MBCQ722: Operations and Materials Management Assignment 1

CENTRE FOR CONTINUING EDUCATION

EXECUTIVE MBA (OIL & GAS MANAGEMENT)

BATCH: _______________________ SEMESTER: _______________________ NAME: _______________________ SAP NO/REGN NO: _______________________

ASSIGNMENT – 1

FOR

Operations and Materials Management

MBCQ -722

UNIVERSITY OF PETROLEUM & ENERGY STUDIES

Last Date of Submission:-15th April 2012

Section‐A 

        (Short Answer Questions)                              Marks: 4×5=20 

1. For the following organizations, explain how their operations functions can support business  strategy, implement business strategy and drive business strategy: 

‐ a fast‐food restaurant  ‐ a film‐processing service  ‐ an oil refinery. 

2. Why is operations management relevant to managers in other organization functions?  

3. Using an example of your own choice, describe how the cost of the operation might be affected by  changing the levels of performance of quality, speed, dependability and flexibility. 

4. Draw the hierarchy of operations for a small manufacturing company. 

Section‐B          (Long Answer Questions)                              Marks: 3×10=30    1. A company which specializes in fabricating large lathes inspects every lathe before it is   shipped to  the customer’s site. Given below are the defects found on a sample of 10 lathes.   

Sample  No. 

1  2  3 4 5 6 7 8  9  10

No.  Defects 

2  1  0 3 4 2 2 3  4  1

  Find whether the processes are under the control for 99 percent defects. Justify your answer    2.   A firm is planning to set up a production line to assemble 300 units per hour, and 50 minutes 

per hour are productive. The time to perform each task and the tasks that must precede each  task are: 

=======================================================================      Task That     Time to                  Tasks That     Time to     Immediately            Perform Task       Immediately                Perform Task  Task    Precedes      (Minutes)   Task                  Precede    (Minutes)  ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐  A    ‐‐    .69    F    B    1.10  B    A    .55    G    C,D,E     .75  C    B    .21    H    G,F     .43  D    B    .59    I    H     .29  E    B    .70  ======================================================================= 

  a.   Draw a diagram of precedence relationships.     b.  Compute the cycle time per unit in minutes.     c.   Compute the minimum number of work stations required to produce 300 units per hour 

and find the efficiency of the balance line      3. What is statistical process control (SPC)? Explain why  x  and R charts are used together?     

Section‐C          (Caselets/Situational Questions)                              Marks: 2×25=50  1.  Inventory management in some operations is more than just a part of their responsibility; it is their  very reason for being  in business. Flame Electrical, South Africa’s  largest  independent supplier and  distributor of lamps, is such a business. It stocks over 2900 different types of lamp, which are sourced  from 14 countries and distributed to customers throughout the country. ‘In effect our customers are  using us to manage their stocks of lighting sources for them,’ says Jeff Schaffer, the Managing Director  of Flame Electrical. ‘They could, if they wanted to, hold their own stock but might not want to devote  the time, space, money or effort to doing so. Using us they get the widest range of products to choose  from, and an accurate, fast and dependable service.’    Central to the company’s ability to provide the service its customers expect is its computerized stock  management system. The system holds  information on all of Flame’s customers, the type of  lamps  they may order, the quality and brand of lamps they prefer, the price to be charged and the location  of  each  item  in  the  warehouse.  When  a  customer  phones  in  to  order,  the  computer  system  immediately accesses all this information, which is confirmed to the customer. This leaves only the  quantity  of  each  lamp  required  by  the  customer  to  be  keyed  in.  The  system  then  generates  an  instruction to the warehouse to pick up and dispatch the order. This  instruction  includes the shelf  location of each item. The system even calculates the location of each item in the warehouse which  will minimize the movement of stock for warehouse staff.    Orders for the replenishment of stocks in the warehouse are triggered by a re‐order point system. The  re‐order point is set for each stocked item depending on the likely demand for the product during the  order lead time (forecast from the equivalent period’s orders the previous year), the order lead time  for the item (which varies from 24 hours to four months) and the variability of the lead time (from  previous experience). The size of the replenishment order depends on the lamp being ordered. Flame  prefers most orders to be for a whole number of container loads (the shipping costs for part‐container  loads being more expensive). However, lower order quantities of small or expensive lamps may be  used.  The  order  quantity  for  each  lamp  is  based  on  its  demand,  its  value  and  the  cost  of  transportation from the suppliers. However, all this can be overridden in an emergency. If a customer,  such as a hospital, urgently needs a particular lamp which is not in stock, the company will even use a  fast courier to fly the item in from overseas – all for the sake of maintaining its reputation for high  service levels.    ‘We  have  to  get  the  balance  right,’  says  Jeff  Schaffer.  ‘Excellent  service  is  the  foundation  of  our  success. But we could not survive if we did not control stocks tightly. After all we are carrying the cost 

of every lamp in our warehouse until the customer eventually pays for it. If stock levels were too high  we just could not operate profitably. It is for that reason that we go as far as to pay incentives to the  relevant staff based on how well they keep our working capital and stocks under control.’    Questions 

