams are built on complementary experience, so each member fills a particular role in the group.

5.  Team‐member satisfaction. Team members feel that their needs are being met by the group and that the distribution of work is balanced. Their relationships are mutually supportive with a fair workload, so no one resents the work; rather, team members feel rewarded through their participation. They contribute to the team and receive support and fulfillment in return (Warren, 2003).

6.  Team viability. This refers to whether team members wish to continue working together. While a team may perform well on a given project or task, it may not wish to work together again on another task, thus requiring the creation and development of a new team (Hackman, 1987).

In the mid‐1990s, General Electric created a plant to build new commercial‐jet engines. The Durham plant was unique: Instead of being divided into groups by type of work, which is typical in manufacturing, employees were divided into teams by engine. Each team built an engine from start to finish. These self‐managed teams ended up being quite effective: Through being allowed to see how their work contributed to the finished product (the engine) and to feel ownership of the project, team members became more committed to the goal and their performance. Ownership of each engine drove individual commitment to the point that team members would sweep the truck beds for engine transport themselves, so the engines wouldn't be damaged during shipping (Fishman, 1999). Each team member was experienced and competent in a different area of manufacturing, and thus the team was forced to collaborate and share knowledge, develop processes that worked, and divide the work evenly among members. As a result, the output of this entirely self‐managed plant was remarkable (Fishman, 1999).

Recall a team in which you are a member now or have been in the past. Take Assessment 5.2, which indicates how well that team is functioning or functioned. After taking the assessment, see which specific concepts in this chapter can improve or would have improved your team's effectiveness.

Assessment 5.2: Team Effectiveness Questionnaire (TEQ)

Instructions: Indicate, on the scale from 1 – 5, how well you feel your team performs against each of the following statements. (1 = Not at all or very rarely; 2 = Occasionally; 3 = Some of the time; 4 = Usually; 5 = Very well or all the time)

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_5.2.pdf)

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 65/82

Each time you score a '4' or '5' for a statement, fill in one square of the grid, immediately above the letter that corresponds to the letter at the end of that particular statement. (The maximum number of boxes you can fill in for each letter is five). Now, for every '1' or '2' that you gave a statement, fill in one square below the corresponding letter.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 66/82

The letters correspond to eight attributes of effective teams, as identified below:

A – Clarify vision, set targets and boundaries B – Empower and authorise C – Praise and acknowledge D – Maintain vibrant internal communication E – Encourage divergence and innovation F – Champion the team externally G – Share learning and improve H – Celebrate and exploit diversity

Compare your impressions with others in the team:

Where are the similarities...And the differences? What do you think accounts for any significant gaps in your perceptions?

The Team Effectiveness Questionnaire simply provides people with a mechanism for exploring and discussing aspects of behaviour, found to lie at the heart of effective teams. The higher the positive score, the greater the potential for effectiveness. But more importantly, from a learning perspective, the more variation in those scores between team members, the more there is to understand about why perspectives differ.

The TEQ clusters behaviours into eight attributes or qualities.

Clarify vision, set targets and boundaries (A). Members of effective (hi TEQ) teams are clear about what they have to do, where their individual responsibility lies and how what they do is contributing to the overall (organizational) picture. They are likely to be led by someone who is able to clarify roles, give clear direction and create a sense of purpose. As demands change, roles and boundaries are reviewed and adjusted. Both woods and trees can be seen by everyone.

Empower and authorise (B). In addition to knowing what to do, members of effective teams also have the power to do what they need to do. They are trusted to act professionally and authorised to do so. Authority and decision‐making capability is delegated to the level at which it is needed. Seeking authorisation from higher up is kept to a responsible minimum. People outside the team are encouraged to deal with the appropriate team member, regardless of grade.

Praise and acknowledge (C). People's specific contributions are acknowledged and praise is given for both achievements and effort. Leaders and colleagues understand the importance of acknowledging particular behavior rather than offering generic praise. ('You have really put some effort into building a relationship with that Department...I know it has been hard for you. Thanks', is far more effective than, 'Well done'). People feel valued for who they are and what they contribute.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 67/82

Teamwork and Morale

Dr. Stephen R. Covey, leadership expert and chairman of the Covey Leadership Center, talks about the relationship between teamwork, morale and commitment. Dr. Covey explains that providing rewards based on individual achievement among competing employees is not the way to encourage teamwork.

Maintain vibrant internal communication (D). Hi TEQ teams know what to communicate and how best to do it. They do not rely on formal occasions (reviews, meetings, summit conferences) but get in touch in whatever way feels appropriate (given the importance and the urgency of the message). People know what others need to know and actively pass information around. They prefer face‐to‐face contact however short, and will tend not to hide behind e‐mails or letters when difficult or emotionally charged messages are required. Short, frequent and informal contact is routine.

Encourage divergence and innovation (E). The effective team is encouraged to be playful and creative. New ideas are welcomed and actively sought out, and problems are often seen as opportunities. Experiments are encouraged. Old systems and procedures are valued as long as they are still effective, and innovation is not seen as a threat. People feel able to ask 'naïve' questions ('Why do we still do it that way?' or 'Do we still need to do this?'). At any one time, at least one person within the team is thinking about 'how we might do something better'.

Champion the team externally (F). Effective teams know that others outside the team hear about their successes. Team members are openly upbeat about the team and the way it works. There is an obvious respect for each other, and people outside the team are aware of it. Leaders are strong advocates of the team externally, and are seen to demonstrate their confidence and trust. They are effective at negotiating for the resources the team needs to do its job effectively.

Share learning and improve (G). Hi TEQ teams are constantly improving – their skills, their processes and their performance. People are curious; they experiment (see E above) and are keen to learn. Time is not wasted on blame or recrimination. (Members are clear about the difference between organisationally damaging mistakes ‐ for which there are clear sanctions—and day‐to‐day errors—which can be used as a basis for improvement). People share their knowledge and skills willingly.

Celebrate and exploit diversity (H). Effective teams seek out different opinions and perspectives in order to reach more robust or innovative solutions. Hi TEQ teams will enjoy diversity and not be afraid of exploring differences. They will have the skills to build dialogue, confront stale assumptions and achieve mutually respectful understanding, while still disagreeing. Constructive and creative disagreement is seen as more productive than the effort to achieve consensus at any cost.

Source: From Useful Resources at http://www.timkemp.co.uk (http://www.timkemp.co.uk) . Used by permission of Tim Kemp.

Habits of Highly Effective Team Leaders

The effectiveness of a team depends in large part on the effectiveness of the team leader. Unlike a strictly hierarchical leadership role, in which a leader is an executive or manager who assigns tasks to followers, a team leader has to meet additional demands. A leader is concerned not only with performance and possibly follower improvement and growth but also with cultivating a positive team dynamic. A team leader's main responsibilities—and keep in mind the qualities of highly effective teams described earlier—include fostering relationships, establishing team norms, promoting performance, and building up team members. While team leaders might not delegate tasks, they do ensure that the team is working in an effective manner and always striving toward improved performance, which means even after a team is formed, leaders continue to hone interactions.

Fostering Relationships Because of the collaborative nature of teams, team leaders must ensure that members are able to work well together. Collaboration and honest, constructive discussion cannot take place if members do not respect and trust one another. Team leaders must recognize what causes individual members to respect and trust one another. While a team with a diversity of experience creates a better final product, leading such a team can be challenging. This means that team leaders devote a significant part of their time to understanding team members (Lussier & Christopher, 2006). By getting a sense of personalities, abilities, skills, motivations, and work habits, leaders can find ways of building trust within the team in order to foster honest and constructive discussions. The leader will also know how to guide the team and manage the group dynamic most effectively: when and how to request contributions; encourage dialogue; promote the skills, knowledge, and ideas of others; and so on.

Social skills are an essential competency in promoting relationships. According to a study conducted by Butler and Waldroop, a leader's level of social skills is determined by his or her ability to influence others, facilitate interpersonal relationships, find creative ways to foster relationships, and lead teams (2004). Leaders with high or strong social skills can relate to, and understand what motivates, team members and can better influence and direct the group accordingly, as well as build rapport.

Establishing Team Norms Once a leader has helped the team establish and strengthen its relationships, he or she must also take care to establish the appropriate team norms and values—as mentioned earlier, this can mitigate negative pitfalls such as peer pressure and groupthink. Team norms are the team members' shared beliefs about the standards of behavior that will guide actions within the group. Norms influence how team members interact, make decisions, and solve problems. These are often unspoken guidelines, enforced more in action and nonverbal cues than in verbalized rules.

