Critique

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Chapter 6

Culture and Organizational Communication

We have two ears and one mouth so that we can listen twice as much as we speak.

—Epictetus

Learning Objectives

What We Will Be Investigating:

Understand how "culture" is defined and the many influences of culture on human behavior and sense‐making. Understand the differences between culture at individual, organizational, and societal levels. Appreciate the significance of corporate stories to the development and maintenance of organizational culture. Understand what it means to have a "strong" organizational culture. Understand how organizational culture is both promoted and shared.

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Explain what the grapevine is and what role it plays in organizational communication. Recognize that there are many different types of cultural identities. Understand the difference between a cross‐cultural and a multicultural approach to intercultural communication. Understand the nature and influences of ethnocentrism and cultural stereotypes on organizational life. Appreciate the implications of the "iceberg model" to a study of culture. Recognize the differences between the cultural segregation, naïve integration, and pluralistic integration approaches to intercultural interaction.

As the diversity of organizational participants has grown, culture —the shared ways that groups of people are encouraged through their social group memberships to interpret reality and respond to the different situations they encounter—has become an increasingly important factor in organizational life. Culture is reflected in the similar ways that groups of people are taught to understand situations. These interpretations include shared frameworks for meaning that cultural group members have developed for making sense of a wide range of activities, including what family life is about, what entertainment they enjoy, and in what educational activities they engage.

Culture is also reflected in the ways people learn how to communicate, such as the languages and dialects they speak, and the communication media they use (such as email, texting, phone, or snail mail). Culture is even reflected in the ways we are taught to dress in different situations (such as at work, home, or in our places of worship) and the foods we eat. For example, how do you know what foods are appropriate for breakfast? Many Americans believe that foods like pancakes, eggs, and cereal are appropriate breakfast fare, but in other cultures people eat raw fish, spicy soups, and fried tofu for breakfast. These cultural differences exert strong influences on people and how they understand their world and respond to different situations.

Indeed, culture has powerful and widespread influences over all aspects of modern life, including organizational communication. We learn about the similarities and differences between cultures in order to understand the intententions and actions of different people as well as to help them communicate effectively across cultures.

In this chapter, we will examine "culture" in two different ways. Because any group that shares norms, rules, and values can be considered a culture, we will first examine organizational culture— that is, the idea that when you walk into any organization, you are entering a place that has a set of shared understandings, and they will be different depending on whether you are walking through the front door at Hewlett‐Packard or the front door at Southwest Airlines. The second sense of "culture" that we will examine involves those cultural differences defined by national boundaries, race, and ethnicity—in other words, at a broader societal level. In this context, doing business in Malaysia will need to be conducted differently than in Norway, and if your multinational employer has operations in both of these nations, the firm will need to adapt to cultural differences between the United States, Malaysia, and Norway.

This chapter therefore examines the pervasive influences of culture in both of those senses: as

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something that organizations have and as something that societies have. Throughout this chapter, we will examine the complexity of cultural variation to identify the many levels of culture that influence organizational expectations and activities. We will explore national, ethnic, racial, religious, socioeconomic, geographic, age‐based, and gender‐based cultural influences on organizing. We will also describe the communication factors we can use to help establish effective communication climates and organizational cultures. Along the way we will examine communication strategies that promote cooperation and satisfaction in organizational life. The chapter ends with a case study that illustrates the communication and cultural factors that influence organizing as well as ways to use strategic communication to promote cultural synergy.

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Google has a laid‐back and creative organizational culture. What is the organizational culture at the organizations you take part in?

6.1  Organizational Culture 

One of the more interesting cultural influences on communication of particular relevance to organizational life is the development of organizational culture. Organizational culture refers to the collectively held underlying beliefs, logics, and legends concerning organizational life that organizational participants learn and use to guide their behaviors. As we will discuss later, these beliefs, logics, and legends are imbedded in and transmitted through both formal and informal channels of organizational communication. Organizational culture defines the identity of the organization to both members and nonmembers, cues members of the culture about how they should represent the organization, and helps members make sense of their role in the organization and the larger role of the organization within society.

Strong Culture Organizations

In many ways, organizational cultures are similar to national cultures, where cultural norms are established and reinforced to guide member interpretations of organizational reality and the performance of organizational activities. Some organizations have relatively well‐developed cultures and strong identities. Examples of some of these strong culture organizations include Google, Microsoft, Walmart, the National Cancer Institute, and Harvard University. Each of these organizations has a well‐developed identity, a clearly defined history, committed members, and powerful organizational values. Strong culture organizations exert a great deal of influence over their members.

Organizational communication performs a primary role in the development and maintenance of organizational cultures. As an organization's identity emerges, organizational participants interpret the organization's past and present, making sense of organizational life and creating stories and legends about organizational activities. These stories and legends provide a thematic base for the development of collective visions about the future of the organization. Culturally derived explanations about what the organization is, what it does, how it goes about accomplishing its goals, where it has been, where it is going, and what role organization members perform in these activities are essential elements in the development of organizational culture. For example, a famous story that is part of IBM's corporate culture involves Thomas Watson, the founder and CEO of the company. One time Watson was visiting an IBM facility, and a security guard (who didn't recognize him as the CEO) refused to let him enter a restricted area without the proper badge. Watson's colleagues were aghast, but instead of firing the guard, Watson sent someone off to get his badge.

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What kind of organizational culture might have contributed to the News of the World phone‐hacking scandal?

The lesson of the story? No one at IBM—not even the CEO—is "above the law." In other words, embedded within such stories are values that help define what kind of organizational culture you are in.

An organization's culture also encourages organization members to accept culturally approved beliefs, values, and attitudes as their own. In strong organizational cultures, these culturally approved beliefs, values, and attitudes are clearly defined. Members of these organizations are socialized to accept these notions about organizational reality. Members must behave in accord with the social order presented to them if they are to be accepted as members of the culture. Continuous, often unanimous, support for adherence to the organization's cultural norms are reinforced by members of the organization through metacommunication —which, as we discussed in an earlier

chapter, is communication about the ways that individuals communicate—that punishes cultural deviance and rewards adherence to cultural norms.

In strong organizational cultures, members share a common frame of reference on organizational activities and organizational life. This common frame of reference is based on the underlying logics and legends of the culture that members share. These organizational members recognize their interdependence and feel a bond with one another due to their common cultural affiliation. The culture provides its membership with a common language, value system, and vision about the organization's future, which enhances communication and cooperation among members and facilitates their ability to coordinate their activities and creations of meaning.

For example, the Disney organization tries to create this common frame of reference by its use of language within its workforce. The visitors to Disney World are not "customers"—they are "guests." When employees enter the Magic Kingdom, they are not "at work"—they are "on stage." And no one at Disney wears a "uniform"—they wear a "costume." All of these uses of language are designed to remind Disney employees that they are not in just any business—they are in show business. Since an organization's culture prescribes the ways in which organizational participants should react symbolically to situations by presenting them with culturally approved explanations for organizational phenomena, it provides its members with shared perceptions of social reality and a common sense of social order. This sense of social order enables constituents of the organizational culture to coordinate their behaviors.

Organizations in Action: Did BP Exhibit an Organizational Culture of "Risk" and "Complacency"?

British Petroleum, or BP, is a global oil and gas company operating across six continents and doing

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How did BP's organizational culture lead to the Deepwater Horizon disaster and its aftermath?

business in more than 80 countries. It has about 80,000 employees and annual revenues of approximately $300 million, producing 2.4 million barrels per day at its 16 refineries for distribution at 22 thousand retail sites.

BP espouses a "culture of safety," but following the 2010 Deepwater Horizon drilling rig explosion in the Gulf of Mexico, which killed 11 workers and sent nearly 5 million barrels of oil into the Gulf, other aspects of organizational culture within BP were alleged to have contributed to the disaster.

William Reilly, co‐chair of the U.S. Presidential Commission named to investigate the spill, pointed to the lack of "a culture of safety on that rig." He was quoted as saying that a "suite of bad decisions" revealed "a culture of complacency" at BP as well as its main contractors, Transocean and Halliburton (Mufson, 2010). Commission co‐ chair Bob Graham noted that there were a series of "almost incredible failures" in the days and hours before the spill. The Commission's initial findings pointed to BP's plan to seal off the well, which investigators said increased the chance of an explosion. Investigators alleged that BP was hurried and made last‐minute changes inconsistent with normal procedures in deep‐water drilling (Goldenberg, 2010).

The Commission concluded that BP workers "failed to ask a knowledgeable company engineer who was visiting the rig about unexpected results from a critical negative pressure test on the rig" and that "the crew's misreading of that pressure test and the decision to move ahead with temporary abandonment of BP's Macondo well was a major catalyst" for the explosion (Jefferson, 2011).

The New Orleans Times‐Picayune concluded, "BP managers, faced with the choice of saving money or following the safer route, put the company's pocketbook ahead of safety at five key junctures leading to the rig's April 20 explosion." (BP's culture of risk: An Editorial, 2010). After the Presidential Commission issued its report, a Deepwater Horizon Study Group was formed by the Center for Catastrophic Risk Management (CCRM) at UC Berkeley. The leader of that group later stated, "BP has a corporate culture that ‘was embedded in risk‐taking and cost‐cutting,’ and that played a role in the disaster." (Hammer, 2010).

Critical Thinking Questions:

1.  Why are there sometimes conflicting understandings of culture within an organization? 2.  Is it possible for an organization to have more than one culture, and if so, is it possible to identify

the dominant culture in an organization?

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3.  What evidence would you seek to ascertain an organization's culture?

Sources:

Mufson, S. (2010, November 9). "Culture of complacency" at BP set stage for oil spill, commission chief says. The Washington Post. Retrieved from http://www.washingtonpost.com/wp‐ dyn/content/article/2010/11/09/AR2010110906894.html?sid=ST2010111403196 (http://www.washingtonpost.com/wp‐dyn/content/article/2010/11/09/AR2010110906894.html? sid=ST2010111403196)

Goldenberg, S. (2010, November 9). US oil spill inquiry chief slams BP's "culture of complacency." The Guardian. Retrieved from http://www.guardian.co.uk/environment/2010/nov/09/oil‐spill‐ inquiry‐culture‐complacency‐bp (http://www.guardian.co.uk/environment/2010/nov/09/oil‐spill‐inquiry‐ culture‐complacency‐bp)

Jefferson, C. (2011, February 17). White House Commission: BP Oil Spill Was "Entirely Preventable." Good Culture. Retrieved from http://www.good.is/post/white‐house‐commission‐ bp‐oil‐spill‐was‐entirely‐preventable‐1/ (http://www.good.is/post/white‐house‐commission‐bp‐oil‐spill‐was‐ entirely‐preventable‐1/)

BP's culture of risk: An editorial. (2010, September 8). New Orleans Times Picayune. Retrieved from http://www.nola.com/news/gulf‐oil‐ spill/index.ssf/2010/09/bps_culture_of_risk_an_editori.html (http://www.nola.com/news/gulf‐oil‐ spill/index.ssf/2010/09/bps_culture_of_risk_an_editori.html)

Hammer, D. (2010, November 26). Scientists, drilling experts say BP valued speed over safety in oil rig disaster. New Orleans Times Picayune. Retrieved from http://www.nola.com/news/gulf‐oil‐ spill/index.ssf/2010/11/scientists_drilling_experts_sa.html (http://www.nola.com/news/gulf‐oil‐ spill/index.ssf/2010/11/scientists_drilling_experts_sa.html)

Communicating Organizational Culture

The potential benefits of organizational culture in helping organizational participants to both interpret and respond appropriately to complex organizational phenomena can be of great value to modern organizations. When knowledge of the benefits of organizational culture is coupled with recognition of the role of organizational communication as a pervasive channel for cultural information, several directions for enlightened organizational practice become apparent. Organizational leaders can use both formal and informal communication channels to educate members about the organizational culture, socialize organization members into the culture, and eventually develop strong organizational cultures.

Formal communication channels such as advertising, slogans, annual reports, newsletters, written correspondence, internal company documents, group meetings, and speeches should be designed to promote the development of strong organizational cultures. Cultural values, company history, organizational heroes and villains, significant cultural symbols, and visions for the organization's future can be presented to the organization's relevant internal and external publics through formal communication. Orientation programs as well as in‐house training and development programs can be

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How do you participate in grapevine communication?      

Organizational Culture Case Study: Patagonia

designed to help organization members learn about their organization's culture, thereby helping them identify more fully with the organization and coworkers, as well as helping them direct their organizational activities in accordance with cultural norms.

Informal communication channels can also be used to promote organizational culture. One example is the company grapevine— which, as we discussed in Chapter 1, is the informal, unofficial communication network of the organization that includes everything from stories in the lunchroom or the parking lot to chats over email and those legendary discussions around the water cooler. Not surprisingly, the grapevine, like some other informal communication channels, is more difficult to direct than formal communication channels. Because informal channels are more difficult to control, management often concentrates only on formal channels of communication, either avoiding informal channels or allowing them to develop on

their own. Informal channels of communication, however, can be productively integrated with formal channels of communication in organizations, developing a complementary overlap between formal and informal dissemination of cultural information. Management can help direct the grapevine by feeding its informal leaders with culturally relevant information. For example, if the firm is planning to restructure its operations, it may be better to formally communicate how and why; otherwise, inaccurate rumors can fly through the organization because grapevines buzz when there is apprehension and uncertainty.

Organizational stories and storytelling should be recognized as a potentially important informal communication channel for disseminating cultural information throughout the organization. Storytelling is generally an enjoyable social form of organizational interaction that enables members to get to know one another and develop cooperative interpersonal relationships. Organizations can also utilize storytelling to help members learn about the organization's history, folklore, and heritage.