 

a) Define what you think the five performance objectives (quality, speed, dependability, flexibility  and cost) mean for an operation such as Flame Electrical. 

b) What are the most important of these performance objectives for Flame Electrical?  c) What seems to influence the stock replenishment policy of Flame Electrical?  d) How does this differ from conventional economic order quantity theory?  2. The development of the 1.6 Zeta engine by Ford was one of its most important design projects for  years. Like any engine design, it was a huge and complex task. Indeed, each part of the engine needed  to go through all the stages of the ‘concept through to market’ design activity. Take, for example, the  air  intake  manifold.  This  plays  a  particularly  important  part  in  the  engine  because  it  recirculates  exhaust gases from the engine, reburning some of them and therefore reducing the overall emission  levels from the engine.  In the Zeta engine, the manifold (unusually) is made not from metal but from a glass‐reinforced nylon  resin. The advantages of using this material include its strength, impact resistance, heat resistance  and ease of processing. However, there were many design problems to sort out, including noise and  vibration, the dimensional stability of the product and the ability of the material to stand up to the  very high temperatures involved.    The design of the engine manifold took almost three years and was organized using all the interactive  design principles. First of all, the various stages  in the design were compressed and run  in parallel  (what Ford calls ‘concurrent engineering’). Secondly, the various fundamental design problems were  sorted out right at the beginning of the process. Third, a design team was put together involving not  only various personnel from the Ford Motor Company but also the more significant suppliers. Those  involved  included design representatives from the Du Pont chemical company who were supplying  the material, Dunlop who were to perform the moulding operation, and several specialist suppliers  including Dowty who were designing the seals, Elring who were involved in gasket design, Elm Steel  who were involved with supplying tubing, and so on.    Design technology also played a large part in the development of this product. For example, Du Pont  used CAD techniques to study the effects of engine vibration on the manifold. By simulating engine  conditions,  the  various  stress  levels  in  the  manifold  could  be  estimated.  This  allowed  the  team  to  explore different design solutions without having to devote time and cost to manufacturing too many  alternative prototypes – particularly important because the design of the manifold had to fit in with  the overall design of the engine itself. Prototype manifolds were needed to supply the main engine  design team who wanted to start engine testing several months before the end of the manifold design  process.   

By involving its suppliers, by using them to resolve the considerable technical problems early on in the  project, and by solving the technical problems in an interactive and simultaneous manner, the team  managed  to  get  a  highly  complex  and  very  novel  product  designed  to  fit  into  the  overall  engine  project more quickly, more cheaply and more dependably than it could otherwise have done.    Questions: 

 

a) In developing this product, Ford put together a team of suppliers. Do you think it would do the  same for every single supplier of every part in every product? If not, how should it choose which  suppliers, which parts and which products to subject to this sort of treatment?   

b) Should Ford have included its suppliers’ suppliers as well? 

Section‐D          (Short Answer Questions)                              Marks: 4×5=20 

1. Explain  the  relationship  between  material  requirements  planning  and  scheduling  decisions.   From  where  in  the  MRP  system  does  the  information  for  making  shop‐floor  scheduling  decisions come?   

2. Name and describe seven costs that are increased by holding inventories.   

3. Compare and contrast the philosophy of traditional and JIT manufacturing.  What are their  objectives?  How do they achieve them?   

4. Define and describe:  a. CAD  b. CAM  c. CAD/CAM  d. CIM  e. ERP. 

Section‐D          (Long Answer Questions)                              Marks: 3×10=30      1. A company produces a mix of high technology products for use in automobiles. The annual sales  data are as follows:   

Product  Type 

Number of Units  Unit Price  (Rs)   

1  1,000  2.50  2  250  0.55  3  150  6.50  4  300  1.00  5  100  1.50  6  700  1.43  7  500  7.00  8  15  4.98  9  1,000  0.75  10  600  1.62  11  25  33.00  12  4  15.50  13  1,000  5.00  14  2,850  2.50  15  10  0.83  16  355  0.98  17  50  1.37  18  393  1.85 

   

For inventory control reasons, the company wants to classify these items into three groups on the  basis of annual sales value of each item. Suggest an inventory control technique and classify the above  items with a precise graph?    2. A firm needs to develop a sales forecast for next year. It believes that its annual sales are related to 

the sales of its industry. It has prepared these historical data:      Industry Sales  Firm's Annual Sales    (Millions of Dollars)  (Number of Boats)    976  329    1,068  332    845  315    763  321    1,125  345    689  329    837  331       If the industry estimates next year's sales at $820 million, use simple linear regression to 

forecast annual demand for the firm's boats for next year.    3.   The  Bi‐State  Trucking  Company,  a  local  deliverer  of  freight  in  Durham,  North  Carolina,  has 

been experiencing customer complaints about late deliveries. Bi‐State's management strives  for an average delivery of local freight in 24 hours. Weekly samples of 20 customers are taken  and exhibit an average range of 3.5 hours. Bi‐State's management thinks this is about right. 

    a.  Compute 3σ control limits for  x     b.  Plot these sample means on a 3σ control chart for  x : 23.4, 24.5, 23.9, 25.6, 26.5, 23.8, 

23.7, 24.1, 25.1, 24.9    c.  Is management's target of an average 24‐hour delivery being met?   