For example, the sales team at the luxury department‐store chain Nordstrom has developed a norm of focusing on customer service. The sales force is encouraged to think of the bigger picture, not only to try to

make an immediate sale but to provide a positive experience that wins repeat customers. Nordstrom's salespeople have been known to pay parking tickets for customers and offer a no‐questions‐asked return policy. Within a store, salespeople work as teams so that a customer who enters the store with a list of items will have coordinated assistance across departments, providing a seamless shopping experience. When new stores are opened, experienced salespeople are sent to enforce this team norm so that new hires adopt it immediately—the company does not have to worry about rebuilding norms with every expansion (Pfeffer, Hatano, & Santalainen, 2005).

One way that leaders can work to establish team norms is by modeling the expected behavior. Leaders who exhibit self‐confidence and optimism show that they believe in their team and their team's mission, thus encouraging positive attitudes and possibly galvanizing

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 68/82

At Nordstrom salespeople understand that the primary, long‐term goal was growing a loyal customer base. It helped them dispel any commission‐driven competition and allowed salespeople to focus on giving customers a great service experience.

Figure 5.3 The Coaching Process  

team members into action. Leaders who show they are driven, motivated, and invested in the outcome will likely prompt team members to be more dedicated and value high effort and achievement.

These traits must also be balanced with strength of character. A leader who demonstrates honesty, integrity, and ethical conviction will create the expectation that followers should behave in a similar way. The reverse is also true. Angelo Mozilo, the former CEO of financial‐services company Countrywide, gave preferential treatment in funding mortgages for personal friends, received exorbitant compensation even as performance fell, and allegedly participated in insider trading (Simpson & Hagerty, 2008). His employees mirrored his unethical behavior, encouraging borrowers to take loans they couldn't possibly repay so that the employees would receive higher commissions and increase Countrywide's profits (Morgenson, 2007).

Leaders will also inspire trust and respect when they willingly admit mistakes and ask for help (Daft, 2011). No one is perfect all the time, and it takes courage to both admit to a mistake and find ways of fixing it. In admitting their mistakes, leaders show team members they can discuss problems, errors, and concerns without fear and instead focus forward on finding solutions. Instead of hiding mistakes or casting blame, the team figures out what went wrong, how to fix it, and how to prevent it from happening in the future.

One important team norm the leader can influence is how the team works to build consensus, or agreement, among its members (Daft, 2011). Consensus allows the team to move forward in achieving a greater goal, and it can only happen effectively when members cooperate, coordinate, support one another, and share power, information, and responsibility. However, the leader must help the team avoid succumbing to peer pressure and groupthink. While team members need to reach a resolution, cutting off disagreements too early is also counterproductive and suggests that discussion is unwelcome and that groups should reach consensus as quickly as possible. Instead, leaders can moderate and facilitate discussions, encourage team members to share knowledge, leave space for team members to reach their own solutions, and, if necessary, remind team members to stay focused on defining goals and objectives or step in to make a decision. The team leader can engage members to discuss and address concerns and channel negative responses to change into a positive demonstration of teamwork. When a leader listens, solicits additional viewpoints, and lets team members discuss and resolve questions, members understand that they are expected to do the same.

In a book‐publishing team, each team member may have a different personal vision of the final product. The marketer and designer may envision a glitzy, commercial book, while the author and editor are aiming for quiet and literary, a potential prizewinner. The team may have a particular niche to fill, as well, so that titles don't compete against each other. Sharing these visions and pieces of information early in the process is important so that every team member feels heard and buys into one consistent vision of the product.

Promoting Performance Actions by a team leader that are designed to promote performance are essentially identical to those of other leaders that we have previously discussed. For example, one of the key elements of an effective team is sharing a compelling purpose, so leaders must ensure that team members have a basic understanding of why the team exists and what values it serves (Hackman, 2002). They can do this through clear communication. At Nordstrom, for example, salespeople understood that the primary, long‐term goal was a growing, loyal customer base. This clear goal helped dispel any commission‐driven competition and allowed salespeople to focus on giving customers a great service experience. It should be noted also that leaders can reinforce communication with teams by recognizing and rewarding employee behaviors associated with long‐term goals—and avoiding rewarding those associated with short‐term profits, particularly if those behaviors can jeopardize the long‐term growth of the customer base.

Leaders should give team members specific, unambiguous goals and objectives—so members will not become overwhelmed and will remain motivated—and also help them remain connected with and invested in the big picture. When followers see the bigger picture, they gain perspective on where the team currently stands and how they can support its continuing progress. Semiconductor company Advanced Micro Devices created a corporate intranet where employees can access data about product yields, production rates, and development progress (Pfeffer et al., 2005). Employees can track exactly how the products they are building are doing and monitor the effects of their efforts.

A leader should also act as the glue that holds the team together. One of the leader's primary tasks is to facilitate communication so that team members share needed information to successfully integrate their various ideas (Patrashkova, McComb, Green, & Compton, 2003) and deliver better results within a shorter time frame. Even in the horizontal structure of a cross‐functional team, a formal team leader helps it to run as smoothly and effectively as possible by monitoring member effort and cohesion, ensuring that appropriate goals are set and attained, and communicating team objectives.

Developing Team Members Part of ensuring team satisfaction entails supporting member efforts and helping members grow in expertise and skills. The first basic thing a leader can do is provide frequent, specific, and immediate feedback (Bossidy, 2009). An effective leader provides feedback regularly as a method of improving and developing skills. For example, if an employee makes several errors due to lack of know‐how, the supervisor has an opportunity to show and mentor the employee how to correct and improve a skill. One common pitfall in leadership is saving feedback for annual reviews, which leaves little room for growth. A salesperson who comes across as overeager may lose sales, so a good team leader would address this immediately by taking the employee aside and offering constructive tips on how to appear knowledgeable and helpful without appearing desperate. This helps the team member, team, store, and company both immediately and in the long run. The salesperson can convert more sales, earn a higher commission, and feel that the company was helpful in professional development.

By waiting to address a list of concerns or areas of improvement, leaders risk setting up an antagonistic relationship where feedback is viewed as criticism. Not waiting to address a concern gives team members the chance to make an immediate change, which prevents the issue from ever arising again and enables the leader to praise the change and reinforce trusting relationships. Regular feedback provides team members both time and opportunity to show improvement, so they are constantly progressing. By providing feedback, leaders show that they care about their followers' growth and career development and

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 69/82

Based on "Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching," in Harvard Business School Press, Performance Management: Measure and Improve the Effectiveness of Your Employees, 2006, p. 45–62. Boston, MA: Harvard Business

School Press. Copyright © 2006 Harvard Business School Press. Reprinted by permission.

that they want them to achieve their potential (Jackman & Strober, 2003).

The second thing a leader can do is work to develop team members' potential via coaching. Unlike feedback, which aims for immediate improvement, coaching is meant to further long‐term career development. The intention of coaching is not to change followers but to help them realize their potential, and it targets a specific skill set (Sweeney, 2009). Coaching can take multiple forms, including encouraging skill building, setting benchmarks, mentoring, and working with team members to develop leadership capacity. A leader could coach team members on how to organize and run meetings, use a particular project‐ management software, deal with problematic behaviors, or communicate more effectively on an interpersonal level. This shows team members that leaders are invested in their growth and empowerment, which in turn leads to stronger team identity and group cohesiveness. Team members who continually learn new and useful skills individually and as a team are more likely to feel loyal and more invested in the team. They then reciprocate when they are given the opportunity to use their new abilities. When team members are supported thus, the team's effectiveness, productivity, and learning are all strengthened.

Developing leadership capacity means more than simply learning organizational, financial, and planning skills; it includes using intellectual, emotional, and spiritual abilities to provide support to team members' human concerns. This coaching process follows four steps, seen in Figure 5.3: First, a senior manager may see leadership potential in a new hire (observation). The two may meet to discuss the qualities that the individual demonstrated that the leader would like

to encourage and further develop (discussion and agreement). They may even agree to an eventual outcome, such as this employee's being groomed for a specific promotion. Next, they create a plan and execute it, creating situations where the person is encouraged to take the lead—beginning with small projects and escalating to large‐scale initiatives (creation and execution of a plan). In addition to providing feedback on how a leadership situation may have been handled, the senior manager gives direction on approaches in order to generalize skills and abilities to other situations (follow‐up). Every member of a team in some ways must exert leadership. Learning such skills and practices from senior managers can enhance leadership capabilities and self‐confidence in followers.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 70/82

Figure 5.4 Six Habits of Highly Effective Teams 

Source: From 6 Habits of Highly Effective Teams, by S. E. Kohn and V. D. O'Connell, 2007, Career Press. p. 70. Reprinted, with permission of the publisher, from 6 Habits of Highly Effective Teams © 2007 Stephen E. Kohn and Vincent D. O'Connell.