Organizational history is typically taught to new members as a means of creating an identity for the organization and explaining its important themes and values. Current members often explain the company's history and goals to uninitiated new members, often in terms of "This is the way things are done around here and have been done in the past." Consider Walmart, for example. Sam Walton, the company's founder, was famous for the stories told by and about him, especially those that

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Patagonia is a manufacturer of outdoor clothing. While the climate at some firms evolves without much thought or conscious planning, Patagonia's climate has been carefully molded to help employees realize their potential. The hope, of course, is that this will translate into success for the entire company. To think about: who ar what is responsible for Patagonia's organizational culture? What could other companies learn from their successes?

featured his visits to his stores. One of those tales involved Walton overhearing a customer complain to a clerk that the fishing rod he bought at Walmart had broken. In response, Walton walked over to the fishing rod section of the store, got an identical replacement, and gave it to the customer along with a deep apology. Obviously, the moral of the story is that "we care about our customers and we are committed, from top to bottom, to serve them."

Think about the organizations you participate in. What organizational cultures have been established? What stories, legends, and folklore about their history are shared in these organizations? What primary values are held? Are there established rules for dress, language use, and goals within these organizations? Who are the heroes and villains within these organizations? Would you consider these organizations to have strong or weak cultures? How do these organizational cultures contribute to the success of these organizations? If you could change any aspect of the organizational cultures, what would you change? How could you initiate these changes?

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How do your cultural affiliations shape

6.2  Organizational Communication Across Cultures 

Now that we have examined the cultures that organizations themselves possess, we can turn to communication issues at the societal level. Even without leaving the country, we know that race and gender are aspects of culture that transcend particular organizations. Increasing numbers of women, minority group members, and others who had previously confronted barriers to organizational opportunities are now moving up the corporate ladder. This growing diversity has challenged all organizational members to adapt their communication to match the backgrounds, expectations, and communication styles of other organizational members.

Not only have the numbers of organization members representing different cultural backgrounds grown, there has also been a growing demand for international cooperation. For example, the growth of multinational corporations has challenged organization members to build relationships with partners from different countries who often speak different languages, have different business customs, and perceive organizational issues in different ways. The increases in cultural diversity in organizational life demand strategic intercultural organizational communication.

Types of Cultural Identity

As we discussed in Chapter 3, we each belong to different cultural groups, and the cultural groups we affiliate with help us define who we are and shape how we communicate (that is, encode and decode messages). In many ways we can describe ourselves in terms of these cultural affiliations and the roles we perform within cultural groups.

For example, each of us can describe ourselves based on a number of cultural groups we identify with, including country of citizenship ("I am an American"), ethnic background ("I am an Asian American"), race ("I am white"), gender ("I am a female"), religion ("I am a Christian"), education ("I am a college student"), occupation ("I work as a salesperson for an electronics retail store"), marital status ("I am single"), sexual orientation ("I am heterosexual"), and even hobbies ("I am a salsa dancer"). Each of these cultural affiliations, and many more, help create who we are and influence how we think, communicate, and behave. What are the cultural affiliations you use to describe yourself? How do these cultural affiliations influence how you interpret the world and how you behave? Which cultural affiliations have the greatest influence over you? Which have the least influence?

In many ways, the "societal" aspect of intercultural communication may be most closely tied to one's country of citizenship. Although every individual is unique to some extent, it becomes clear that one's national origin has enormous impact on our shared norms and rules. Virtually everyone who grows up in Japan, for example, appreciates

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the way you behave and communicate?

Organizational Culture: Norms and Values

that Japanese culture has a strong "group" focus—Japanese culture is more "collectivistic" than the United States. A well‐ known Japanese proverb is, "The nail that sticks up gets hammered down," suggesting that individuality is less important than fitting in with the group. On the other hand, virtually everyone in the United States is familiar with a motto such as "do your own thing" that celebrates American individuality. In other words, national origin is among the most powerful forces behind shared cultural values, reinforced by what people in that nation say and do. In any nation, these norms and values are reinforced through their laws, their media messages, their school systems, their families, and a host of other sources. National origin, therefore, is indeed a critically important part of cultural affiliation.

Cultural Norms

There is an intricate and circular relationship between our cultural affiliations and the ways we communicate. As we discussed in Chapter 3, the cultural groups we affiliate with establish rules, known as cultural norms, for appropriate behavior in different situations. These cultural norms strongly influence how we communicate. For example, as a college student, you are most likely influenced by norms for the appropriate use of language when communicating with a professor. You probably use formal language rather than slang and speak in coherent sentences rather than colloquialisms. These are the unspoken rules (norms) for expected communication with a professor.

Although cultural norms guide our communication, communication within cultural groups also serves as a socializing process through which we learn about cultural norms. In fact, communication is used not only to educate cultural group members about important norms but also to enforce conformity with norms. For example, in many world cultures (large parts of Asia, Africa, and the Middle East), the left hand is the "unclean" hand. In such cultures, one should not eat with the left hand, pass documents with the left hand, or pay for your dinner with the left hand. If you do, you will often learn pretty quickly that this is unacceptable. Similarly, in certain parts of the world, if a man offered to shake the hand of a woman, it would be immediately awkward because such touching is really not allowed. Cultural group members are therefore acculturated—taught about cultural norms and reinforced to follow those norms—through their regular interactions with other cultural group members. How other members of a cultural group communicate with you encourages you to learn and accept central (culturally approved) norms through an ongoing process of socialization.

As we discussed in Chapter 3, we are also typically informed by other cultural group members when we violate cultural norms, such as when we say something inappropriate or dress in ways that challenge cultural expectations. The ways in which cultural norms are reinforced is often invisible to members of the culture, yet these socialization processes are amazingly effective. If you plan to continue your membership within the cultural group, you learn to follow the established norms. However, because

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Every group or organization has its own unique culture—that is, the norms and values that are specific to that particular group or organization. Often, an organization's or group's culture reflects the culture of the society around it.

we are all members of various cultural groups, there may be times when the norms of one culture conflict with the norms of other cultures. We have to choose in these situations which norms to follow.

For example, the social group you belonged to in high school probably had different norms for appropriate dress and communication than the norms established by your family. You had to decide whom you were going to please by the way you dressed and spoke, your family or your peer group. On the other hand, if you're in China, you'll have to decide if you can eat the live eel that's been brought to your table as part of a dinner with your Chinese business colleagues. If you're in Pakistan, you'll need to figure out what to do during the month of Ramadan, when all of your Muslim counterparts won't eat or drink from

sunrise to sunset. These are the kinds of cultural conflicts that most people must negotiate in modern life.

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6.3  Cultural Variation and Organizational Communication 

As modern organizational life becomes increasingly diverse, it is important to develop effective communication strategies that help organizational participants share information and coordinate activities. The greater the cultural variation in organizational life, the greater the challenge is to mediate cultural differences through effective and sensitive intercultural communication. Sensitive and effective intercultural communication does not just happen automatically, however. As we will see, intercultural communication competencies must be developed and nurtured within organizations.

Cross‐Cultural and Multicultural Approaches to Intercultural Communication

There are two different commonly used approaches to studying intercultural communication and culture in organizational life, the cross‐cultural and multicultural approaches:

The cross‐cultural communication approach to intercultural communication focuses on examining the primary features and differences between major cultural groups, such as the features and differences of members of certain nations, races, or ethnicities. The multicultural communication approach to intercultural communication examines the variety of unique cultural influences on each individual communicator. This approach takes a broader multiple‐influence individualistic focus on intercultural communication than the cross‐ cultural approach.

Both approaches to intercultural communication are valuable but highlight different aspects of culture. Let's look at each a bit more closely.

The Cross‐Cultural Communication Approach

Cross‐cultural communication focuses on the primary cultural affiliations of communicators. For example, the cross‐cultural approach emphasizes attention to the unique cultural norms within a specific culture, such as learning about the communication patterns within a specific country such as Japan. An American business leader using the cross‐cultural approach to intercultural communication to prepare to negotiate a business deal with a delegation from Japan would learn about Japanese language, customs, and business communication protocols, such as the intricate Japanese ritual for exchanging business cards prior to beginning discussions. Being aware of these societal differences can help to avoid needless errors that would otherwise occur; what's "normal and acceptable" in the United States can be frowned on in other nations, and vice versa. Therefore, organizations have a vested interest in knowing how something is done "over there."

A limitation to the cross‐cultural approach, however, is the failure of this approach to adapt to individual differences in communication based on a person's unique combination of cultural memberships. The cross‐cultural approach is based on the shaky assumption that all members of a certain culture will follow the typical cultural patterns of that group. Do all Japanese business leaders

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What does exchanging business cards mean to you? What might it mean to someone from Japan?

follow the same protocols? No, they don't. There is tremendous variation with adherence to cultural norms within cultural groups. It would be dangerous to assume that all members of a culture follow the general guidelines for cultural communication, especially because there are multiple cultural influences on individual communication behaviors. Although it is a good idea to learn about the general communication norms of a certain culture, it is dangerous to blindly follow those general cultural guidelines with everyone from that culture.

Cross‐cultural communication emphasizes mediation between cultural differences based on these primary cultural affiliations. Because cultural values are so deeply ingrained—indeed, cultures must promote a set of norms and values in order to sustain themselves—there is a tendency for members of all cultures to see things mainly from their own cultural perspective. For example, the United States is regarded as more of a "materialistic" culture than many others; we tend to focus on the material world. Therefore, when we see a family without a TV set or indoor plumbing, we tend to notice that in ways that people from other cultures might not. We would be more inclined to consider such a situation as "odd," simply because we are unaccustomed to seeing it. The inability to see things through other cultural lenses than your own would be considered ethnocentrism.

In its better‐known and more virulent form, ethnocentrism can then morph into a judgment about other people and other cultures. Ethnocentrism can induce people to

assume that their cultural perspectives are "correct," and other cultural perspectives are "wrong." Ethnocentrism can cause many problems when we are communicating with people from different cultural backgrounds because it encourages us to think that we are better than people from other cultures, it alienates those people from us, and discourages them from cooperating with us. Often ethnocentrism leads to assumptions (stereotypes) that we may develop about why people from different cultural backgrounds behave differently than we do.

Often these stereotypes classify people from different cultural backgrounds as being either "mad or bad." Mad interpretations about others suggest that people from different cultural traditions act differently than we do because they are crazy, incompetent, uneducated, or stupid. Bad interpretations of people from other cultures assume that they act differently than we do because they are evil, malicious, untrustworthy, or hostile. These "mad or bad" stereotypes inevitably cause problems with intercultural relations. Later in this chapter we will examine strategic communication strategies for reducing ethnocentrism, mediating cultural differences in organizational life, and developing effective and cooperative intercultural relationships.

The Multicultural Communication Approach

The multicultural approach to intercultural communication enables strategic organizational communicators to adjust their communication strategies to the person they are interacting with to meet that person's unique communication needs and expectations. Recall our discussion in Chapter

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3 on interpersonal communication and the development of implicit contracts when building effective interpersonal relationships. The multicultural approach to intercultural communication encourages us to learn about the unique interpersonal needs of the people we are communicating with to promote interpersonal adaptation and relational development. However, it is often difficult to learn about the variety of cultural factors that influence an individual's communication behaviors, so organizational communicators using the multicultural approach to intercultural communication must actively seek information from their relational partners and be particularly sensitive and adaptive to these communicators' unique needs. In many Latino cultures, for example, the family is at the core of one's existence in ways that go beyond "American" views of the family. If a Latino employee says that he can't go on a business trip because he would miss his daughter's quinceanera party, that has to be taken very seriously; a Latina girl's 15th birthday party is a culturally significant event that simply shouldn't be ignored. In such a situation, a U.S. manager needs to be prepared to negotiate a way to manage this cultural difference.

Combining Approaches

Truly strategic organizational communicators combine the cross‐cultural and multicultural communication approaches. They use the cross‐cultural approach to learn as much as they can about the cultural norms and expectations of the different cultures they are likely to interact with in organizational life. However, they don't stop there. They also use interpersonal communication to find out about the multiple cultural influences driving the behaviors and sense‐making activities of the organizational participants with whom they interact. Armed with general knowledge about cultural norms and specific knowledge about the mix of cultural influences on the individuals that you interact with in organizational life, you have good information for guiding strategic organizational communication decision making.

Organizations in Action: Communication Challenges and International Marketing

Marketing and advertising offer sufficient challenges within a particular nation or culture, but when such efforts cross cultural boundaries, the opportunities for mistakes only multiply. One legendary example: the Chevy Nova, a car from the 1970s whose name, translated into Spanish, means, "It doesn't go." But this is just the tip of a very large iceberg. The following are some other examples, courtesy of Kwintessential.com:

Pepsodent tried to sell its toothpaste in Southeast Asia by emphasizing that it "whitens your teeth." They found out that the local natives chew betel nuts to blacken their teeth, which they find more attractive. A company advertised eyeglasses in Thailand by featuring a variety of cute animals wearing glasses. The ad was a poor choice since animals are considered to be a form of low life, and no self‐respecting Thai would wear anything worn by animals. The soft drink Fresca was being promoted by a saleswoman in Mexico. She was surprised that her sales pitch was greeted with laughter, and later embarrassed when she learned that fresca is slang for "lesbian." Kellogg had to rename its Bran Buds cereal in Sweden when it discovered that the name roughly translated to "burned farmer." When Pepsico advertised Pepsi in Taiwan with the ad "Come Alive with Pepsi," they had no idea that it would be

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What challenges does Sweden‐based Ikea face when communicating about its products around the world?

translated into Chinese as "Pepsi brings your ancestors back from the dead."