Section‐D          (Caselets/Situational Questions)                              Marks: 2×25=50  1.  Bill  Blane  has  just  received  a  big  promotion  to  works  manager  and  director  of  Gas  Generator  Corporation’s  largest  plant,  located  in  Carbondale,  Illinois.  The  plant’s  products  are  gas  generators  that serve as power sources for the guidance systems for the most advanced U.S. missiles. After the  euphoria of moving his family from California to the new location, meeting his new staff, and settling  into his new office had passed, he got the bad news—one lot of the plant’s products had just been  rejected  by  its  best  customer.  He  noticed  that  the  plant’s  staff  members  were  not  too  concerned  because, according to them, “it has happened before.”    Mr. Blane called a meeting of all the technical staff as soon as the test data from the customer had  been received. He asked the following questions: (1) What was the nature of the test failure? (2) What  caused the substandard products to be produced? (3) What should we have done differently in our  production  processes  to  have  avoided  the  problem?  (4)  What  is  the  impact  of  this  failure  on  our  operations? The staff summarized the nature of the failure this way: The products performed well  under all conditions except the deep‐freeze firing, and then the generators produced volumes of gas  that were only slightly below standard. As for the other questions, the answers were the same: “We 

don’t know!” Mr. Blane dispersed the group with instructions to develop the answers to his questions.  He  then  called  the  home  office  to  inform  his  boss,  Don  Billigan,  that  a  potentially  large  problem  loomed on the horizon and that he would keep him informed of the progress of the investigation. 

  The next morning the staff met again to discuss the problem. The news was much worse than Mr.  Blane  had  thought.  The  entire  finished‐goods  inventory  and  the  in‐process  inventory  back  to  the  mixing stage of production were similarly substandard. Because it would take at least three months to  introduce new materials at the mixing stage and process them through final assembly and delivery,  the plant faced the prospect of three months of filling the pipeline without any revenue. The staff  members were stumped, however, about the exact cause of the failure. Mr. Blane called Mr. Billigan  and told him the bad news: “We won’t have any finished products to ship for at least 90 days, we will  have a net loss of about $500,000 before taxes during this period, we will be in default of our delivery  contracts, and we don’t know for sure what caused the problem or what needs to be done to correct  it, but we are continuing the investigation.” 

  Mr. Blane started with the mixing operation and worked forward through the production process to  determine  if  the  workers  were  following  the  Manual  of  Standard  Operating  Procedures.  Two  observers were assigned to every major operation in the process to verify that the procedures were  being followed. It took only a week to determine that the workers were not following the procedures  at the mixing operation.  It took another week to verify that when the procedures were religiously  followed, the in‐process materials met the quality control performance specifications.    Questions:  1. What are the underlying causes of the quality control problem at the Gas Generator plant?  2. Discuss any deficiencies in the quality control program that are apparent from the case.  3. Why didn’t the acceptance tests indicate the problem before the customer discovered it? Is such an 

occurrence possible? How would such a problem arise?  4. Discuss the appropriateness of the methods that Mr. Blane used to investigate the problem. How 

might he have acted to achieve better results?  5.  Describe how a quality control program should operate so that such problems are avoided.  6.  What changes should Mr. Blane make at the Gas Generator plant?  2. Phelps Petroleum Refining Corporation converts crude oil to refined petroleum products. The key  process in its refinery is the cracking unit. This process heats the crude, drives off the refined products  at different temperatures, and collects and cools the refined products. The present cracking unit  is  about 20 years old,  is relatively  inefficient, and costs much to maintain each year. Two competing  proposals are being considered for its replacement.    The first proposal is for a low‐cost economy cracking unit. This unit will produce refined products at 94  percent  yield;  in  other  words,  94  percent  of  the  crude  actually  ends  up  in  refined  products  and  6  percent is lost. The unit has semiautomatic controls and requires some degree of worker monitoring.  The  unit  must  be  shut  down,  flushed  out,  and  its  controls  calibrated  before  it  can  be  changed  to  crudes with vastly different characteristics; thus the amount of refined products that can be produced  each year  is reduced. The type of construction used  in the unit will require a moderate amount of  annual maintenance.   

The second proposal is for a high‐cost quality cracking unit with 98 percent yield. The unit has fully  automatic controls  and requires  only a small  amount  of  worker monitoring. Because  of  its control  system and type of holding vessels, the unit can easily be shifted to crudes with other characteristics.  The construction used in manufacturing the unit minimizes the amount of annual maintenance.      These estimates have been developed for the two units:        Economy  Quality      Cracking  Cracking      Unit  Unit    Annual volume (millions of gallons)       First year  50  60       Second year  60  70       Later years  70  80    Annual fixed costs  $140,000  $1,650,000    Average variable cost per gallon  $.372  $.360      Questions:    1.   If the sales price of the refined products averages $.425 per gallon at the cracking unit, which 

process would be preferred in each year?    2.   At what annual volume of refined products would Phelps be indifferent between the two 

processes if the only consideration were economic analysis?    3.   What other considerations would affect this decision?