Published by Career Press. All rights reserved.

5.5  Developing Highly Effective Teams  The habits of highly effective leaders can be seen in the multiple steps it takes to create an effective team. Leadership scholars Kohn and O'Connell (2007) structured these steps, which they also called "developing habits," into a pyramid (see Figure 5.4): Teams are first built on a foundation of strong relationships, empathy, and an awareness that the group must come before the individual. Once these new habits of awareness and relationship are in place, teams can develop processes to work together. As team members work, they reinforce their relationships and refine processes, and in doing so, build trust in the team and each other. Ultimately, team members are given roles and responsibilities. While team leaders play a critical role in team development, we will see that it is also incumbent upon team members to practice these habits.

First Tier: Establishing Foundation‐Layer Team Caring Skills

The first tier asks team members to begin thinking of themselves in relation to the group and the group's goals, rather than focusing on individual needs and goals. In a 2011 article about teamwork, magazine writer Chuck Salter used the Miami Heat, a team in the National Basketball Association, as an example of what can happen when individual egos are given up for the good of the group. In 2010, the basketball team recruited three superstars to play with each other: LeBron James, Chris Bosh, and Dwyane Wade—all lead scorers on their previous teams. It was a big bet. As Salter wrote, "High‐priced talent doesn't ensure success. ... Miami is banking on the fact that James, Wade, and Bosh are buddies." The ideal situation for the Heat, Salter added, would be that the three "start with sacrifice" and trust one another—something that James demonstrated during the team's last‐second victory over Oklahoma City in January 2011. James gave up a three‐point shot to pass the ball to a player who was more open. "James involved his teammates from start to finish that night," Salter wrote.

This first tier focuses on the internal and external team relationships, the team's identity, and the team's practice of empathy.

Habit 1: Strengthening Emotional Capacity to Improve Team Relationships Within a team, three types of relationships matter: Members need to relate well to (1) each other with regard to their purpose and goal; (2) the team as a whole, both understanding and accepting the team's identity; and (3) external groups, from stakeholders to clients.

When Rubbermaid employees began to design components for cars, their teams had a specific goal: to understand the customer. Team members from engineering, marketing, and design had different questions for clients depending on their field. A marketer might ask about other products customers had seen from competitors, note positive and negative language, and try to get a sense of how these products were described and which phrases stuck. An engineer might ask about materials and functionality while a designer researched experience. Team members must present a unified front to clients and work together to combine disparate information and expertise into concrete product proposals. This work was based on their acceptance and understanding of the team's goal and establishing relationships according to that purpose.

Habit 2: Expanding Team Self‐Awareness A team is self‐aware when it has a strong team identity—the team understands who it is and what it stands for: its shared mission, values, competencies, and strengths. Team identity is developed through both conversation and practice as team leaders and members understand what differentiates their team from others and define how they interact with each other and with external groups.

Identity can come through adversity. With the Miami Heat, "adversity is an asset," Salter noted: "The real bonding didn't occur until the Heat Troops began to shed blood on the battlefield—to lose, and lose badly" (2011). After the team suffered a "humiliating defeat" in their first game and "blundered through the next few weeks," the three stars and their teammates held a players‐only meeting and talked it out. Salter wrote that "guys were telling each other to stop playing afraid. ... Under duress, Miami found its identity." The team went on to win 21 of the next 22 games.

Habit 3: Practicing Empathy and Respectfulness As team members develop their relationships with each other, the team as a whole, and external stakeholders and clients, they also deepen their empathy, or their ability to share and understand one another's feelings. In effective teams, members learn to pay attention to the emotions of others by allowing silence, gauging interactions, and responding to unspoken cues. In order for leaders and followers to succeed, all parties must realize that they have an equal responsibility to the needs of the others. Leaders set the tone, and their goal is to foster a relationship that is honest, engaging, forward thinking, and cooperative. When leaders treat their team members as equals, each individual is more likely to add significant contributions to a team. In turn, followers should feel that their leaders are worthy of their trust, planning ahead for the future, inspiring to be around, and capable and valuable to the organization or team.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 71/82

A team is self‐aware when it has a strong identity. When (l‐r) Chris Bosh, Dwyane Wade, and LeBron James started playing together they lost some games before they became self‐aware through adversity on the court. Under duress, the team found identity and reached the NBA finals.

The grocery‐store chain Whole Foods uses teams to manage stores and departments. The purpose of the store‐level teams is to exchange experiences, share problems, and come up with solutions to make each store run more smoothly. When one store, faced with constant turnover in a management position, hired the fourth manager in 2 years, she immediately set the tone and showed that she empathized with her new team by

encouraging members to speak up and tell her about the place. She had industry experience that she could share, but she wanted to listen to them first. By listening, this new manager could understand the existing culture before establishing her role in it. She also demonstrated her approachability and let employees raise problems and work out solutions on their own without imposing her opinions from the outset (Fishman, 1996). This had multiple benefits: First, employees bought into the solutions because they had proposed them, and second, she fostered a culture of both empathy and problem solving.

Second Tier: Applying Caring Skills to Team Processes

In the second tier of developing an effective team, the foundational habits have already been developed. Team members have formed relationships with each other and are aware of their interactions, so they can begin to create team culture and processes. This would likely happen during the norming stage of team development discussed earlier.

Habit 4: Establishing and Regulating Team Norms As discussed earlier, team leaders are primarily responsible for setting up norms and encouraging systems of communication, time management, and relationship management to emerge. These habits are informed by previous experience in teams but are also specific to the new‐forming team. Regulating these norms must be a continuous process, and team members must play a part here so the team can continue to function as a unit. Creating these systems both reinforces relationships and keeps the team on the same page, moving toward a shared goal.

For teams that form and disband for short‐term projects, being able to establish norms quickly at the outset becomes key. The corrective‐action teams at the Texas Instruments plant disband immediately after solving short‐term problems, meaning teams are constantly made, deployed, and dissolved. An engineer might be part of multiple corrective‐action teams, but each will have its own team norms depending on task, leader, and other members. Past experience can provide alternate approaches to processes, but in the end, the immediate team finds and refines effective ways of working together.

Habit 5: Thinking Laterally The second half of the process tier involves developing new habits of mind. Instead of traditional, sequential, analytical thinking, an effective team employs "lateral thinking," a phrase coined by Dr. Edward de Bono (1990). The purpose of lateral thinking is to be provocative and innovative, breaking free of traditional methods.

In de Bono's description of lateral thinking, he proposes six "hats" or approaches to brainstorming. Colored hats make this process concrete, so team members can picture stepping into a new mind‐set each time they switch approaches.

Wearing their first hat, team members find facts without attempting to interpret or prioritize them. The goal of this approach is to free information from judgment so that team members can evaluate it without preconceptions. Second, team members assess their emotional responses to the issues at hand. This step is the opposite of the first step, focusing solely on intuition. Do they have a gut response telling them to focus on some aspect of the problem or the data? Third, team members evaluate why an idea may not work. In this step, they are invited to express dissent and to find the limits of an idea through rigorous testing. Fourth, team members look for positives in an idea. Why might this idea work? What are the potential benefits? They are then invited to think outside of the box and to brainstorm alternatives. Is the proposed solution the only one? What are other possibilities? The final aspect of lateral thinking is organization. Here the pieces come together through discussion into a plan that is executed. Team members have examined the facts and their intuition, tested positives and negatives, and explored alternatives. They have come up with a rigorously tested proposal that they need to write up and implement.

Lateral thinking has the potential to break down barriers that may exist within a team. It flattens hierarchy and levels the playing field among participants, demanding that each team member participate in every step of the process, from questioning to supporting an idea. The discussion veers away from power and focuses on finding and evaluating solutions. Teams become more effective because they have a concrete approach to understanding a problem and potential solutions, examining every side of the issue together.