On another website, Dr. Deborah Swallow notes that "United Airlines unknowingly got off on the wrong foot during its initial flights from Hong Kong. To commemorate the occasion, they handed out white carnations to the passengers. When they learned that to many Asians white flowers represent bad luck and even death, they changed to red carnations." (Swallow, 2009)

Finally, it's worth noting that these cultural misunderstandings work both ways. According to Dr. Swallow, the Swedish furniture giant IKEA somehow agreed upon the name "FARTFULL" for one of its new desks marketed and sold in the United States. (Enough said!)

Critical Thinking Questions:

1.  For what reasons would intercultural marketing gaffes, such as those listed in the preceding examples, occur?

2.  In what specific ways do you think these marketing mistakes reflect ethnocentrism? 3.  How do you suppose businesses need to operate in an intercultural environment to avoid such

problems?

Sources:

Kwintessential. (n.d.). Results of poor cross cultural awareness. Retrieved from http://www.kwintessential.co.uk/cultural‐ services/articles/Results%20of%20Poor%20Cross%20Cultural%20Awareness.html (http://www.kwintessential.co.uk/cultural‐ services/articles/Results%20of%20Poor%20Cross%20Cultural%20Awareness.html)

Swallow, D. (2009, August 20). Cross cultural marketing blunders. In General, Marketing Blunders. Retrieved from http://www.deborahswallow.com/2009/08/20/cross‐cultural‐marketing‐blunders/ (http://www.deborahswallow.com/2009/08/20/cross‐cultural‐marketing‐blunders/)

Discovering Culture through Organizational Communication

Culture is communicated in many ways in organizational life. Many important aspects of cultural communication are difficult to observe directly, such as culturally based beliefs, values, and attitudes. These are the hidden dimensions of culture. Other aspects of culture are more obvious, such as

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cultural artifacts like clothing, art, music, and design factors. Perhaps, however, the most revealing aspects of culture are the communication behaviors that individuals engage in. Strategic organizational communicators pay close attention to these behavioral factors that reveal the inner cultural orientations and influences on the organizational participants with whom they interact.

One way to think about culture is through the metaphor of an iceberg. Figure 6.1 presents the iceberg model of communication and culture, which depicts those aspects of culture that are visible (above the sea level at the tip of the iceberg), such as gender, age, ethnicity, language, and skin color, and those aspects of culture that are not easily observed (that is, below the waterline), such as socioeconomic status, occupation, sexual orientation, political ideology, health status, and cultural beliefs and expectations (Kreps and Kunimoto, 1994). These below‐water aspects of culture are those that we need to discover to guide effective intercultural communication. Just as the captain of a ship must be cautious to avoid steering the ship into the hidden formations of an iceberg that are underwater, organization members must be cautious to learn about the hidden dimensions of culture to guide effective intercultural communication.

Figure 6.1: The Iceberg Model of Communication and Culture

Strategic organizational communicators must strive to learn about the cultural orientations of the people they work with in organizational life. Developing a strong sense about the cultural perspectives of their partners enables organizational actors to make good decisions about the best ways to communicate with these individuals. They can guide their communication to match cultural expectations, fulfill implicit contracts, and build effective relationships that promote cooperation. If, for example, an organization has Muslim members, there will need to be some thoughtful negotiation: should a prayer room be constructed for them? Is it OK to serve pork chops in the

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cafeteria? Can whiskey still be a part of the Friday afternoon celebrations? These and many other things would be a part of building such relationships.

Or, imagine that your direct supervisor is an Arab‐American man who is a strict follower of Islam. It would be wise for you to learn about some of the primary norms from his cultural background that may be influencing his communication expectations. You could use this knowledge to avoid communicating in ways that may violate your supervisor's cultural expectations, including guiding your use of eye contact, touching behaviors, and language. In the end, the best strategic organizational communicators employ both cross‐cultural and multicultural communication strategies to guide intercultural communication. From the cross‐cultural perspective, they strive to learn about the normative guidelines for communication that derive from their organizational partner's primary cultural affiliations.

From a multicultural communication perspective, it is also important for strategic organizational communicators to supplement their general information about cultural norms with specific information about the unique combination of cultural affiliations that make up the backgrounds of the individuals with whom they work. To return to our previous example about the Arab‐American supervisor, by learning more about his cultural affiliations, you can further adjust your interaction with him to match his unique expectations. In addition to his ethnicity and religion, you might learn his involvement and interests in engineering, politics, and baseball strongly influence him. This additional information can provide you with message strategies to capture his attention, explain your ideas, and influence his decisions. In this case, you might have assumed that the man only cared about the "world sport" of soccer, but it turns out he is a baseball fan; that changes the "small talk" you might make with this person. And if you know that engineering is one of his passions, then questions about engineering become a way to establish rapport. Cultural stereotypes can give us clues about others, but individual differences still must be taken into account, and that is what strategic organizational communication is all about.

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6.4  Valuing Diversity to Promote Multicultural Synergy 

As we noted at the beginning of the chapter, organizations are becoming increasingly culturally diverse, with participants having different backgrounds, races, and nationalities. In many modern organizations, for example, there are more women in managerial positions, more foreign‐born workers, and increased variation in the educational, economic, religious, and social backgrounds of the people who work there. These different organizational participants are likely to have unique perspectives on the world and may exhibit distinct ways of communicating. This creates both a challenge and an opportunity for effective organizational communication. The challenge is to learn about the unique cultural communication perspectives of the different organizational participants you work with and to develop effective communication strategies for encouraging them to cooperate with you. The opportunity is to learn from the unique perspectives, experiences, and ideas that these diverse organizational participants can share.

Recall that earlier in this text we discussed the theory of weak ties (Granovetter, 1973). We found that weak ties (people who are very different from us who we do not normally affiliate with) often have a great deal of insightful information to share with us. The key to strategic intercultural communication is to develop the communication skills to develop trusting relationships with these individuals to encourage them to share their unique perspectives with us.

The Cultural Ideologies Model

Many of the cultural barriers that limit the effectiveness of communication in diverse organizations are based on detrimental ideologies that guide intercultural relations. The cultural ideologies model identifies three major cultural ideologies that have emerged over time as competing interpretive frameworks for guiding the ways organizational participants respond to the equivocality (uncertainty of cultural diversity) (Kreps and Kunimoto, 1994). These three ideologies include

Cultural segregation Naïve integration Pluralistic integration

Let's look at each of these ideologies in more detail.

The Ideology of Cultural Segregation

The earliest and perhaps most prevalent of these perspectives is the ideology of cultural segregation. This ideology emphasizes cultural dominance and separation between the dominant culture (usually the cultural group that has been around the longest or that controls the largest share of economic resources within the system) and other "marginal" cultural groups. In the ideology of segregation, the group that serves as the dominant culture dictates the cultural standards by which all organizational participants are judged. The dominant culture in many U.S. business and professional organizations is often white, male, well‐educated, and wealthy individuals, although this may vary based on which cultures are numerically predominant or influential within a particular organization. The dominant culture establishes normative rules for acceptable behavior within social systems, forcing all members to either adopt these behaviors or be isolated, alienated, and punished.

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Diversity

Within organizations, such punishment often takes the form of limited access to information as well as decreased social influence and respect. Under this "melting pot" ideology, individuals are encouraged to give up their own cultural identities and to the greatest extent possible, adopt the cultural perspective of the dominant culture.

The ideology of cultural segregation is based on ethnocentrism, where members of the dominant culture assume their cultural perspective is best and other cultural orientations are inferior. This ethnocentric orientation alienates individuals who are not members of the dominant culture, decreasing the exchange of relevant information between individuals from different cultural perspectives and diminishing the extra energy (synergy) that derives from multicultural cooperation.

The Ideology of Naïve Integration

The second cultural ideology to emerge is the ideology of naïve integration, which purports to fully accept all cultural groups, but, like the ideology of segregation, this ideology really emphasizes cooptation of the marginal culture by dominant cultural groups. This ideology publicly espouses respect for different cultural perspectives, yet those in key decision‐making positions invariably follow the ethnocentric dogma of the dominant culture. For example, token representatives of marginal cultural groups are often hired to visible positions within modern organizations to give the image of organizational pluralism, but these individuals are rarely given much authority unless they denounce their cultural roots and adopt the dominant norm system. The naïve integration ideology is prevalent in modern organizational life, and it causes as many problems as the ideology of segregation because, like the ideology of segregation, it undermines multicultural synergy. Naïve integration is even more sinister than the ideology of segregation because it falsely purports to respect cultural diversity, giving culturally diverse organizational participants the false expectation of equity and opportunity.

The Ideology of Pluralistic Integration

The newest cultural ideology to emerge is the ideology of pluralistic integration. In this ideology, respect is shown for cultural diversity; members of different cultural groups are encouraged to retain and express their cultural perspectives, and social systems reap the benefits of having members share information, eliciting both cooperation and synergy. This ideology is difficult to implement because it depends on using communication to establish and maintain effective multicultural relations. Therefore, competent and sensitive communication is the key to pluralistic integration and effective multicultural relations in organizational life. Strategic organizational communicators follow the ideology of pluralistic integration to promote cultural synergy in organizing and

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One of the major challenges facing managers today is the increasing diversity of the workforce. For those who are willing and able to meet this challenge, the result is often a more flexible and innovative organization, one that is better able to compete in today's business world.

to overcome widespread problems of cultural disenfranchisement in modern organizational life.

How do organizational leaders espouse the ideology of pluralistic integration? First, they need to reinforce the value of diversity in organizational life by investing in diversity. Organizational participants from different cultural backgrounds need to be given opportunities to use their unique expertise to address important organizational issues. Key decision‐making groups should be composed of diverse representatives who can provide insights about different populations and activities relevant to the mission of these groups. Training is one way to help organization members overcome cultural prejudices and to limit ethnocentrism. We must always remember that ethnocentrism is to some degree inevitable. Being raised in a given culture is like being a fish in an aquarium— you are so accustomed to the aquarium that you have difficulty seeing it as an "outsider" would. That's why intentional diversity—which is also largely inevitable in the global village of the 21st century—has potential value. Diversity in some ways is problematic and challenging, but it also offers the opportunity for true synergy. In short, team‐building activities designed to deal with this diversity can foster intercultural cooperation and synergy in organizational life.

Case Study: Revitalizing an Inner‐City Park and Community

Marvin Gaye Park (MGP) is located in a poor, predominantly African American neighborhood in Northeast Washington, DC, near the Anacostia River. The large, previously undeveloped public park was originally named Watts Branch Park for the stream running through it. However, after a major park revitalization, the park was renamed for famous music star Marvin Gaye, who had grown up in the once proud neighborhood. The park is located close to public schools and a large subsidized public housing development where many families with children live.

The park would seem to be an ideal place for children to play. However, both the park and its surrounding neighborhood had become rundown and dangerous through years of neglect and a growing illegal drug trade within the community. The park had become a hangout for dangerous gangs and was a frequent site of violent activity. The park was even known as "Needle Park" because it had become a haven for drug users and drug dealers. The park was poorly maintained and littered with thousands of pounds of broken beer bottles, empty beer cans, trash, and used hypodermic needles. Even the police were apprehensive about patrolling it.

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Residents of the community were once proud of their neighborhood and of the park, but due to the deterioration of the park and the criminal activities there, they had become afraid to allow children to use the park. They felt captive by the growing criminal elements in their own neighborhood and wanted to improve the park and the community. Several long‐term members of the community banded together in a community association. They decided they wanted to reclaim their neighborhood, and they thought they could begin the process by cleaning up the park. Government officials referred them to a local community development nonprofit organization called Washington Parks and People (WPP) that had been working to reclaim community parks.

In 2001, leaders from WPP embraced the opportunity to revitalize the park and established a partnership with a major national parks organization, the National Recreation and Parks Association (NRPA). Together WPP and NRPA solicited donations from recreational equipment companies, landscapers, and other organizations to help renovate the park. With the help of a coalition of residents from the local community association, several city agencies, WPP, and NRPA, funds were allocated to revitalize the park. Teams of residents, city officials, and volunteers banded together to drive the gangs out of the park, clean up and landscape the park, and build new recreational facilities. In the continuing effort, volunteers hauled away at least 40,000 bags of garbage, 14,000 hypodermic needles, and 89 abandoned vehicles. Millions of dollars were spent on shrubs, trees, lighting, a trail, an amphitheater, stream restoration, and a revitalized playground.

In August 2009, community residents celebrated the opening of a new playground area within the park, which was formally renamed Marvin Gaye Park. The revitalized park had a brand new play area with various modern playground activity stations, including a cone‐shaped activity center complete with a swing and climbing nets, two spin apparatuses, and an octagon‐shaped piece of equipment with climbing nets. A special safety surface throughout the play area and park benches around the perimeter completed the installation. The renovation represented a significant environmental change for the community served by the park since the original condition of the park did not adequately support youth physical activity to any extent and was not considered a safe location by the community residents.

After years of decline and disuse of the park by members of the community, a confluence of local businesses, government agencies, and neighborhood groups were organized to work together to help rebuild and revitalize the community recreational area. These collaborating institutions were able to collectively reshape the urban park to help increase physical activity, security, and investment in the revitalized neighborhood. A significant benefit of the urban park revitalization was the focus on building community facilities that residents could use and feel pride in. After the park and playground renovation, area residents, especially children, were more likely to use the park facilities and engage in physical activity there.

The renovation of MGP made a major difference in the community. Children from the neighborhood actively used the new playground equipment and enjoyed MGP as a major recreational outlet. Community pride increased, and residents spent time and energy maintaining the park, keeping it clean and inviting. Criminal activity in the community was reduced, police presence increased, and the term "Needle Park" was no longer used to refer to the park. Nearby crime dropped. The neighborhood high school is now undergoing a total makeover and new townhouses are under construction.

Critical Thinking Questions:

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1.  How did the community organizational culture change after the renovation of Marvin Gaye Park? What role did communication perform in changing this organizational culture?

2.  Contrast the cultural norms held by the community residents with the cultural norms held by the people who were utilizing the park. How did these contrasting cultural factors lead to the deterioration of the park?

3.  Who were some of the cultural heroes and villains within this community? How did these heroes and villains influence cultural norms and logics within this community?

4.  Identify the different organizations involved in the renovation of the park. What role did these different organizations play in renovating the park? Consider some of the cultural differences between these different organizations, such as the community association, the different DC city agencies, the Washington Parks and People organization, the National Recreation and Parks Association, and the different recreational equipment corporations that participated in this process. What challenges might there have been in communicating effectively across these different cultures?

5.  Examine this case from both a cross‐cultural perspective and a multicultural perspective. What are some of the major cultural norms that influenced the activities in this case? What combinations of cultural affiliations were likely to influence the activities of different participants in this case?

6.  What communication activities would you suggest to help sustain the community development improvements achieved in this case? What role might metacommunication and socialization perform in preserving and institutionalizing changes in the culture of this community?

7.  What kinds of cultural logics do you think can be communicated by recounting the story about the revitalization of Marvin Gaye Park? How can these stories help to change the culture of the community?

8.  What are some of the cultural logics that were associated with Needle Park? How did these logics influence the community?

9.  Examine this case from a cultural diversity perspective. What are some of the different cultural groups that were represented by participants in this case? How well were participants in these different groups able to communicate across these cultures?

10.  Which of the ideologies from the cultural ideologies model are represented in this case? Is there evidence of valuing cultural diversity in this case? How was this value for cultural diversity communicated?

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Summary

Culture—the shared ways that groups of people interpret reality and respond to the different situations they encounter— is an important element in organizational life. Culture can be thought of as something that organizations have, such as the culture of IBM, or something that societal groups have, such as the culture of Vietnam. Overall, our cultural identity is based on a number of factors, including our country of origin, our race, our gender, our religion, or our occupation.

Within organizations, cultural values are promoted and reinforced through a wide range of formal and informal corporate messages. Some organizational cultures are very "strong" in the sense that their cultural values are clearly articulated and widely shared within the organization. Across national cultures, differences in cultural norms and values are numerous; understanding these differences is critical for intercultural understanding and to avoid ethnocentrism. In addressing cultural differences, it's important to appreciate the differences between cultural segregation, naïve integration, and pluralistic integration.

Discussion Questions

1.  One way to understand an organization's culture is to consider its external messages such as slogans and mission statements. What do these external messages suggest about the culture of an organization?

2.  As discussed in this chapter, culture is based on the cultural groups we identify with, including our country of origin, our race, our gender, our religion, or our occupation. Of the factors listed here, which is the most influential to your cultural identity? Which is least influential?

3.  Have you ever become aware of the norms of an organizational culture by violating them? What specifically happened, and how did you learn that you were a cultural "rule‐breaker"?

4.  The use of language is discussed in this chapter as an indicator of an organization's culture. In the places where you have worked, how has language been used to help define the culture? What types of words or expressions are part of that organizational culture, and what types are not?

5.  Although stereotypes can be positive, negative, or even neutral, what negative ethnic stereotypes do you think affect interpersonal relationships in an organization? And how should we deal with such stereotypes?

6.  What are the biggest problems or obstacles connected to dealing with cultural differences in the workplace? What specific issues or groups come to mind?

7.  If you were sent on a business trip to China, what types of things would you need and want to know in order to be interculturally appropriate and effective?

8.  What are the possible advantages and disadvantages of the approach to the intercultural ideology called "pluralistic integration"?

Key Terms

Cross‐cultural communication approach Approach to intercultural communication that focuses on examining the primary features and differences between major cultural groups, such as the features and differences of members of certain nations, races, or ethnicities.

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Cultural ideologies model A model that identifies three major cultural ideologies that have emerged over time as competing interpretive frameworks for guiding the ways organizational participants respond to the equivocality: cultural segregation, naïve integration, pluralistic integration.

Culture The shared ways that groups of people are encouraged through their social group memberships to interpret reality and respond to the different situations they encounter.

Iceberg model of communication and culture A model that depicts those aspects of culture that are visible (above the sea level at the tip of the iceberg), such as gender, age, ethnicity, language, and skin color, and those aspects of culture that are not easily observed (that is, below the waterline), such as socioeconomic status, occupation, sexual orientation, political ideology, health status, and cultural beliefs and expectations.

Ideology of cultural segregation This ideology emphasizes cultural dominance and separation between the dominant culture (usually the cultural group that has been around the longest or that controls the largest share of economic resources within the system) and other "marginal" cultural groups.

Ideology of naïve integration This ideology purports to fully accept all cultural groups, but, like the ideology of segregation, this ideology really emphasizes cooptation of the marginal culture by dominant cultural groups.

Ideology of pluralistic integration In this ideology, respect is shown for cultural diversity; members of different cultural groups are encouraged to retain and express their cultural perspectives, and social systems reap the benefits of having members share information, eliciting both cooperation and synergy.

Multicultural communication approach Approach to intercultural communication that examines the variety of unique cultural influences on each individual communicator. This approach takes a broader multiple‐influence individualistic focus on intercultural communication than the cross‐cultural approach.

Organizational culture The culture that each organization develops with its own unique cultural identity, with its own cultural values, goals, and expectations.

Storytelling An important informal communication channel for disseminating cultural information throughout the organization. Storytelling is generally an enjoyable social form of organizational interaction that enables members to get to know one another and develop cooperative interpersonal relationships.

Strong culture organizations Organizations with relatively well‐developed cultures and strong identities.

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Chapter 7

Effective Organizational Leadership

The art of communication is the language of leadership.

—James Humes

Learning Objectives

What We Will Be Investigating:

Understand the different approaches to conceptualizing leadership. Recognize the limitations to the trait‐based model of leadership. Understand the importance of communication competencies in the development and expression of effective organizational leadership. Differentiate between the use of formal and informal communication channels by leaders and the differences between formal and informal organizational leadership.

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Differentiate between horizontal and vertical communication channels in organizations. Recognize how leaders can enhance the effective use of communication channels in organizations. Understand the ways that leaders can effectively build an overlap between formal and informal channels of communication in organizations. Learn how to use the grapevine to help achieve organizational goals. Recognize the differences between and interdependence between management and leadership functions in organizations. Learn how leaders can build their credibility as communicators. Understand how leaders can use verbal and nonverbal communication to increase immediacy in communication. Compare and contrast the relative strengths and weaknesses of different models of leadership.

Effective leadership is widely recognized as a critical factor in successful organizations, especially for guiding the accomplishment of challenging organizational tasks in large and complex organizations. However, it is difficult for most people to specify exactly what comprises strong and effective leadership. The popular trait‐based model of leadership suggests, sometimes rather simplistically, that certain traits lead to effective leadership. For example, the physical features approach to the trait‐based conceptualization suggests that physical stature, attractive facial features, and a strong speaking voice are some of the key attributes of effective leadership. You may have even heard people say things like "that person looks like a leader."

Yet, possession of attractive physical attributes does not necessarily lead to effective leadership. There are plenty of attractive people who do not assume major leadership roles and just as many less attractive individuals who become great leaders. For example, you may recall Ross Perot, the influential Texas billionaire, CEO of Electronic Data Systems (EDS) and later Perot Systems, who made a bid for the U.S. presidency in 1992 and 1996. His strong record of corporate and public leadership was certainly not a result of his impressive physical appearance or melodious speaking voice. He was a small, unimposing man, with big ears, a nasal voice, and a rather frenetic style of communication in which he waved his arms around wildly when he got excited. Yet he was able to overcome his physical limitations to exert influential leadership through his persuasive communication of ideas. Perot was a master at captivating audiences by telling stories to illustrate his ideas and to influence others.

The cognitive features approach to leadership is another perspective derived from the trait‐based conceptualization of leadership that suggests that intellectual characteristics, such as individual knowledge, creativity, and intuition, contribute to effective leadership. Certainly, leaders like Ross Perot used their expertise and knowledge to become strong leaders. However, although cognitive strengths are likely helpful to leaders, many brilliant individuals never become strong leaders.

Still another variation of the trait model of leadership focuses on personality factors that contribute to leadership. This approach suggests that people with outgoing, friendly, and engaging personalities are likely to become leaders. Indeed, our personalities are strong indicators of the ways we are likely

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to communicate. However, there is not one set personality or communication approach that leads to effective leadership.

The best leaders adapt their communication to meet the unique demands of different organizational situations, demonstrating strategic and adaptive communication competencies. For example, in an emergency like an earthquake or a fire, a good leader knows how to take charge and help lead followers to safety. On the other hand, when responding to a worker's individual problems, such as health issues or family problems, a good leader knows it is best to back off and not impose a solution to the personal problem. In this case, it is best to support the worker but allow that person to solve his or her own problems.

In this book, we take a communication competencies conceptualization of leadership that focuses on the abilities of organizational participants to communicate with others in ways that inspire confidence and encourage cooperation as the essence of effective leadership. From this conceptualization, strong leadership is based on the exertion of social influence within organizational life. Strategic communication involves the use of effective interpersonal, group, and intercultural communication activities. Recall our discussions in earlier chapters of this book about interpersonal communication, group communication, and intercultural communication where we examined the importance of developing strategic communication skills and competencies. The best leaders are adept at building strong cooperative interpersonal relationships, coordinating the efforts of key groups, and communicating effectively across cultures.

In this chapter we will highlight the unique communication competencies and skills needed for effective leadership in a wide range of different situations. We will explore differences between management and leadership skills and describe key models for leadership emergence and strategy, including the importance of developing situational leadership skills for meeting the unique and changing demands of organizational life. We will examine formal and informal leadership as well as strategies for helping leaders coordinate formal and informal communication systems, including responding to rumors and the grapevine. The chapter closes with a case study that illustrates strategies for leadership development and leader adaptation in modern organizations.

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Do you believe that certain people are natural‐born leaders? Why or why not?

7.1   Leadership and Communication 

There is no one way to demonstrate strong leadership communication skills. Effective leadership communication takes many forms, especially when leadership is exerted in different organizational situations as well as with different organizational participants. Strategic communicators adapt their communication behaviors to match the demands of different social situations and relational partners. Similarly, the best leaders are able to adapt their communication strategies to match the unique demands of the individuals they are interacting with, as well as the distinct situational factors they encounter in organizational life. A variety of important situational factors are of concern to leaders, including

the nature of the organizational issues that leaders are helping to address, the background factors concerning how these issues have been addressed in the past, the different constituent groups affected by the issues, the urgency in addressing these issues, and the times and places where the issues occur.

Later in this chapter we will examine a situational model of leadership that suggests different strategies for responding to unique situational and personnel factors. For now let's turn our attention to the notion of natural‐born leaders.

Natural‐Born Leaders?

You have probably heard people described as natural‐born leaders. This statement raises the "nature versus nurture" argument. Are individuals genetically coded to become great leaders? Although having certain innate faculties, such as intelligence, can help people become leaders, few individuals are born to be good leaders. Good leadership skills are learned over time with the development of strategic communication competencies. The phrase natural‐born leader typically acknowledges those individuals who are able to demonstrate the kinds of communication skills that are most influential in encouraging others to cooperate. Some people have well‐developed communication skills and competencies. These individuals are most likely to become strong leaders. However, many others who have leadership potential may need to be coached to develop the strategic communication competencies needed to become effective leaders.

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The Leadership Hierarchy

Modern organizations depend on effective leadership to provide organizational members with instructions about how to accomplish tasks. Good leaders advise others about how to solve problems. They also help establish a clear sense of direction for how their organizations address current and future challenges. Formal organizational leadership roles, such as the positions occupied by company CEOs, presidents, vice presidents, managers, and supervisors, are among the most visible and important roles performed by organizational participants. These roles are located at the top of organizational hierarchies, directing the activities of those listed below them on an organizational chart that specifies the formal positions held by organization members. Figure 7.1 presents a sample organizational chart, which you will recognize from our discussion in Chapter 1.

Figure 7.1: A Sample Organizational Chart

Most organizations, especially large ones, are designed hierarchically, similar to the levels and positions designated in the sample organizational chart presented in Figure 7.1. In this organizational chart, formal authority, power, and decision making flow down from the top levels of the

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organization to the lower levels. Formal authority is wielded from supervisors through their strategic use of organizational communication to direct the activities of subordinates down the hierarchical chain of command. This communication of formal authority typically flows from top executives (such as company presidents) to their direct subordinates (second‐level executives, such as vice presidents), and then from these executives to mid‐level managers, and further on down the line, ultimately ending at the bottom of the organizational hierarchy with the most basic hourly workers in corporations. The larger and more complex the organization is, the more levels of hierarchy are likely to be populated by supervisors who exert control over their subordinates through the use of organizational communication. Communication is the primary tool for exerting authority and control down the organizational hierarchy, primarily through the use of spoken and written messages.

Vertical Communication Channels

Span of control refers to the range of subordinates who supervisors are charged to direct within their organizations. Each supervisor has his or her own unique span of control so that, ideally, every worker in an organization has a direct supervisor to answer to. As we discussed in Chapter 1, this flow of formal authority down the organization's hierarchy is accomplished through the strategic use of formal organizational communication. The primary flow of formal organizational communication used by supervisors is described as downward communication. Supervisors use downward communication to provide their subordinates with job‐related information and feedback to direct the job‐related activities of these subordinates. Downward communication is described as a vertical channel of communication in organizations since it moves up and down the organizational hierarchy.