Third Tier: Building Team Trust

The third tier involves a single, sixth habit, in which team members learn to trust their own abilities and the abilities of others—in effect establishing trust in the team itself.

Habit 6: Entrusting Team Members with Appropriate Roles In the final step of developing an effective team, clearly defined roles and responsibilities are distributed to members. This can only happen once the team understands its mission and goal; documenting and sharing roles can help team members complete tasks and coordinate with each other, using processes developed in the previous tier. Because teams share leadership, responsibilities go beyond simple job descriptions. A team designer will of course design the product but may also have strong project‐management skills and be able to set benchmarks and track the group's progress, while the team's engineer may have a talent for capturing key points in meetings and send follow up notes to team members to make sure everyone is on the same page. Leadership roles may rotate during the stages of the team's work and processes may continue to evolve. As they do, members of an effective team will adapt to changing roles and responsibilities.

As responsibilities are assigned according to individual strengths, team members build confidence and trust in their abilities and in the team as a unit. In an effective team, members are confident in their assignments and trust that all tasks will be executed competently. As team members continue to work together effectively, trust grows, creating a positive feedback loop so that accomplishments and trust reinforce each other. Team trust develops as team members and the identity of the team evolve. During a

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 72/82

Team members build confidence and trust in their abilities and the team as a unit. As team members continue to work effectively, trust grows.

team's forming stage, members have a "seed" of trust that needs to develop, along with their knowledge and the team's mission, direction, goals, and emerging culture. This trust has more time and opportunity to develop in the storming stage if the members assume their roles and share expertise and leadership responsibilities. As expectations are shaped, communication flows openly, and work tasks are met according to plan, more trust ensues going into the norming and performing stages.

Take the Lead: Transforming Groups Into Effective Teams

You've successfully started your own nonprofit business‐development consulting practice. (Nonprofit organizations are still businesses, and the need to develop relations with sponsoring organizations and receive donations and sponsorship of events is crucial to their success.) At the end of your first year, you begin the task of planning for the future. In doing so, you recognize that you are spending so much time working in your practice that you aren't working on your practice: While you are consulting others, you have not been developing future prospects or structuring your own organization above and beyond yourself acting as a solo entrepreneur.

You recognize that you simply need to be in more than one place, or need to hire others who can assist you in performing the assignments. Heading into this new team‐creation phase is an exciting time, as you realize that you can quickly scale your business based on the number of nonprofit assignments you're engaged with.

Based on what you've learned about transforming groups into effective teams, consider how you would answer the following:

1.  What will be the key qualifications in filling your team? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are any number of different key qualifiers that you could use for identifying candidates to fill your team, among them would be competencies and behaviors you'd like to candidates to exhibit.

2.  Where will you identify potential candidates? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are a number of places: your network, posting the positions on your website (assuming you have one), and posting the opportunities on a job board (e.g., Monster.com or CareerBuilder.com).

3.  How will you ensure that your team gels together? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Conducting a thorough new employee orientation will get new team members acclimated with the work and the environment you are creating. Getting the team together to perform team‐building activities is another means for ensuring cohesion.

4.  What will you use to measure and manage success? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

The measurement of team success can be looked upon in a variety of ways; however, results traditionally are the bottom line. Results are reflected in revenue, revenue created, project completion efficiency, project completion, client satisfaction, consultant turnover, etc.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 73/82

5.6  Preventing and Managing Conflict in Teams  Building an effective team can be challenging because of the expectations each member brings, along with a potentially wide range of personalities, mental models, and perceptions of what the team should accomplish. In order for individuals within a team to begin to work together, leaders must address the issues and fears that members face. Often, faulty leadership practices are the primary reason that teams do not succeed (Stewart & Manz, 1995). Patrick Lencioni (2002) developed what he calls "the five dysfunctions of a team," which delineate potential problem areas that team members may face.

Absence of Trust

Trust is essential to an effective team, and this requires both willingness on the part of team members to be vulnerable and belief that this vulnerability will not be used against them. Part of the purpose of creating a team is to combine a range of skills and knowledge, meaning team members will have some areas where they are experts and others where they may be novices, which is a vulnerable position. It is important to note that trust at the team level is, in part, a reflection of the larger vision, mission, stated values, and culture, as well as a credible strategy of the larger organization.

Lack of trust is one primary area of dysfunction within a team. An insecure individual may insist on always being right by not letting others challenge an assumption or proposed solution. This undermines a team's unity, putting an individual's interests ahead of the team's shared goal. Trust building takes time, requiring shared experiences and a positive feedback loop in which vulnerabilities are shared and respected. Conducting trust‐building exercises can help accelerate this process, but the best way for a leader or shared‐leadership team to foster a culture of trust is by modeling it.

In early meetings, a leader can show vulnerability by revealing lack of knowledge in an area and calling on team members to share their expertise to fill gaps. As team members share their own vulnerabilities, the leader's role shifts to modeling how the team should respond, by not punishing the action. In this process, it is particularly important for leaders to be honest in their responses so that expectations are clear and trust becomes a team norm.

Fear of Conflict

Successful teams debate to find solutions to problems they may face, and conflict can lead to a more rigorous outcome. During these conversations, team members trust that they will not face resentment or reprisal afterward for any disagreements and that debate is a constructive step toward a shared goal.

In a dysfunctional team, conflict does not take place in discussion, because members either are afraid to challenge each other or fear repercussions. Fear of conflict means team members will not push each other to think more deeply, so oftentimes proposed solutions skim the surface of the problem. Leaders can serve as models of desired team behavior by refraining from jumping in and providing an immediate resolution to a debate, letting the conversation evolve and allowing team members to sort the issues out on their own. Leaders can also step in to aim discussions in positive directions, focusing on issues rather than individuals, so team members understand that ideas are under debate, not abilities. In a healthy team, conflict leads to faster and more complete solutions, and members leave discussions energized by what they've accomplished and ready to tackle the next problem.

Beyond modeling constructive behaviors, leaders can explicitly describe the purpose and desired outcome of a debate, essentially setting ground rules and encouraging honest participation. If team members do not recognize conflict as part of the team's process, they will most likely avoid it, even if they disagree with a solution. Leaders can actively create a space in which constructive dissent is both encouraged and practiced.

In the Whole Foods example, one of the challenges addressed in the initial meeting was how to manage a part‐time employee with limited English skills. During the holiday season, the store needed additional support and she could use additional hours, but her lack of language fluency was a concern. Staff who worked in close proximity with her said that despite these challenges, she managed to connect well with customers, who liked her. The store leader was skeptical but willing to take a chance based on the team's support; even though she personally disagreed, the matter had been discussed and resolved for the moment. The store needed someone who could work these additional hours, an employee was available, and her team members believed she could succeed (Fishman, 1996).

Lack of Commitment

Team members are committed when they are invested in the outcome and clearly understand how the steps they are taking lead to that result. Two leading factors in lack of commitment are a need for consensus and a desire for certainty.

In order to make a decision, some teams will err on the side of unanimity, believing that buy‐in can only happen if everyone agrees on the proposed solution. An effective team can quickly reach a decision and have buy‐in even without complete consensus. This happens through trust and understanding that even if the solution is not what an individual team member may have chosen, all opinions were heard and considered in the decision‐making process.

Teams also get stuck when members want to be absolutely certain that their decisions will result in the desired outcomes. This kind of risk aversion can cripple a team. An effective team commits to a decision, even if the outcome is not assured, and considers alternative paths as needed. Teams are formed for action, and a desire for certainty can lead to endless waffling.

Leaders can mitigate a lack of commitment through simple methods, for example, reiterating important decisions at the end of a meeting to ensure that team members are still on the same page. This allows anyone with lingering concerns to speak up, and if all concerns have been addressed, they can commit and move on. Strict deadlines also ensure that decisions are made in a timely manner. Teams that struggle with certainty look at worst‐case scenarios so that they understand the consequences of both a wrong action and lack of action. Coming up with a back‐up plan also provides some level of certainty. Finally, leaders must model decisiveness so that teams stick to schedules and do not spend too much time seeking consensus or certainty.

Avoidance of Accountability

Although teams are based on the assumption that all members will commit and fully participate in reaching goals, a team member may act in counterproductive ways, either in work or in interactions with others. In a dysfunctional team, members and the leader will tolerate unproductive behavior in order to avoid conflict. In the long run, avoiding accountability leads to dissension and ineffectiveness within the team.