Although downward communication is typically the most frequently used formal channel of communication in organizations, other forms of formal communication perform important roles for leaders and their organizations. As we discussed in Chapter 1, another form of vertical organizational communication is upward communication, which flows from subordinates to their supervisors. Although upward communication is not used as frequently as downward communication in most organizations, it performs important functions. Upward communication can provide leaders with feedback about how well their downward communication is understood by subordinates. Upward communication also provides leaders with information about what is going on at the operational levels of organizing. Leaders can't be everywhere and often don't know how well organizational activities are working. Upward communication, especially if it is honest and descriptive, can alert leaders to problems that may be brewing in the organization or about flaws in the plans and directions that have been provided to workers. Leaders desperately need feedback from their subordinates so they can help address problems before the problems grow and get out of hand. Upward communication has the potential to be an important source of information for directing organizational problem solving, renewal, and development.

Unfortunately, workers are not always motivated to provide their bosses with full and honest feedback about organizational problems. Workers may fear that by reporting problems to their bosses, their bosses may assume that the workers are the cause of the problems identified. Because of this, there is a tendency for subordinates to provide their bosses only with positive information about organizational activities. As we mentioned in Chapter 1, this tendency to distort upward communication to present a version of reality that looks better than the actual organizational situation is referred to as the mum effect. Leaders need to let their workers know that they want honest feedback about organizational problems, that they will not penalize them for providing accurate information, and, in fact, that they will reward workers for providing valuable information

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about organizational problems to overcome the communication distortions encouraged by the mum effect. Leaders who encourage upward communication can build strong cooperative relationships with workers, which can be helpful when leaders need to ask workers to help them, work extra hours, or contribute to the organization in different ways.

Horizontal Communication Channels

As we discussed in Chapter 1, still another important formal channel of organizational communication is the horizontal channel of communication, which involves interactions between organizational participants holding formal positions at the same levels of organizational hierarchies. Horizontal communication is important for sharing information, coordinating activities, and solving problems. For example, members of a work team, a decision‐making board, or even a secretarial pool need to communicate with one another (horizontally) to coordinate the accomplishment of tasks. These individuals, who often perform similar jobs, often provide one another with insights into how to overcome common problems and get things done. They can also provide one another with needed peer support concerning shared issues, experiences, and concerns, Too often, horizontal communication is underappreciated in organizational life and is discouraged by leaders who assume the interaction between coworkers may distract them from their work. Good leaders should encourage their subordinates to use horizontal communication with coworkers so they can help one another, work together to solve problems, and provide needed social support.

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Why is it so important for CEOs like former Apple CEO Steve Jobs to use communication effectively? What is the role of an informal leader in an organization where a CEO does not do so?

7.2   Formal and Informal Leadership 

Classical organizational theorist Max Weber (1947) described organizations as rule‐governed bureaucracies that are kept on track by strong hierarchical leaders who use downward communication to establish and enforce formal rules, wielding strict authority over workers. The model of bureaucracy is very logical, highly structured, and carefully planned to accomplish organizational goals in an orderly manner. However, in actual practice, the formal organization described by the bureaucratic model (and illustrated by the organizational chart) typically competes with an informal organization that does not necessarily follow the organizational chart. While the organizational chart identifies the formal leaders in organizations—those who officially hold leadership positions, such as the president, CEO, and manager—there are also informal leaders who emerge in organizations. These informal leaders are not assigned to leadership positions in the way that formal leaders are appointed to their jobs. Rather, informal leaders develop their influence over others based on the establishment of cooperative interpersonal relationships with other organizational participants. As we will see in this chapter, a wide range of both formal and informal leadership activities occur in modern organizational life.

Although it is tempting to assume that all supervisors in organizations are good leaders since they are charged with formal power and authority, many individuals placed in formal leadership roles do not use communication

effectively enough to demonstrate strong leadership. In cases where formal leaders communicate in ways that inspire their subordinates to follow their directions and coordinate activities with them, the term leadership clearly applies. However, in many organizations, the strongest examples of leadership may not come from the top of the hierarchy (from designated bosses to subordinates down the hierarchy) but from informal leaders who inspire and influence the behaviors of others. Thus, the quality of leadership is not determined just by title or formal position within organizations. It is determined by the strategic use of communication to influence others.

Often, informal leaders have the ability to communicate with a variety of organizational participants, have information they are willing to share with others, and can help solve problems and accomplish organizational tasks. There is an interesting relationship between formal and informal leaders. The better formal leaders are at providing their subordinates with relevant information and support, the less need there is for informal leaders. However, when formal leaders do not provide their workers with the information they need, workers need to find other sources of information to accomplish their jobs and to satisfy their needs for information. Informal leaders often develop as the

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alternative source of this organizational information.

The Grapevine

Organizational participants need job‐related information such as what their supervisors expect of them, what issues are facing them and other organizational participants, and how to solve organizational problems. This is the kind of information that good formal leaders should be providing to their subordinates. Organizational participants are also interested in acquiring a wide range of non‐job‐related organizational information, such as which organization members are dating other members, which organizational participants are having health problems and what these health problems are, which individuals are feuding with each other and what they are feuding about, as well as which individuals are getting promoted and which may be getting demoted or fired. Formal leaders are not usually a good source for providing organizational participants with this kind of information. It is this informal, non‐job‐related information that therefore keeps most informal leaders in their positions of informal authority.

Informal leaders often help establish informal lines of communication to provide non‐job‐related information. As noted in Chapter 1, this is something I like to refer to as "juicy information." These informal lines of communication that carry juicy information to eager organization members are often referred to as grapevines. Sometimes grapevines are considered to be rumor mills, but they serve a legitimate function in organizational life. The less relevant information is available to organizational participants through the formal channels of organizational communication, the more the grapevine develops as an alternative source of information. The quality of the information available to organization members via the grapevine is directly related to the quality of the information provided by informal leaders. When informal leaders do not have access to accurate information, the grapevine can disseminate erroneous information to others. However, when informal leaders have access to accurate information, the grapevine can be an effective channel for sharing it with other organizational participants.

Interestingly, informal channels of communication like the grapevine are often more rapid, complete, and distortion‐free vehicles for distributing information than are formal channels of communication. This has to do with problems involving formal communication between supervisors and subordinates. In many instances of downward communication, information is not presented clearly. Significant differences often exist between supervisors and their subordinates that can make communication difficult, such as the use of language by supervisors that subordinates may not be familiar with. There is also often limited opportunity for feedback and clarification in formal communication between supervisors and subordinates, making clarification of misunderstood information unlikely.

For example, imagine a supervisor tells an employee to "fix that memo right away" in a brusque manner. The employee is likely to say, "Yes, I will," even if he or she does not understand exactly what is wrong with the memo or how to fix it. The employee may be too intimidated to ask the supervisor for clarification, leading to misunderstandings. However, with the grapevine, there is often active discussion about issues raised, with ample opportunities for feedback. In addition, information exchanged over the grapevine is often of greater interest to organizational participants than the formal message exchanges between supervisors and employees, so there is typically more attention paid to communication via the grapevine than to communication via formal channels.

It is therefore wise for formal leaders of organizations to recognize the important communication

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Horst Schulze, former president and chief operating officer of the Ritz‐Carlton Hotel Company, is a classic example of a leader who came up through the ranks and knows how to connect with employees. During his tenure with the Ritz‐ Carlton, Schulze communicated his vision of excellence by conducting leadership sessions at every hotel in the Ritz‐ Carlton chain. To think about: What aspects of Horst Schulze's communication within the organization made him an effective leader?

Leadership Case Study: Ritz‐Carlton Hotel

functions performed by the grapevine. Too often, formal leaders are either oblivious to the role of the grapevine in their organizations or they waste time and energy trying to uproot it. Rather than trying to get rid of the grapevine—a near impossible task—formal leaders are better off keeping tabs on the information being spread via the grapevine and trying to feed informal leaders with information to disseminate over it. The best formal leaders identify and connect with informal leaders, providing them with relevant information to promote a productive overlap between the organization's formal and informal communication systems. In the best organizations, messages disseminated via the formal and informal systems overlap and reinforce one another.

Conflicting Messages

If workers are posed with conflicting messages conveyed via the formal and informal communication systems, they must work to determine which messages to believe. Most times, they will believe the messages conveyed via the informal system. Why is this so?

Informal messages are typically communicated multiple times over a variety of sources, especially when the messages are "juicy" and capture member interest. Most formal message systems are conveyed only by the supervisor, with limited reinforcement. Informal messages are likely to be told in great detail via the grapevine, and are often imbedded in stories. Formal messages are generally lean and convey only the facts. The individuals who convey messages via the grapevine are often more trusted sources of information than formal leaders, who workers may distrust.

Thus, if formal leaders want workers to receive, understand, and believe messages, conveying those messages to workers over both the formal and information organizational communication systems is a good idea.

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How important is it that current Hewlett‐ Packard CEO (and former eBay CEO) Meg Whitman be a leader rather than just a manager?

7.3   Management versus Leadership 

Earlier in this chapter we briefly described Max Weber's bureaucratic model of formal organizations in which supervisors wield tight control over workers. In this model, the supervisors are designated as the leaders. However, it may be more accurate to describe many of these supervisors as managers rather than as leaders. True leaders inspire workers, provide a vision for the organization, and encourage voluntary cooperation. Managers, on the other hand, enforce rules and regulations, often forcing workers to comply with their orders and authority. Although managers are needed to maintain stability and structure in organizational life, they are not always inspiring to their subordinates. In fact, workers are often not appreciative of managers, despite the formal trappings of titles and formal authority that these managers possess. Yet sometimes managers do demonstrate leadership by inspiring trust, encouraging cooperation, and helping to solve problems by the ways they communicate with their subordinates.

In many organizations, managers outnumber leaders. Well‐ known leadership theorist Warren Bennis (1976) suggests that there is a dearth of real leadership in modern organizational life. He argues that too many formal leaders assume managerial roles with a greater focus on enforcing rules in organizations than on promoting creative decision making and problem solving. Bennis believes there is a dire need to develop more leaders to balance the need for both leadership and managerial roles in organizational life. He argues that good leaders should be taught to go beyond being just a manager by employing the following tactics:

Developing vision and assertiveness to make decisive organizational decisions Seeing the big picture in organizational situations rather than focusing on the details Viewing situations within the context of the unique organizational history and goals Having the courage to make difficult decisions and take calculated risks Gathering relevant information and considering multiple messages Recognizing the importance of organizational culture in shaping cooperation Feeling comfortable with handling the stresses of leadership

True leadership therefore encompasses more than just wielding authority. It involves using strategic communication to establish relationships that encourage others to work collaboratively to address problems.

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Credibility is established through the communication of three primary interrelated personal characteristics: expertise, trustworthiness, and charisma. Does Facebook CEO Mark Zuckerberg possess these characteristics?

7.4   Leadership and Credibility 

True leaders establish credibility with their followers. Individuals who are perceived as being credible are those organizational members who are most likely to become true leaders. Credibility is established through the communication of three primary interrelated personal characteristics: expertise, trustworthiness, and charisma. Although all leaders may not have established all three of these personal characteristics equally well, they are likely to have established a combination of strengths in these three personal traits through their communication with other organizational participants.

Expertise

Credible leaders demonstrate their expertise by showing that they know what they are doing, that they have specialized and relevant knowledge, and that they can solve challenging problems in different organizational situations. Organizational participants are more willing to follow those individuals who demonstrate expertise than those who are not. Think about people with whom you work in different organizations. Can you identify those individuals who demonstrate the greatest relevant expertise? If so, these are the individuals you are likely to go to for advice and counsel when you encounter difficult situations.

Expertise can be communicated in various ways. Demonstrating the ability to correctly use specialized language (such as professional jargon) often helps to indicate expertise. But to really establish expertise, leaders need to do more than just "talk the talk," they also need to "walk the walk." That is, they need to show others that they can help get things done by solving complex problems. Sometimes they can do this by using their expertise to influence the behaviors of others. Sometimes they can guide the accomplishment of tasks, such as showing others how to operate needed equipment. Other times they are able to identify critical issues in solving complex problems. A good example comes from the television show House, where Dr. House demonstrates his expertise in each episode by diagnosing complex health problems and identifying life‐saving intervention strategies.

The more challenging and complex the issues faced in organizational life, the more important it is for leaders to demonstrate the requisite expertise for addressing these issues effectively.

Trustworthiness

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Credible leaders demonstrate their trustworthiness through the ways they communicate with others. For example, they can establish trust through consistent and fair treatment of other organizational participants over time, as well as through fulfilling other organizational participants' relational expectations. (Recall our earlier discussions about the importance of fulfilling interpersonal expectations when building strong relationships.) However, it is not always easy to build trust with others. It can take a while to establish trust, especially when organizational participants are skeptical about a leader's motives and actions. Workers are often suspicious of the motivations of formal leaders, especially in organizations where there is not a strong supportive organizational culture.

There is a strong moral dimension to the establishment of trust that relates to the ethics of fairness, equity, and empathy. Leaders who treat other organizational participants with respect, deference, honesty, and kindness are likely to elicit reciprocal treatment from these individuals. (Recall our earlier discussions about how the norm of reciprocity encourages individuals to respond in kind to the ways others treat them.) The moral characteristics that promote trust can be communicated to others through the consistent use of verbal and nonverbal messages that demonstrate warmth, friendship, respect, and compassion. Comments made by leaders that suggest they really care about the ideas and concerns of workers can help build a sense of trust. Similarly, the sensitive use of genuinely friendly facial expressions, inclusive gestures, eye contact, and supportive (and appropriate) touching behaviors can all help build trust. Unfortunately, although it may take a while to establish trust, leaders can lose trust very quickly by violating expectations, acting rudely to others, or by being dishonest. If trust is lost, it can take a long time and a great deal of effort to reestablish it.

Charisma

Another important dimension of credibility is charisma. Charismatic leaders communicate with dynamism, intensity, and immediacy (Conger & Kanungo, 1987). Charisma is a stylistic dimension of communicators that captures the attention of others, makes others feel comfortable, and increases personal involvement. A critical aspect of charisma is immediacy, which refers to the degree to which interpersonal communication is engaging. Immediacy is a critical factor in determining whether communication processes capture the attention of others, connect organizational participants, and encourage those participants to work together to achieve important goals. Immediacy is a relational dimension of human communication that influences physical and emotional closeness, comfort, engagement, caring, personal involvement, intensity, enthusiasm, authenticity, and enjoyment in human interactions.

There is a large body of research on the influences of communication immediacy on instructional outcomes in classrooms (Anderson, 1979; Arbaugh, 2001; Chesebro & McCroskey, 2001; Gorham, 1988; Kelley & Gorham, 1988; Pogue & AhYun, 2006). This research suggests that instructors who communicate with high levels of immediacy can promote closeness and cooperation with students. These studies show that immediacy can increase cognitive and effective learning by students, improve students' perceptions of instructor credibility, enhance student motivation and participation, encourage active communication and feedback between students and instructors, as well as reduce student resistance and verbal aggression. These communication outcomes in the instructional domain would obviously be valuable in other organizational contexts as well.

Organizations in Action: Providing Leadership at Costco

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How does Costco's Jim Sinegal exhibit leadership?

Although there's probably no such thing as a "perfect" leader, there are many examples of good and even inspiring leadership in corporate America. Case in point: Jim Sinegal, the CEO of Costco since 1983.

Sinegal embodies many of the principles for effective leadership discussed in this chapter. First, there is his approachability, trustworthiness, and charisma. He wears a nametag that just says "Jim," he answers his own phone, and his plain office at headquarters doesn't even have walls. While other CEOs spend a bundle just decorating their offices and have guaranteed salaries in the millions, Sinegal pays himself an annual base of $350,000. How did he come up with that figure? He decided that he shouldn't be paid more than 12 people working on the floor. His simple contract is only a page long and even includes a section outlining the ways he can be terminated for not doing his job effectively (Stansberry, 2010).

Second, Sinegal is aware of the potential problems connected to being at the "top." That includes the way leaders can be insulated from their employees, creating the "mum effect," and the idea that leaders can be perceived as aloof and indifferent. About 200 days out of every year, Sinegal tours actual Costco stores. He checks out the potatoes, the carrots, the perfume, and the baked goods, talking and listening to employees along the way. He's not afraid to be straightforward and down‐to‐earth. And being "on the floor" as much as he is gives him both a sense of immediacy and credibility (Ruggeri, 2009).

Third, Jim utilizes what Douglas McGregor (1960) would call a "Theory Y" approach to management. The average wage for Costco employees is $19 an hour, and 86 percent get health care and benefits, even though half of them are part‐time workers. Why is he so generous? Sinegal's answer: "It's really pretty simple. It's good business. When you hire good people, and you provide good jobs and good wages and a career, good things are going to happen. We try to give a message of quality in everything that we do, and we think that that starts with the people. It doesn't do much good to have a quality image, whether it's with the facility or whether it's with the merchandise, if you don't have real quality people taking care of your customers." Such an attitude qualifies as "therapeutic" leadership, helping employees develop a feeling of pride in what they do (Ruggeri, 2009).

All of these traits and behaviors serve Costco's needs quite nicely as well. The employee turnover rate is at 12 percent, a very low figure in the retail world; that's five times less than rival Walmart. And the company continues to make healthy profits on very small margins—in large measure because Costco's leader has charisma, concern for both people and task, and a commitment to

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follow through on its promises.

Critical Thinking Questions:

1.  What symbolic messages are communicated by the way that Jim Sinegal enacts his role as CEO? 2.  Sinegal spends up to 200 days per year touring individual Costco stores. Do you think there are

any possible drawbacks to such an approach by a CEO? 3.  Costco strives to motivate its employees by paying them a competitive wage with competitive

benefits. Are wages and benefits more important to employee motivation than good communication practices?

Sources:

Ruggeri, A. (2009, October 22). Jim Sinegal: Costco CEO focuses on employees. U.S. News & World Report. Retrieved from http://www.usnews.com/news/best‐leaders/articles/2009/10/22/jim‐ sinegal‐costco‐ceo‐focuses‐on‐employees (http://www.usnews.com/news/best‐ leaders/articles/2009/10/22/jim‐sinegal‐costco‐ceo‐focuses‐on‐employees)

Stansberry, G. (2010, February 24). 10 examples of tremendous business leadership. American Express: Open Forum. Retrieved from http://www.openforum.com/idea‐ hub/topics/managing/article/10‐examples‐of‐tremendous‐business‐leadership‐1 (http://www.openforum.com/idea‐hub/topics/managing/article/10‐examples‐of‐tremendous‐business‐leadership‐ 1)

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7.5   Verbal and Nonverbal Communication and Leadership 

There are a number of verbal and nonverbal communication strategies that leaders can use to enhance levels of immediacy to build their charisma:

Addressing people by name helps to personalize communication. For many workers, it is uplifting to learn that their bosses actually know their names. Using collective terms (such as "we" and "us") creates a sense of inclusion and cooperation between leaders and organizational participants. Using familiar terms and explaining complex concepts increases understanding between leaders and organizational participants. Providing opportunities for casual interaction between leaders and organizational participants helps to break the ice, reduce tension, and build rapport. Creating opportunities for subordinates to provide leaders with specific and appropriate feedback helps to make sure workers understand information being provided and lets workers know how well they are doing. Asking for input on organizational decisions, seeking feedback, and encouraging workers to express their personal preferences and concerns helps to let workers know their opinions matter.

These and other verbal communication strategies can help enhance immediacy in organizational interactions, encourage participation, and help build meaningful relationships.

There are also a number of straightforward nonverbal message strategies that have been found to enhance immediacy in instructional communication settings that can be easily adapted to other organizational contexts:

It is important for leaders to communicate in ways that show concern and empathy (caring) for others. This can be done by smiling appropriately while talking to show friendliness. Gesturing in an animated way while talking to others can enhance the active and dramatic nature of organizational communication. Maintaining good eye contact with others can demonstrate personal involvement. Using vocal variety when speaking to others (avoiding the use of monotone speech) can highlight key points and keep the interaction interesting. Portraying a relaxed body posture can increase perceptions of comfort and accessibility. Using touch appropriately can help to express feelings and connect with other organizational participants personally.

The more successful leaders are at communicating with immediacy, the more likely they are to engage and influence other organizational participants. For example, waiters and salespersons have been taught to increase the immediacy of their communication with customers to increase customer satisfaction, sales, and tips. Notice the next time you're in a restaurant how the best waiters and waitresses use verbal and nonverbal strategies to increase immediacy.

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7.6   Key Models of Leadership 

Numerous models of leadership have been developed to explain how leaders can best serve organizations as well as to guide the development of effective leadership. We have already discussed two popular but limited models of leadership in this chapter, the trait model of leadership and Weber's bureaucratic model of leadership. As noted earlier, the trait model of leadership is based on the assumption that leaders display certain physical, educational, and social characteristics or traits. For example, the trait model suggests that robust, tall, handsome, and deep‐throated individuals make the best leaders. However, as we discussed earlier, popular evidence suggests that the trait model is overly simplistic, as evidenced by scores of leaders who do not possess the requisite physical traits and who are nonetheless effective leaders.

Weber's bureaucracy model of leadership spawned the development of the classical model of organization in which leaders are expected to exert control and enforce strict rules in organizations. However, because the top‐down, authoritarian nature of bureaucratic leadership can frustrate and alienate organizational participants, this model of leadership has most likely caused as many organizational problems as solutions. As we pointed out earlier in this chapter, the bureaucratic model of leadership is also limited because it takes into account only the formal aspect of organizational communication and completely disregards informal organizational communication. This is a serious problem since informal relationships and communication have tremendous influences on organizing processes. The bureaucratic model also tends to be rather limiting to the potential of many organizational participants since it emphasizes the formal leaders as the only real decision makers in organizational life and relegates most other organizational members to rather passive roles as mindless followers.

In this section, we will examine some more sophisticated models of leadership that provide greater emphasis on the importance of strategic organizational communication. We will start with the Theory X and Theory Y models of leadership.

The Theory X and Theory Y Models of Leadership

Douglas McGregor, a well‐known human relations theorist of organizations, developed a provocative model of leadership that compared classical organizational theories of leadership with human relations theories of leadership (1960). The classical approach to organizations focuses on tight organizational structure, authority, and high organizational productivity and is influenced by the bureaucratic model of leadership. The human relations approach to organizations, on the other hand, was developed as a counterpoint to the classical approach and suggests that the most effective organizations try to involve workers, fulfill their needs, and provide them with opportunities for growth and personal actualization. McGregor argued that leadership behaviors are based on assumptions leaders make about workers. Theory X, based on classical theory, poses the following basic assumptions about workers:

They have an inherent dislike of work and will avoid it if they can. They have to be forced to work hard to achieve organizational tasks. They prefer to be directed, want to avoid responsibility, have little ambition, and desire security.

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Theory Y, based on human relations theory, poses the following basic assumptions about workers:

They do not have an inherent dislike of work and will work hard voluntarily if they want to in order to achieve goals. They can and will exercise self‐direction and self‐control in accomplishing organizational tasks to which they are committed. They can achieve personal satisfaction and growth from their jobs. They can learn to accept and seek responsibility. They have the capacity to exercise a high degree of imagination, ingenuity, and creativity in solving problems and accomplishing tasks. They have the potential to learn, grow, and expand their contributions to the organization.

McGregor argued that the Theory Y approach to leadership was far superior to the more dominant Theory X approach. He explained that Theory Y leaders encouraged cooperation from workers, gave workers opportunities to grow, and built strong worker loyalty, commitment, and identification with their organizations. He encouraged the development of training programs that would help leaders learn how to communicate humanely with workers to facilitate greater worker satisfaction and involvement in organizational life. He saw the best leaders as facilitators who would encourage, support, and promote worker participation and growth. Some classical theory critics referred to this perspective sarcastically as the "happy boys approach."

The Leadership Styles Model

Another popular leadership model that developed out of the human relations approach to organizations is the leadership styles model, popularized by Kurt Lewin and his associates (Lewin, Lippit, & White, 1939). This model identifies three primary approaches to leadership that can be used in different situations in organizations: the autocratic, democratic, and laissez‐faire (delegative) leadership styles. These three leadership styles differ in terms of the amount of control the leader wields over followers, with the autocratic leader wielding the most control, the democratic leader sharing control with workers, and the laissez‐faire leader delegating control to the workers.

The autocratic leadership style is very similar to the bureaucratic approach to leadership. Autocratic leaders make most organizational decisions without consulting with others. The leader calls all the shots, tells workers what to do and how to do it. The autocratic leadership style appears to work best in emergency situations, where there is little time for consultation. It also works well when there is little need for input on decisions, where decisions would not likely change as a result of input, and where the motivation of people to carry out subsequent actions would not be affected by whether they are involved in decision making. Recall how Mayor Rudi Giuliani took charge during the 9‐11 terrorist attacks in New York City, providing a sense of order and stability during an emergency. Can you think of autocratic leaders who you have answered to in different organizations? How much did you like working for an autocratic leader?

Leaders who adopt the democratic leadership style share responsibility and involve other organizational participants in decision making, although the process for the final decision may vary from the leader having the final say to them facilitating consensus in the group. Democratic decision making is usually appreciated by workers, who often like having input into their jobs and other organizational activities. However, democratic decision making can take a lot of time and can lead to

conflicts when there are a wide range of decision opinions

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What leadership style do you imagine Martha Stewart employs?

and there is no clear way of reaching an equitable final decision.

Leaders who adopt the laissez‐faire leadership style share power with workers and delegate decision‐making authority to those individuals who are directly involved in the decision‐making situations. The goal of the laissez‐fair leader is to minimize his or her involvement in decision making and empower other organizational members to make their own decisions, although the leader may still be responsible for the outcomes of the decisions. The laissez‐ faire style works best when workers are capable and motivated to make their own decisions. This works especially well for local decisions where there is no requirement for a central coordination, such as in sharing resources across a range of different people and groups. It is important for the laissez‐faire leader to help prepare workers for making good decisions by providing them with needed information about the nature of the decisions and their implications for the organization.

The Situational Model of Leadership

The situational model of leadership is based on the assumption that there is no one right way of leading. Rather, the best leaders adapt to the unique situational constraints to exhibit the appropriate leadership style for the situation. For example, in an emergency situation, such as when responding to a hurricane or flood, there is no time for deliberation among organizational participants. The leader should be decisive, directive, and autocratic, especially when there is limited expertise and experience among the organizational participants in the best ways to react to these kinds of emergencies. When there are longer‐term issues, such as long‐range planning meetings, a more consultative, collaborative, and democratic approach to leadership would be warranted, especially when organizational participants have a stake in the decision making and have needed expertise to contribute to deliberations. Finally, a more delegative, laissez‐faire leadership approach might be warranted when working with highly trained, expert, and responsible organizational participants who are motivated to address the tasks at hand, such as when a department chair delegates authority to senior faculty members to make decisions about how to teach their classes.