Team norms are one way of influencing accountability. If a majority of team members show their dedication and productivity, peer pressure encourages outliers to conform for fear of disappointing the rest of the team. No one wants to be the weak link. Leaders can also hold members accountable by compiling and distributing lists of goals and assignments, publicly showing the division of responsibilities and the way

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 74/82

Dysfunctional team members will tolerate unproductive behavior in order to avoid conflict. In the long run, avoiding accountability leads to dissension and ineffectiveness within the team.

each step contributes to a larger goal, and making it obvious if a team member fails to complete a task. Setting team rewards instead of individual ones can also reinforce accountability by making team members more likely to speak up if one person is contributing less. In a worst‐case scenario, a leader can intercede to make sure that there are no divisions within the team. Leaders should attempt to ensure that team members understand that they are sharing responsibility, not trying to create a culture of consensus.

In a team such as the ones formed at the GE plant, each member made a unique contribution. In a traditional plant, 15 people might work on one part of the manufacturing process while another group of 10 completes the next step. With each team producing one engine from beginning to end, the roles and responsibilities are clear, which encourages accountability. There are severe consequences of jet‐engine failure, so the stakes are high, resulting in multiple layers of accountability: to the team, to GE, and to future pilots.

Inattention to Results

Teams are formed to meet a specific task, and a dysfunctional team loses sight of the group's goals. For some members, simply being on a team is enough. They enjoy the experience of working in a group or the prestige of being assigned to a special team. Others are more concerned with attaining personal ambitions and continue to focus on individual rather than team goals. In order to keep the focus on the bigger picture, leaders should make the results clear and only reward behavior that works toward achieving the team's goal. They can do this through both having the team make a public commitment to attaining the goal and tying team rewards to results.

It is particularly important for the team leader to set the tone when it comes to meeting goals. If the leader appears to focus on anything other than the team's stated purpose, followers will do the same. Instead, leaders should help direct the team toward group goals and use positive reinforcement by recognizing team‐member contributions.

Recently, a team of Navy SEALs accomplished the mission of killing wanted terrorist Osama bin Laden. Becoming a SEAL may be enough for some, as they are considered to be a military elite, and this particular mission could have conjured desires for individual glory. Instead, the SEALs acted as a team, staying focused on their goal of dismantling a terrorist network by removing its leader and extracting as much intelligence as possible. They had a higher purpose to this mission and needed to commit to split‐second decisions as a team. They didn't have time to second‐guess their choices or debate options, but had to trust in each other's judgment and ability; in order to succeed, they could not compete with each other while performing their mission (Bumiller, 2011).

Transforming a group into a team or creating a team from scratch involves developing culture and acting as a model for follower behavior. Trust also plays a critical role in team building. Leaders can apply similar skills and methods to large‐scale organizational changes. As with team building, change involves a multistep process that leaders can understand and guide followers through while fostering openness and trust between employees.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 75/82

When Carol Bartz became CEO of Yahoo, she restructured the company by replacing the CFO, centralizing the company's technology and products under a single chief technology officer, and creating two new sales regions, and installing a new mobile business manager.

Figure 5.5 Strategic Alignment Questions 

5.7  Leading and Managing Organizational Change  Leading and managing large‐scale organizational change is an essential part of leadership and incorporates many of the concepts that have been covered in this text— including transformational, charismatic, and transactional leadership. It is no easy task. Studies on large organizational changes show that over 65% fail (Blenko, Mankins, & Rogers, 2010; Kotter, 1995). However, this statistic also means that 35% of organizational changes succeed. We will examine the reasons behind failure and success and the ways leadership can make a difference. Because organizational change is a popular and important field in itself, this text will simply serve as a preview of the major concepts and methods in the field available to leaders and managers.

Organizational Change Defined

Organizational change refers to any activity that requires employees to work differently (Mourier & Smith, 2001). It comprises a wide range of activities including corporate acquisitions, downsizing, expansion, new strategies, and new infrastructure. These changes are intentional and affect the way that business is conducted, thereby affecting individual jobs. Both crisis management and organizational change can and should be planned.

Organizational change goes beyond simple changes in process to involve culture, strategy, structure, people, technology, and performance changes. This involves a human element, which requires that leaders and managers be able to design and guide organizations to transition to new work environments, and to do so in ways that work for business results and employees who are retained. One of the biggest challenges of organizational change is that it affects all levels of the organization, from executives to employees, and leaders must find ways to articulate and motivate followers to embrace potentially disruptive changes to their normal, established work flow.

Many of the companies we have discussed throughout this text have experienced organizational change—Disney's switch in CEOs that resulted in a reorganization from hierarchical to decentralized management; Avon's removal of middle management and expansion into the Chinese market; and the Wrigley Company's leadership changes. Such changes affect reporting structures as well as individual responsibilities company‐wide. In order to accomplish a smooth transition, leaders must communicate their visions and rationales for change.

Importance of and Need for Organizational Change

Organizations have to evolve and adapt in order to survive. External environmental forces such as rapid technological changes, a globalized economy, shifting geopolitical forces, increasing government regulations, and continuously changing markets create threats for businesses on a regular basis. As the business environment continues to change, organizations must adapt to meet the needs of their surroundings.

For large, for‐profit, publicly traded organizations, such change is often a mandate as stock‐market analysts scrutinize organizational problems, issues, and opportunities and investors seek out the strongest organizations to maximize their return on investment. For example, Internet company Yahoo has long been criticized for failing to compete successfully with rivals Google and Microsoft. When Carol Bartz succeeded Yahoo cofounder Jerry Yang as CEO in June 2007, the company was suffering from a falling search‐market share and investor unrest (Letzing and Pimentel, 2009). Bartz began restructuring, replacing the CFO, centralizing all of the company's technology and products under a single chief technology officer, creating two new regions—North America and International—and installing a new mobile business manager. A stock analyst observing these changes wrote that "having someone in there to crack the whip is definitely what Yahoo needs" (Letzing & Pimentel, 2009). Investors agreed, sending Yahoo's stock up 4% the day the restructuring was announced. While the company's stock remained under pressure in mid‐2011, operating and profit margin had improved year over year, suggesting that the changes may have been somewhat effective.

Leaders who are committed to successful change share key characteristics (Vas, 2001). These leaders need to be courageous, believe in their employees, be able to articulate values that encourage adaptability, be able to manage complexity and uncertainty, have a shareable vision, and learn from the past. They should not be interested in maintaining the status quo. Rather, they see themselves as implementers of change, like Carol Bartz, able to meet the expectations of investors and equities analysts. Strong, articulate

leaders can energize their workforce and other stakeholders and stockholders by showing them that change will lead to an improved future for their daily work and for the company's long‐term growth.

As described earlier, many organizations have been changing from hierarchical structures to flatter, team‐oriented ones, and although this has been shown to be effective for many corporations, the shift from one structure to another can be difficult. How will promotions be handled? Will there be layoffs in middle management? Will this mean more work? Who will be on the team? These changes may be required to breathe life into a stagnating company to help it remain competitive, and the leader's job is to express the vision of the improved company and to show how the proposed changes will transform the existing organization for the better. For example, the prestigious Random House publishing company, led by CEO Markus Dohle, decided after seeing a 400% surge in the firm's digital sales for the last half of 2009 that it was time to change to a more market‐driven focus on digital media. He moved executives who were successful in digital media over into management positions where they led new, digital‐focused groups. This reorganization recognized that digital media and publishing is the next wave of profitability and competitiveness for firms such as Random House.

The Big Picture: Planning and Leading Organizational Change

The change‐management models used here illustrate how change is viewed from an enterprise perspective—that is, viewing the entire organization. The models can also be used to plan and implement change at different levels of an organization, for example, within a division, business unit, or department. A first step in any change process is to identify why a change is needed, where it should

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 76/82

From Business Ethics: A Stakeholder and Issues Management Approach (5th ed.), by J. Weiss, 2009, Mason, OH: South‐ Western, Cengage Learning. Reprinted by permission of the author.