Likewise, organizational theorists P.R. Lawrence and J.W. Lorsch (1967) recommend a contingency approach to leadership that suggests there is no one right way to organize, and that leaders need to make decisions about guiding organizational activities based on specific organizational goals, the unique attributes of organizational participants, available equipment and technologies, and environmental constraints.

The Task and Relationship Models of Leadership

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Several well‐known leadership theorists have proposed several related models of leadership that examine the extent to which leaders emphasize achieving organizational tasks (task orientation) in comparison to their emphasis on maintaining good relationships among organizational participants (maintenance orientation). For example, Rensis Likert (1961) referred to these two leadership perspectives as being either job‐centered or employee‐centered. Some theorists see these leadership orientations as being connected on different ends of a leadership continuum, with the focus on task situated on one end of the continuum and the focus on people situated on the other end of the continuum. R.M. Stodgill and A.E. Coons (1986) took this continuum approach one step further by plotting these orientations into a model that compared a leader's focus on initiating structure (task orientation) with the leader's focus on initiating consideration (maintenance orientation). They identified four leadership styles based on the different combinations of leadership focus on initiating structure and consideration:

A leader with a high focus on initiating structure coupled with high focus on consideration demonstrates strong concern for both getting jobs accomplished and on meeting the needs of workers. A leader with a high focus on initiating structure coupled with a low focus on consideration demonstrates strong concern for getting the job done, but less concern about the needs of workers. A leader with a low focus on initiating structure coupled with high focus on consideration demonstrates a lack of concern for accomplishing tasks, but is very concerned about meeting the needs of workers. A leader with a low focus on initiating structure coupled with low focus on consideration demonstrates a lack of concern for both accomplishing tasks and about meeting the needs of workers.

Which of these four leadership styles do you think would be most effective? In their organizational grid model of leadership, Robert R. Blake and Jane Mouton (1985) compare leaders' concern for people with their concern for task. They plotted these leadership orientations on a nine‐point grid, with concern for people on one axis of the grid and concern for task on the other axis of the grid. Based on leaders' levels of concern for task and people, they could receive a score that placed them somewhere on the grid:

A leader who received a score of 9‐9, representing high concern for task and high concern for people, was referred to as a team leader. A leader who received a score of 9‐1, representing high concern for task but low concern for people, was referred to as a task leader. A leader who received a score of 1‐1, representing low concern for both task and people, was referred to as an impoverished leader. A leader who received a score of 1‐9, representing low concern for task but high concern for people, was referred to as a country club leader. A leader who was plotted in the middle of the grid with a score of 5‐5, representing medium levels of concern for both task and people, was referred to as a middle of the road leader.

Blake and Mouton recommend that leaders be trained to become 9‐9 leaders who demonstrate high concern for both task and people.

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What makes Pepsi CEO Indra Nooyi a good leader?

Organizations in Action: Indra Nooyi Leads PepsiCo to Profits

As women continue to break through the corporate glass ceiling, we encounter more and more inspiring tales of notable female leaders. A good illustration: Indra Nooyi, CEO of PepsiCo, who has been on Time magazine's list of the 100 most influential people in the world.

Blake and Mouton's managerial grid, discussed in this chapter, proposes that leaders need to be concerned with both production and with people. From all accounts, Nooyi excels at both. Howard Schultz, the CEO of Starbucks, has described Nooyi as a "world class leader" with "a sharp strategic mind and tremendous market insight," whose humanitarian contributions "all combine to make her a rare executive among the global corporate giants." (Brown, 2009)

By any measure, PepsiCo has been hugely profitable on Nooyi's watch. Nooyi is known for her aggressive deal making and as the force behind most of Pepsi's strategic moves. But as noted in this chapter, good leaders go beyond the bottom line—they "personalize" their communication to help others feel known and recognized. In Nooyi's case, that practice even extends to the spouses of her valued colleagues. According to Forbes, she sends a hand‐written letter every quarter to the spouses of all 27 of her top executives, thanking them for their support despite the long hours of work and travel that can keep them from their loved ones. (Time 2007)

The Forbes interview also notes that she "sincerely looks at the company as her family," making time for regular staff who need to talk to her—even the security guards at corporate headquarters. Nooyi told a Toolbox.com interviewer, "You need to look at the employee and say, I value you as a person. I know that you have a life beyond PepsiCo, and I'm going to respect you for your entire life, not just treat you as employee number 4,567." Such efforts represent a tangible concern for both "task" and "people," an important dual concern in Blake and Mouton's organizational grid.(Brown, 2009)

Another element of effective leadership is charisma, and Nooyi possesses that attribute in spades. According to Business Week, she has been known to "patrol the office barefoot at times and even sing in the halls"—the latter is a holdover from her teen years in an all‐girl rock band in her native India. She even gave a departing executive, Roger Enrico, a karaoke machine, and she once hired a live band to help senior executives belt out tunes at a management conference. Enrico says, "Indra can drive as deep and hard as anyone I've ever met, but she can do it with a sense of heart and fun." (Bloomberg Businessweek, 2007)

It's difficult to take care of business and also take care of the people in it, but Indra Nooyi has made a determined effort to do so.

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Different Leadership Styles

Critical Thinking Questions:

1.  Is there an inevitable tradeoff between "production" and "people" in organizational life? Is it realistic to be what Blake and Mouton call a true "team" leader who excels equally in both?

2.  Based on what you've read here, what might be possible drawbacks or potential problems with Indra Nooyi's approach to leadership?

3.  If you were a corporate leader, what would you bring to an organization that could help create a charismatic style?

Sources:

Time. (2007). The 2007 TIME 100. (2007). TIME SPECIALS retrieved at http://www.time.com/time/specials/2007/time100/article/0,28804,1595326_1595332,00.html (http://www.time.com/time/specials/2007/time100/article/0,28804,1595326_1595332,00.html)

Brown, H. (2009, April 15). Management advice from Mom. In Forbes.com. Retrieved from http://www.forbes.com/2009/04/15/pepsico‐ceo‐management‐forbes‐woman‐power‐ careers.html (http://www.forbes.com/2009/04/15/pepsico‐ceo‐management‐forbes‐woman‐power‐ careers.html)

Bloomberg Businessweek. (2007, June 11). Indra Nooyi: Keeping cool in hot water. In Bloomberg. Retrieved from http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038067.htm (http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038067.htm)

Caliendo, H. (2010, October 29). A refreshing take on leadership: Indra Nooyi, CEO of PepsiCo. In Toolbox.com. Retrieved from http://hr.toolbox.com/blogs/360‐degree‐feedback/a‐refreshing‐ take‐on‐leadership‐indra‐nooyi‐ceo‐of‐pepsico‐42195 (http://hr.toolbox.com/blogs/360‐degree‐ feedback/a‐refreshing‐take‐on‐leadership‐indra‐nooyi‐ceo‐of‐pepsico‐42195)

Therapeutic Communication and Leadership

Some recent conceptualizations of leadership based on feminist theory suggest that the best leaders are caring, supportive, and empathetic to other organizational participants. These therapeutic leaders demonstrate sincere concern and appreciation for others in organizational life. This therapeutic approach is certainly different from the classical authoritarian leaders who wielded strict control and meted out rewards and punishment. The therapeutic leadership approach builds out of the human relations theory that emphasized helping workers achieve

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Different leadership styles are effective in different situations. Often, an effective leader is someone who has a vision that seems to bring everything into focus, and is able to inspire other people to action. To think about: compare these leadership styles to the ones you learned about in the previous section. How would you characterize each of the leaders in this video?

their personal goals through their active participation in organizational life. The notion behind therapeutic leadership is that we spend a lot of our lives working in organizations, and we should do our best to make this time valuable, meaningful, and gratifying.

Therapeutic leaders help workers achieve these goals by finding meaning and pride in their work. They use communication to provide organizational participants with relevant information and feedback that gives them insights into organizational situations and into themselves. Therapeutic leaders communicate honestly, caringly, and sensitively to others. They treat each worker as an individual, recognizing each person's unique contributions to organizational life. They help workers solve their problems as well as develop confidence and skills so they can be successful. Therapeutic leaders encourage workers to feel good about participating in the

organization.

Can you think of leaders who were therapeutic for you, who helped you solve problems, grow, and feel good about participating in an organization? Perhaps there were teachers who did this for you, or maybe it was a parent or another relative? How could you become more therapeutic as a leader in the organizations that you participate in?

Case Study: Welcome to the New School of Communication

Jeff Williamson was appointed as the founding dean of the new School of Communication at Knollwood University, a selective private university located in the affluent suburbs of New York City. Jeff was a charismatic communication scholar and academic administrator who had been successful in other university programs. The School of Communication had been established about a year before he was hired. The university administration combined three small undergraduate academic departments that had been part of the large College of Arts and Sciences. The departments of journalism and media studies, speech communication, and radio‐television‐film were brought together to comprise the new School of Communication.

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The school was housed in the new state‐of‐the‐art communication building that included professional‐level video, film, and radio production studios, computer labs, and post‐production suites, as well as faculty offices and classrooms. The university made a big investment on the infrastructure for the new School of Communication, with plans that it would become a center of excellence and distinction that would compete with established media programs located at prestigious urban universities such as NYU, UCLA, and USC. The administration felt that the school's location near the major New York City media industry, as well as the financial resources and connections they had from affluent and influential community leaders, would help make this a great school. However, the university administration expended more resources into building the media production facilities of the new school than on upgrading the academic components for the new school, overemphasizing the importance of physical infrastructure and underemphasizing human resources in building the school. Most of the school's faculty had been long‐term members of the small, teaching‐oriented departments that were pulled together to create the new school. Very few of them were well‐known scholars, and most did not have a clear vision about what it would take to develop programs of academic excellence. It was up to the new dean to move the school forward.

Knollwood University was a friendly and student‐focused university, with a nicely landscaped tree‐ lined campus, good facilities, and good undergraduate programs. The university hosted many activities, such as theatrical performances, concerts, and fairs that drew members of the suburban community to campus. Most of the students came from the suburbs or surrounding areas. They were primarily above average but not outstanding students who appreciated the dormitories and facilities at the university, its proximity to New York City, and the active fraternities, sororities, and extracurricular programs on campus.

Many members of the university's faculty and administration had spent their entire academic careers at the university. There were few, if any, nationally distinguished academic programs on campus, since the primary focus of the university was on undergraduate education and not on advancing new knowledge. Most faculty members focused more on teaching and keeping the undergraduate students happy than on developing strong graduate programs or producing important research and publications. However, members of the university administration had visions of raising the national academic stature of Knollwood University, which was respected in the region but was not well known on a national level. They hoped the new School of Communication would be a major step in upgrading the university.

Upon the establishment of the new school, a well‐respected and seasoned academic administrator, Associate Provost Ethel Schmidt, who had spent more than 30 years at the university, was assigned to serve as the interim dean while the university conducted a year‐long search to hire the full‐time founding dean. Ethel did not know much about the study of communication since her academic training had been in physical education. However, she was well connected across the university, politically savvy, and a decisive academic administrator who fought for resources from the university for the new school. She largely deferred to the school's faculty concerning the design of educational programs and did not demand much from them in terms of scholarly productivity, especially since she really didn't know much about their areas of study. Ethel found that she enjoyed being the interim dean of the School of Communication more than she liked being the associate provost. It was exciting to help build a new school, and she liked the faculty in the school's departments, many of whom were long‐time friends. The senior faculty, particularly the department chairs, liked Ethel too. They found her to be very nurturing

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and supportive without demanding much from them. It was sad for them when she left the school to return to her position as associate provost.

The new dean, Jeff Williamson, was hired because he was an experienced leader in the communication discipline, a noted communication scholar (with an extensive list of research publications and academic awards concerning the applications of communication in society), and had served successfully in similar academic positions at other universities. He had experience as a faculty member and administrator at several large public research universities, and had also served as an organizational consultant, an advertising/marketing executive, and as a senior research fellow for federal government agencies. In his former position as dean of a large school of communication at a major urban public research university on the West Coast, he helped build new research and graduate programs, as well as innovative collaborations with media conglomerates, government agencies, nonprofits, and corporations. He had attracted significant donor support for media production facilities and enhanced national recognition for the school. He believed his experience prepared him well for the challenge of bringing the new school to academic prominence. The university's long‐time President and Provost assured Jeff that they shared his goals and would support him in his efforts to build one of the best Schools of Communication in the country.

While Jeff did not know most of the faculty in the new School of Communication at Knollwood prior to taking the job, he was sure he would build good professional relationships with them as he had at his previous university posts. Things did not go as the new dean had planned. The faculty did not welcome him with open arms as he expected that they would. Many of the faculty members still felt a strong allegiance to the interim dean, Ethel Schmidt, who they continued to meet with informally. They resented this new dean moving in to Ethel's former role, even though she had returned to her previous job as associate provost. Among themselves they would say that Ethel was the real founding dean of the school and recount stories about how much better things were when she was in charge. The school's faculty members were not happy with the new dean's suggestions about what they needed to do to build strong academic programs, his recommendations about which job candidates were best prepared to be hired for new faculty positions, or with his expectations that the school's faculty should engage in active programs of research and publication. They were infuriated when he would not support some long‐time faculty for promotions because they had not built records of significant shared scholarship. They refused to deliver when the new dean asked them to develop plans for introducing graduate programs within the three departments. How dare this new dean hold them to new standards and tell them what to do! Why couldn't he be more like Ethel, who advocated for them without interfering with the way they did their jobs?