Figure 5.6 Competing Values Framework 

From R. E. Quinn, Beyond Rational Management (San Francisco: Jossey‐Bass, 1988), p. 48. Reprinted by permission of John Wiley & Sons, Inc.

begin, and whom it would affect and why. Figure 5.5 proposes basic questions that can be asked to determine the present state and desired future state. That is, an executive‐led team responsible for planning a large‐scale change might brainstorm using the methods by asking, "What business are we in now?" and "Where do we wish, or need, to be next year or at a particular future time?" The same can be done with the other questions: "Who is our customer? What are our core competencies? What is our main product and service? Who and what will or should they be next year or at a particular time?" After asking these questions, a team can begin to identify whether and how their current vision, mission, and values should change after a particular organizational change is implemented. For Random House, such a model helped identify that its market requirements had changed to a more digital focus and recognized that the company would need to strategically partner with companies already in the e‐book market, such as Amazon.com, Audible.com, Barnes & Noble, Google, and Sony, and shift production and even editorial competencies to become much more technologically oriented. How would this change affect their vision and values?

Organizational Alignment Matters

Change leaders must also be aware that any time a major strategy is changed, other aspects will likely also have to change. In the last chapter, we discussed how strategy is one of the seven Ss in the organizational alignment framework. The other six Ss—structure, systems, skills, staff, style, and shared values—must be realigned to maintain consistency and cohesiveness among employees, legitimacy among stockholders and stakeholders, and connection with customers. When Random House shifted focus from print to digital media, it also

moved its key staff members into different positions. The team's structure was likely to become less hierarchical (a functional team) and more cross‐functional, self‐managed, and even partially virtual, depending on geography and expertise availability.

The company also likely followed suit with changes in its systems (reward, accounting, human resource, and technology) to fit with the digital business focus. For example, iPads, iBooks, and other new products will likely increasingly use their products. The internal culture began to change as new hires with different skills came on board with different values and working styles. Such internal and external realignments do not happen overnight. They must be planned, coordinated, led, and managed with foresight.

Aligning the Internal to External Changes: CVF

The big picture of leading organizational change includes (re)aligning the internal organization to the external environment; in this case, it means readapting an existing organization's strategy, management, and followers' focus and skills to the new environment's requirements. Another way of conceptualizing this realignment is the Competing Values Framework, which was introduced in Chapter 1 (see Figure 5.6). Remember that this framework shows the internal and external environment of an organization and can help leaders read and interpret the external environment. Random House was moving from a more stable and predictable environment to one that could be characterized as both open systems and—to some extent—internal process, since technology and project skills would be required to manage the new media strategy. CEO Dohle was probably selected because he possessed the innovator and broker skills needed for the new change.

Culture Counts in Organizational Change

Culture remains a most important dimension in any organizational change and realignment. As seen in the 7‐S framework, shared values are at the center of alignment models. The effects of cultural shift can be felt throughout the organization, including in and across teams. Middle‐ and lower‐level leaders and managers can assist with this type of shift by having top‐level leaders join them with teams and groups of employees in informal roundtable discussions about the issues that the employees are experiencing. Discussing specific ways that different professional and team needs can be met is also part of these discussions. Many leaders have "town meetings," where top‐level leaders offer more information and plans for integrating the larger culture with mid‐ and lower‐level organizational units. Providing forums to listen to mid‐ and lower‐level employees' experiences with such cultural shifts is another way of showing concern, as is following up with suggestions from employees on how to enhance their work and meet their cultural needs after a major organizational change.

Kotter's Model of Organizational Change

Because organizational change does not happen easily, leaders can facilitate and help their organizations accept new opportunities and adapt to external threats. As with the process of team building, change implementation follows certain stages, and a successful leader understands the process and can guide the organization through systematic steps. J.P. Kotter's book Leading Change (1996) is a seminal work on leading transformational change. His change model is perhaps the most widely used by corporations, organizations, and change consultants. His eight‐step program for leading change can apply to a wide range of organizational‐change situations.

Stage 1: Create Urgency

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 77/82

Many leaders have "town meetings" where top‐level leaders offer more information and plans for integrating the larger culture with mid‐ and lower‐level organizational units.

Organizational Culture, Performance, and Change

Management expert John Kotter talks about the role organizational culture and climate play in an organization's overall performance, as well as its ability to adapt to change.

When Judith Rodin joined the Rockefeller Foundation in 2004 she changed how

Everyone in an organization, from executives to employees, is willing to change if it's important. Politicians know this well and constantly invoke crises to win over constituents. Urgency wins support and cooperation. If the people in the organization, in particular the leaders, feel complacent, they have no impetus to change. If everything is OK, they will maintain the status quo. However, in a crisis situation, leaders will be motivated to get involved and to recruit followers, which adds momentum to any change initiative.

The economic crash provided one strong reason for organizational change. Many companies have had to downsize in the face of decreased revenue, and while layoffs are never popular, the urgency of many situations requires organizational changes, especially if change means potentially saving the organization

and/or its viability in the marketplace.

Stage 2: Create a Guiding Coalition A strong team with a shared objective can implement change far better than a single individual, and this force is needed for a transformation within the organization. With a diverse team, members can find ways to share and communicate the new vision in ways that their specific followers can understand—the CFO can explain the reasons for change in a way that wins buy‐in from the finance department, and the head of research and development can show how changes will benefit that department.

In addition to communication, a guiding team can oversee the creation of new processes within the organization far better than a single executive. A team can also draw on more resources than an individual, even a powerful CEO, and demonstrate quick results, which in turn can secure support from more leaders and employees.

When John Chambers became CEO of Cisco Systems, he put together an executive team that could help him make and implement decisions. Thanks to this team, Cisco has acquired an average of 10 companies per year under Chambers (Useem, 2009). Team members identify potential acquisitions and lead the process, allowing constant organizational change that would not be possible with a single leader attempting to manage everything.

Stage 3: Develop a Vision and a Strategy A clearly articulated vision simplifies organizational change for employees. Instead of listing dozens of minute decisions, a vision sets a general direction and motivates employees toward that positive outcome, and the strategy defines how that goal will be accomplished. A simple vision can direct thousands of individuals, and even if initial steps in the change are painful, such as losing colleagues through downsizing or breaking up an established team during reorganization, it provides a picture of a hopeful outcome.

Stage 4: Communicate the Change Vision Simply having a vision is not enough. In order to keep followers motivated, leaders need to constantly communicate that vision, reinforcing the shared, positive outcome. Consistency of message is important in transformative change, as it keeps leaders and employees focused on the desirable end to a disruptive process; so instead of concentrating on potentially upsetting daily changes, leaders from the CEO down to managers should promote the same message of a positive outcome.

When Judith Rodin joined the Rockefeller Foundation in 2004 as its new CEO, she kept the philanthropic organization's vision but changed how it was implemented. Instead of providing grants for 20‐year projects, they began to invest in 3‐year programs where they could immediately assess impact. Part of the goal was to show immediate success so that grant winners could then receive additional funding from multiple sources, magnifying the effect. "'My rallying cry,' Rodin says, 'is to get leverage out of everything we do'" (Gilgoff, 2009). Her specific vision, although new to the foundation, was hammered home.

Stage 5: Empower Employees for Broad‐Based Action The first half of Kotter's eight‐stage plan involves motivating employees by keeping them informed and focused on a positive outcome. Empowering employees to act also removes resistance to change by including followers in the process. Instead of this change being imposed from above, followers can engage in and affect the outcome. This empowerment can occur through knowledge, resources, and discretion to support and further change. When FedEx implemented teams, it trained and empowered its employees, who then collaborated to improve internal processes. Although the change was disruptive, it resulted in buy‐in.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 78/82

they implemented the company's vision by changing investment grants from 20‐ year projects to three‐year programs where impact could be immediately assessed.

Stage 6: Generate Short‐Term Wins Organizational change takes time, so it is important to demonstrate quick results to keep employees motivated to stay on board for the long haul. The most effective short‐term wins are highly visible, so that many followers can see the results; unambiguous, so that the change initiative can't be questioned; and clearly a product of the transformation. Employees want to know that their efforts and the difficulties of the process are worth completing, and short‐term wins prove that they should continue and that their current path will lead to the positive outcome.

When the U.S. government changes hands between political parties, it employs this strategy. The new ruling party tries to pass a few straightforward bills that its constituents support in order to demonstrate effectiveness and progress.

Stage 7: Consolidate Gains and Produce More Change In this stage, leaders build on the support gained through short‐term wins in order to produce enough momentum to push for larger efforts. Successful change leaders do not declare victory after small wins, but use them to bolster the energy and confidence that followers can achieve more significant goals. As employees see the results of larger initiatives, they have even more drive to complete the change.

In the case of attempting to turn a company around during a recession, the success of a new product may serve as impetus for an entirely new line. The initial success of a relatively small experiment can motivate excitement and drive for the larger project, just as the Rockefeller Foundation uses small successes to leverage larger investment.

Stage 8: Anchor New Approaches in the Culture Transformations are not complete until they become part of an organization's culture. During this stage, leaders model new values, attitudes, and behaviors so that employees understand the permanent improvement, much like developing norms in team building. Leaders can use this stage to celebrate and promote employees who adopt the new values or beliefs of the organization. These individuals in turn can serve as examples for others and reinforce the revised norms.

Why Organizational Change Fails

There are numerous studies and many more beliefs about why major organizational change fails. Mindless, misguided change, or change that serves the careers or individual interests of a few, deserves to fail. Other technical and managerial reasons offered for such failure may be corrected with different types of leaders, training, and more expertise. Harvard professor emeritus Michael Beer's (2003) experience as a gifted professor and wise consultant are worth noting. He argued that top‐down change and "total quality management" programs (programs for continuously improving the quality of products and processes) fail to create deep and sustained change in organizations for the following reasons:

1.  Failure to institutionalize. These programs become fad driven. There is a gap between top management's rhetoric about what they want, on the one hand, and, on the other, the reality of implementation among different organizational subunits and the senior team's capacity to develop commitment to the new change direction and to behave and make decisions consistently with the change direction.

2.  Failure to develop cross‐functional mechanisms, leadership skills, and team culture needed for the change implementation. 3.  Failure to create a climate of open dialogue about the change progress that enables learning and further change.

We see here again that change—or failed change—often comes from the top, and leaders do make a difference.

Conflict That's Positive

Organizational change is often tied to conflict, and it is dependent on the leader to channel that change and conflict in productive manner. While not all—or even most —conflict is good, some forms of conflict are vital to any organization that wants to be competitive.

Take the Lead: Leading and Managing Organizational Change

As the CEO of a manufacturing company that distributes product through a retail franchise network, you've received disturbing news in your recent

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 79/82

customer‐satisfaction survey results: Customers are overlooking your world‐class engineering and manufacturing process, which results in a near‐zero‐ defect production system, and are instead focusing on their displeasure with the purchasing experience.

Customers indicate they are primarily dissatisfied with the retail franchises that sell your products—specifically, (1) the negotiations which take place and (2) the personnel in the franchises. You've received similar results with previous surveys, but this time you're determined to change things.

Based on what you've learned about leading and managing organizational change, determine how you would answer the following:

1.  What are your primary goals in setting out on your change initiative? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are a number of primary goals associated with the change initiative at hand, namely product sales improvement (quantity), customer satisfaction, customer retention, and franchise value.

2.  Who will you need to ensure that you're strategically aligned with? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Ensuring that you're strategically aligned with customer expectations and the franchise network's leadership will be imperative to goal accomplishment.

3.  How will you ensure such alignment? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

There are a variety of ways in which you can create alignment for this initiative with the franchise network's leadership: for example, hosting a series of alignment meetings where the topic of change are discussed (why the issue is of importance, what the situation is currently costing in lost revenue/future revenue potential, etc.)

4.  What hurdles do you anticipate encountering during your change initiative? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

You can anticipate resistance to change if the message is unclear regarding why change is necessary. Develop a transparent message regarding the five W's (Who?, What?, Where?, When?, and Why?) and How?

5.  How will you effectively manage your change initiative? Click here for more information. (http://content.thuzelearning.com/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm/books/AUMGT380.11.2/sections/fm#)

Establishing a scorecard with important metrics to manage is an effective way to report on change initiatives. Leadership should review and perform quality improvement on initiatives that are not achieving goals established, then fine‐tuning those that are not on target (i.e., modify).

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 80/82

Despite differences in leadership models, all methods of organizational change require teamwork, communication, shared vision, and trust.

5.8  Leaders as Change Champions: Capacities and Competencies  Leaders often see change as a necessary and creative way to strengthen their organizations, while workers often view change as painful and disruptive to their daily schedules. Because of this, one of the most critical aspects of leading people though change is to understand that resistance from employees is natural. One of the main reasons that employees resist change is that it violates the personal compact between workers and their organization (Stebel, 1996). Personal compacts are the mutual obligations and commitments, either written or orally communicated, that define the relationship between employees and organizations. This may include specific job tasks, performance, requirements, evaluation procedures, and compensation. When employees feel that proposed organizational changes might affect the personal compact that they have accepted, they are likely to resist.

Leaders can improve the chances of a successful change outcome by following Kotter's eight‐step change theory. Effective leaders also mobilize their followers by engaging them on an emotional level (Fox & Amichai‐Hamburger, 2001). In addition, leaders can use the following additional implementation techniques to smooth the change process for their employees.

Communication and Training

Open and honest communication is one of the most effective ways leaders can overcome resistance to change from their employees. Frequent and open communication builds trust and a sense of control between employees and leaders. Leaders who communicate possible organizational changes to the public but neglect to communicate information to the employees most affected by the change are more likely to face heavy resistance, and one of the most common reasons for failures in organizational change is that employees learn of proposed changes from outsiders (Richardson & Denton, 1996). This breaks the compact between employees and the organization.

In addition to communication about the change, employees should receive training to acquire any new skills needed to perform their new roles and responsibilities, so that they are comfortable and ready for their new roles. FedEx successfully reorganized 1,000 clerks into teams of five to 10 by providing leadership training so that these teams could manage themselves. Advanced Micro Devices also offers training so that employees can understand the data they can access through the intranet, which enables them to interpret how their work impacts product development and yields.

Participation and Involvement

When leaders seek opinions from their employees in designing change, it gives employees a sense of control over the occurring changes. This helps them understand the reasons for change and its necessity. Participatory approaches result in a smoother implementation process when a company introduces change (Mirvis, Sales, & Hackett, 1991). This is in large part why executive teams are so important to CEOs. When C‐suite executives can offer advice and directly affect the company's direction, they invest in the changes and become key players in execution. C‐suite executives, particularly CEOs who wish to assume roles as steward (if not servant) leaders, would also, as noted earlier, hold meetings themselves with different teams and organizational levels to hear employee concerns, suggestions, and ideas about the design and impact of organizational changes on them and the entire organization.

Coercion

As an absolute last resort, leaders have the option of overcoming resistance by threatening the loss of jobs. Although a drastic option, it may be necessary in crisis situations when a rapid response is needed. Coca‐Cola laid off a number of top managers after they refused to accept a new CEO's changes in an attempt to revitalize the organization during a sluggish period in its history (Foust & Khermouch, 2001). However, often this option is left for last as it has the potential to deeply affect employee morale and can lead to greater resistance.

Identifying areas of resistance and responding appropriately to gain support are key duties for change leaders. Heifetz and Linsky described change leadership as "getting on the balcony" to understand what was happening at the moment and then to look out at the horizon (1994). Their primary concern was adaptive change, which has the potential to destabilize an organization and its employees.

The leader, in addition to thinking strategically and operationally, must address the psychological component of change by keeping day‐to‐day business operations going. Although the organization might be changing, employees continue to work, report to managers, and follow certain processes. While encouraging followers to settle into new routines, the leader also elicits feedback in order to understand what is working and what can be improved. The view from the balcony only provides a top‐down perspective of organizational change; it is important to know what is happening on the ground.

Kanter (2002) argued that an organization faces its greatest challenges once change is already underway. Her concern was that task forces often begin the process of organizational change then lose momentum, or hope that followers will figure out the rest for themselves.

Kanter's method of managing organizational change involves external monitoring through listening to clients, to hear whether and how they have been affected by the change. Has business suffered? Or have client's experiences improved? If so, how? Kanter also encouraged interdisciplinary projects, with employees rotating positions to gain new perspectives. Like Kotter, she believes in creating and sharing a vision, although she specified that this vision should be inspirational, and she encouraged coalition building so that organizations have a specific team devoted to change. She recommended expanding this coalition to include implementers. While change leaders can bring resources, implementers focus on the day‐to‐day management of change. This team sticks with the transformation and ensures that it happens. Finally, Kanter noted that recognizing and rewarding achievements from the process is important. This provides closure to one organizational overhaul while building energy for the next initiative.

While most of these examples of change leadership have focused on how leaders can engage followers, Senge et al. (1999) challenged these approaches. Instead of a top‐down approach, these researchers posited that successful change comes from within an organization and claimed that executives had less power to implement change than believed.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 81/82

According to Senge et al., the myth of the "hero leader" creates a vicious cycle in which organizations face a crisis, look for a CEO to save the company, undergo aggressive short‐term changes, and then face a new crisis. The top‐down approach leads to lack of commitment from employees, lack of long‐term organizational learning and growth, and little actual change. Rather than focusing on top‐down leadership, they recommended developing leadership capacity across the organization and identifying three types of leaders: local line leaders, executive leaders, and network leaders.

Local line leaders (Cameron & Green, 2004) design products and services. As managers, they focus on small teams and clients. Executive leaders are on the management board. They can foster a culture of innovation and set up systems of reward. However, in this model, real change begins at lower levels. Network leaders connect groups led by local line leaders and serve as guides and partners. The three types of leaders are interconnected, with executive leaders providing the infrastructure for line leaders who collaborate via network leaders. For effective change to occur, these three types of leader must communicate.

Despite differences across these leadership models, all methods of organizational change require teamwork, communication, shared vision, and trust. Whether leaders directly effect change in the organization or not, they serve as visible models of new organizational norms and set examples for appropriate interactions and company culture.

Another strategy to help worthwhile change succeed is developing leadership capacity in followers who can support top‐level leaders in moving change initiatives forward through empowerment and feedback.

Assessment 5.4: Are You a Change Leader?

Instructions: Think specifically of your current or a recent full‐time job. Please respond to the following 10 items according to your perspective and behaviors in that job. Indicate whether each item is mostly false or mostly true for you.

Click here to download a copy of this assessment. (https://media.thuze.com/MediaService/MediaService.svc/constellation/book/AUMGT380.11.2/{assessments}assessment_5.4.doc)

Mostly False

Mostly True

1. I often tried to adopt improved procedures for doing my job. ____ ____

2. I often tried to change how my job was executed in order to be more effective. ____ ____

3. I often tried to bring about improved procedures for the work unit or department. ____ ____

4. I often tried to institute new work methods that were more effective for the company. ____ ____

5. I often tried to change organizational rules or policies that were nonproductive or counterproductive.

____ ____

6. I often made constructive suggestions for improving how things operate within the organization. ____ ____

7. I often tried to correct a faulty procedure or practice. ____ ____

8. I often tried to eliminate redundant or unnecessary procedures. ____ ____

Scoring: Please add the number of items for which you marked Mostly True, which is your score:_____. This assessment measures the extent to which individuals take charge of change in the workplace. A score of 7 or above indicates a strong take–charge attitude toward change. A score of 3 or below indicates an attitude of letting someone else worry about change.

Before change leaders can champion large planned change projects, they often begin by taking charge of change in their workplace area of responsibility. To what extent do you take charge of change in your work or personal life? Do you see yourself being a change leader? What factors and forces prevent you from taking charge, or help and support you to take charge?

Source: Academy of Management Journal by E. W. Morrison and C. C. Phelps. Copyright 1999 by Academy of Management. Reproduced with permission of the Academy of Management in the format Textbook via Copyright Clearance Center.

6/27/2015 Print

https://content.ashford.edu/print/AUMGT380.11.2?sections=ch03,sec3.1,sec3.2,sec3.3,sec3.4,sec3.5,sec3.6,sec3.7,sec3.8,ch3summary,ch04,sec4.1,sec4.2,… 82/82

Ch 5  Summary  Leading change and teams incorporates leadership awareness and capacities that have been discussed throughout this book. Transformational, charismatic, and transformational leadership are highly needed approaches in most organizations across the globe. These styles of leadership demand that those who lead make a difference in their work, lives, and organizations, and to the followers who trust and believe in them. A good team leader, for example, finds ways to communicate with followers and listen to their ideas regularly, and gains influence through a willingness to be influenced. As noted earlier in the book, understanding the communication process is always helpful: how to actively listen and give and receive feedback, and what steps to take before giving a talk to a team or larger audience from the organization.

Building a team and supporting it through its life cycle requires three foundational elements: trust, shared purpose, and leadership—sometimes shared, other times appointed. Although, as described in this chapter, these fundamentals have multiple aspects, including sharing vulnerability, admitting mistakes, and building consensus, team leaders constantly work on relationships, transparency, individual contributions, and desired outcome to develop team and organizational trust as well as team goals. Just as a strong organizational vision guides a corporation, a well‐defined goal directs a team, so instead of making and enforcing small decisions independently, the team leader can work at a higher level, giving team members the opportunity to both contribute and improve their capacity. The team can then make and implement decisions, focusing on processes while the leader offers a space in which to develop them.

Team and change leadership both share a counterintuitive task: to give up some authority in order to empower and motivate followers to action. With the current rate of environmental change, organizations need to continuously evolve, meaning that followers must be adaptable. We discussed adaptable versus nonadaptable cultures; the same is true for individual leaders. Leaders, for example, who are more production than consideration oriented (Chapter 1) may be less receptive to change and to followers' needs. Such leaders may also not have high emotional intelligence, which may affect their ability or interest with regard to hearing followers' needs and innovative ideas. Instead of simply providing instructions, leaders must provide opportunities and support for followers to propose creative solutions. The value of teamwork comes from individuality and the basic idea that two heads are better than one. Leaders at all levels of an organization who are not conscientious, open‐minded, or agreeable (as discussed in Chapter 1) may not carry their weight or add value to a team or the organization.

Also, leaders who are able to be authentic and ethical—in touch with their feelings as well as their logical plans and ideas, able to be honest, open, and concerned about the common good of their teams, followers, and the organization, not just their careers or short‐term profits—have more capacities and capabilities to draw on when leading and influencing followers, stakeholders, and stockholders.

Finally, since leadership is both an art and to some extent a science, it certainly is not mechanical or learned by rote memory. It is a dynamic, highly human, emotional, but reasoned endeavor. Some leaders are born, and others are made, but most notable leaders seem to rise to the occasion from who they authentically are and have become and from what they have learned. They then seize the opportunity to serve. In this sense, we are all potential, if not actual, leaders, as noted in Chapter 1. How we come to view, value, and develop leadership abilities indicates what positions and opportunities we open for ourselves in the marketplace.

From the earliest theories covered in the first chapter to leading teams and change, you may have observed some reoccurring themes: (1) There is not one right or best way or style of leading and influencing others. In fact, gaining the flexibility to use multiple styles appropriate for different situations and people, as discussed throughout Chapters 1 and 2, is recommended. (2) Leadership requires courage and unselfish values and ethics in addition to—and sometimes in spite of—personality traits, personal characteristics, and high‐level skills. Emotional, intellectual, and other intelligences characterize effective leaders. Wisdom is one of the indefinable dimensions that the most successful leaders seem to have. (3) Leadership is partly technical and definitely ethical, and requires clear, sound judgment and decision‐ making abilities. (4) Finally, anyone and everyone has the possibility of becoming a leader to some extent. You may not be the president of a Fortune 500 company, but you may save another's life. You may not be a country's president, but you may lead a family that births a president. We can lead others if we learn to lead ourselves.

Web Links Build a Tower, Build a Team Autodesk's Tom Wujec presents some interesting findings on team building with marshmallows and spaghetti in a video titled "Tom Wujec: Build a tower, build a team" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/) .

Groups Versus Teams Solution Tree and educator Rick DuFour provides some clarity on how a team differs from a group and how it applies to the world of education in a video titled "Solution Tree: Rick DuFour on Groups vs. Teams" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/) .

The Case for Empathy Social scientist John Marshall Roberts makes the case for empathy, a foundational element of team building in a video titled "TEDxChCh ‐ John Marshall Roberts ‐ The Global Urgency of Everyday Empathy" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/) .

Fast Company on Organizational Change Fast Company offers a series of articles on making organizational change a reality: http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/) .

Stanley McChrystal on Leadership Stanley McChrystal discusses the lessons he has learned about leadership during his time in the military in a video titled "Stanley McChrystal: Listen, learn ... then lead" at http://www.youtube.com/ (http://www.youtube.com/) .

The Washington Post on Leadership The Washington Post offers articles and analysis on leadership: http://www.washingtonpost.com/national/on‐leadership (http://www.washingtonpost.com/national/on‐ leadership) .

Meet the Boss TV This website, which requires registration, offers a series of interviews with various executives from well‐known companies: http://www.meettheboss.tv/ (http://www.meettheboss.tv/) .