Several senior faculty members complained bitterly to Ethel that the new dean was not treating them well, was interfering with them, and was bossing them around. They asked Ethel to intervene on their behalf. A few senior faculty members who were actively involved in the faculty union reported the new dean to the union, claiming he was violating their academic freedom by telling them what to do. The union held an inquiry, but the charges did not stand. The union ruled that the new dean was within his prerogative to make recommendations and set academic standards. Several senior faculty members and department chairs then went directly to the new dean's boss, the provost, with their complaints. They said this new dean had to go! Ethel backed up their complaints with the provost privately. She had a lot of credibility with the provost, with whom she had worked closely for many years. Reluctantly, the provost decided that this new dean

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was causing too much trouble and had to be removed from his post.

Jeff was shocked at this outcome. He was just doing what the administration wanted him to do to build the new school. How could this happen? Within a few months he was hired for another exciting senior communication leadership position in another region of the country. He was very successful in this new job, where he started important new national communication research programs. The School of Communication at Knollwood University never developed into a leading academic program, despite their excellent media production facilities, prime location, and strong financial resources.

Critical Thinking Questions:

1.  Analyze the effectiveness of formal university leadership in this case. How effective was the university administration in communicating with the new dean? How effective was the new dean in communicating with the faculty members within the school?

2.  What role did informal communication play in this case? Was there a grapevine that conveyed information related to this situation? Can you identify any informal leaders?

3.  How does the unique culture of the university influence leadership communication in this case? Were there things the new dean could have done to learn more about the university's culture?

4.  Describe the use of the Theory X and Theory Y model of leadership in this case. Provide specific examples of Theory X and Theory Y leadership activities that were performed in the case. What were the outcomes of these leadership activities?

5.  Describe the use of the different leadership styles in this case. Provide examples of specific autocratic, democratic, and laissez‐faire leadership activities performed in the case. What were the outcomes of these leadership activities?

6.  How effective were the leaders in this case in adapting to the unique organizational situations they encountered, demonstrating situational leadership? What could these leaders have done differently?

7.  Describe the use of task and relational models of leadership in this case. Provide examples of specific task‐related and relationship‐related leadership activities that were performed. Where would you rate the different leaders in this case on Blake and Mouton's organizational grid? What were the outcomes of these leaders' task and maintenance activities?

8.  How could the new dean have used therapeutic communication in this case? Give some examples of how he could have been more therapeutic within the new school.

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Summary

Leadership has been a longstanding concern of organizations as well as the literature on organizations. Traditionally, leadership has often been viewed from a trait‐based perspective. Although such an approach has some value, we give special attention to a communication competencies conceptualization of leadership, in which leadership is not a set of physical assets or personality traits but a set of skills that can be used to bring people together. In this regard, a situational approach to leadership is also more appealing than a trait approach because it considers the specific context in which leaders must operate.

Leadership involves formal and informal communication along with horizontal and vertical channels; therefore, leaders must learn how to make the best use of these various avenues of communication. Leadership should also be differentiated from management, which involves different skills and goals. Several models of leadership try to identify stylistic options for leaders—these include McGregor's Theory X and Theory Y; Lewin, Lippit, and White's leadership styles model; and Blake and Mouton's organizational grid. More recently, conceptualizations of leadership based on feminist theory have suggested a "therapeutic" model may be useful for all leaders to consider.

Discussion Questions

1.  Although a trait‐based approach to leadership has its limitations, are there certain personality traits that you believe all leaders and managers should possess? If you had to pick the three most important traits, what would they be?

2.  The "mum effect" proposes that subordinates can be punished for providing honest feedback to management. Have you ever been punished for such honesty, or purposely stayed "mum" due to fear of being punished?

3.  A distinction is made in this chapter between "leadership" and "management." Do you think you make a better "leader" or a better "manager"? Why?

4.  Sometimes credible leaders need to demonstrate expertise by correctly using "specialized language," such as professional jargon. When have you observed such use of jargon, and are there times when too much jargon can be a problem?

5.  Do you see yourself as more of a "Theory X" or "Theory Y" manager? What are the strengths and weaknesses of each theory, and why do you favor one over the other?

6.  In what situations would an autocratic leadership style be appropriate? In what situations would a democratic style be preferred? And are there situations where a laissez‐faire leadership style would be the best option?

7.  What are the connections between McGregor's Theory X/Theory Y, Lewin's leadership styles model, and Blake and Mouton's organizational grid? What do these models have in common, and how do they differ?

8.  Former British Prime Minister Benjamin Disraeli once said, "I must follow the people. Am I not their leader?" What do you suppose Disraeli meant by this rather cryptic comment?

9.  Kenneth Blanchard, of One Minute Manager fame, has written, "The key to successful leadership today is influence, not authority." If he's right, what are the implications of this idea for leadership and management?

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Key Terms

Autocratic leadership style Very similar to the bureaucratic approach to leadership. Autocratic leaders make most organizational decisions without consulting others.

Charisma An important dimension of credibility. Charismatic leaders communicate with dynamism, intensity, and immediacy.

Cognitive features approach An approach to leadership derived from the trait‐based conceptualization of leadership that suggests that intellectual characteristics, such as individual knowledge, creativity, and intuition, contribute to effective leadership.

Communication competencies conceptualization of leadership Approach that focuses on the abilities of organizational participants to communicate with others in ways that inspire confidence and encourage cooperation as the essence of effective leadership.

Contingency approach An approach to leadership that suggests there is no one right way to organize, and that leaders need to make decisions about guiding organizational activities based on specific organizational goals, the unique attributes of organizational participants, available equipment and technologies, and environmental constraints.

Country club leader According to Blake and Mouton, a leader who received a score of 1‐9, representing low concern for task but high concern for people, was referred to as a country club leader.

Democratic leadership style Style in which leaders share responsibility and involve other organizational participants in decision making, although the process for the final decision may vary from the leader having the final say to him or her facilitating consensus in the group.

Immediacy A critical aspect of charisma. It refers to the degree to which interpersonal communication is engaging.

Impoverished leader According to Blake and Mouton, a leader who received a score of 1‐1, representing low concern for both task and people, was referred to as an impoverished leader.

Laissez‐faire leadership style Style in which leaders share power with workers and delegate decision‐ making authority to those individuals directly involved in decision‐making situations.

Leadership styles model Another popular leadership model that developed out of the human relations approach to organizations.

Maintenance orientation A factor examined by leadership theorists. Emphasis on maintaining good relationships among organizational participants.

Managers Not necessarily synonymous with leader. Managers enforce rules and regulations, often forcing workers to comply with their orders and authority. Managers are needed to maintain stability and structure in organizational life.

Middle of the road leader According to Blake and Mouton, a leader who was plotted in the middle

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of the grid with a score of 5‐5, representing medium levels of concern for both task and people, was referred to as a middle of the road leader.

Organizational grid model of leadership A model by Robert R. Blake and Jane Mouton that compares leaders' concern for people with their concern for task.

Personality factors Factors related personality that contribute to leadership success according to trait theory.

Physical features approach An approach to leadership that suggests that physical stature, attractive facial features, and a strong speaking voice are some of the key attributes of effective leadership.

Situational model of leadership Model based on the assumption that there is no one right way of leading.

Task leader According to Blake and Mouton, a leader who received a score of 9‐1, representing high concern for task but low concern for people, was referred to as a task leader.

Task orientation A factor examined by leadership theorists. The extent to which leaders emphasize achieving organizational tasks.

Team leader According to Blake and Mouton, a leader who received a score of 9‐9, representing high concern for task and high concern for people, was referred to as a team leader.

Theory X McGregor's theory postulating that leadership behaviors are based on assumptions leaders make about workers. It assumes that workers dislike work, have to be forced to work hard to achieve organizational goals, and that they prefer to be directed.

Theory Y A theory based on human relations theory that assumes workers do not inherently dislike work, they can exercise self‐direction, and can achieve personal satisfaction through work.

Therapeutic leaders According to some recent conceptualizations of leadership based on feminist theory that suggests therapeutic leaders are the best leaders, because they are caring, supportive, and empathetic to other organizational participants.

Trait‐based model of leadership A popular model of leadership that suggests certain traits lead to effective leadership.

Trustworthiness A key trait of credible leaders established through fair and consistent treatment of others.

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Chapter 8

Organizational Media and Information Technologies

The newest computer can merely compound the oldest problem in the relations between human

beings, and in the end the communicator will be confronted with the old problem, of what to say and

how to say it. —Edward R. Murrow

Learning Objectives

What We Will Be Investigating:

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Examine the growing role of information technologies as mediated communication in modern organizational life. Identify the variety of low‐tech and high‐tech communication technologies used in mediated organizational communication. Describe the advantages and disadvantages to using mediated channels of organizational communication. Identify strategies for building technologically adaptive organizations that are prepared for the development and introduction of new communication media, technologies, and software. Examine how to leverage the advantages provided by the use of mediated channels of communication while minimizing the potential disadvantages that can arise when using these channels.

Modern organizations use a wide variety of communication channels. In earlier chapters, we focused primarily on the use of face‐to‐face (F2F) communication channels. This chapter expands our focus to different mediated channels of communication used by organizational participants. Mediated channels include a wide range of print media (books, memos, letters, pamphlets, newsletters, etc.), telephonic media (landlines, cell phones, smart phones, fax machines, etc.), computers (desktop computers, laptops, tablets, networked computer systems, etc.) and mobile devices (smart phones). In recent years, organizational communicators have become increasingly dependent on mediated channels of communication to accomplish their organizational goals.

As we have discussed throughout this book, a wide range of messages are exchanged in organizational life. These messages are delivered in numerous ways, with differing levels of influence on their intended audiences. With the rapid advance of new communication technologies, increasing numbers of organizational messages are delivered through technology‐mediated channels such as phones, computers, and videoconference equipment. Growth in the widespread use of mobile communication technologies has enabled organizational participants to exchange messages wherever they may be at all times of the day. Of course, organization members also continue to use low‐tech mediated channels of communication, such as memos, letters, and manuals. Strategic organizational communicators learn how to use these high‐tech and low‐tech mediated channels of communication together effectively, and they carefully integrate the use of mediated communication with face‐to‐ face human interactions.

This chapter examines the growing dependence on a broad range of traditional and new communication media and technologies in modern organizational life. It examines the relative strengths and weaknesses of using different communication channels and media to guide informed decisions about how to best use communication tools to achieve organizational goals. It also describes strategies for coordinating the use of traditional communication (such as face‐to‐face, memos and letters, etc.) with newer digital, mobile, and social media (such as email, videoconferencing, intranets, websites, blogs, smart phones, etc.). It also analyzes strategies for building technologically adaptive organizations that are prepared for the development and introduction of new communication media, technologies, and software. The chapter concludes with a case study that illustrates the powerful influence of communication media and information technologies on modern organizations.

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What is the small‐world phenomenon?

8.1  Mediated Channels 

As organizational enterprises become increasingly complex, involving participants from a variety of locations—spread across buildings, cities, regions, nations, and countries—there is an increasing need to use mediated channels of communication to stay in touch with distant organizational partners. In this section, we look at some of the advantages and disadvantages of mediated channels of communication.

Advantages of Mediated Channels

Mediated channels of communication provide many useful information exchange opportunities and advantages to organizations. For example, technology‐mediated communication channels often enable users to quickly and efficiently reach many different organizational participants in a variety of locations, making it easier for them to share information and coordinate activities from anywhere in the world. This has led to the small‐world phenomenon, which refers to the ability to establish and maintain relationships and close coordination with organizational partners in many different locations (Kreps, 1988). The small‐world phenomenon has helped increase familiarity and interaction between people who would normally have minimal opportunities for interpersonal contact. It has also led to the growth of interorganizational cooperative ventures, such as multinational corporations, global sporting events, and international government alliances. We'll discuss the small‐ world phenomenon in more detail in Chapter 10.

Mobile communication channels are especially convenient in a wide range of places and times, whenever and wherever organizational participants need to be in touch. Such mobile communication channels have helped to extend the range of organizational activities beyond the traditional workplace and workweek. For example, the use of telecommuting has enabled employees to work at organizations that are distant from their homes. In my university department in the Washington, DC, metropolitan area, we employ a research professor from Northern California who works on conducting surveys, analyzing data from studies, and publishing research results, while rarely coming to campus. She conducts virtually all of her work via computer and phone. Furthermore, many technology‐mediated communication channels have introduced useful automated features, such as built‐in address books, automatic connections, global positioning systems (GPS), and data analysis tools that make them convenient and powerful. A number of technology‐mediated channels also have the ability to record (via audio, video, and text) transcripts of communication events, preserving messages for later review.

Disadvantages of Mediated Channels

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Unfortunately, some of the advantages provided by mediated channels of communication can also pose significant challenges and limitations. As we have discussed, organizational participants typically operate in complex, multichannel media environments, with a range of media used to convey messages. The interplay between organizational communication across a range of channels and media is often referred to as the media mix. Often, the mix of messages in modern organizations is haphazard and uncontrolled, resulting in organizational participants being exposed to an abundance of information, contradictory messages, and unclear messages that can lead to information overload. Information overload occurs when so many different messages are impinging on a person that the person has difficulty making sense of all the information available. When experiencing information overload, organizational participants often become confused, frustrated, and even irritable (Kreps, 1990). This is clearly not the best set of conditions for conducting organizational activities. In increasingly fast‐paced, multichannel organizational communication contexts, the opportunity for information overload is high. Strategic organizational communicators therefore develop effective strategies to help organization members cope with the competing sources of information available to them and thereby avoid information overload.

Another disadvantage of technology‐mediated channels of communication is that organizational participants who do not have access to the latest and most powerful communication technologies due to limited availability, limited organizational technical infrastructure, or the high expense of advanced equipment may be at a significant disadvantage compared to those who do have the latest and best media tools. Those organizational participants who do not have access to media tools may miss out on important organizational messages and will not have as many opportunities to provide information and input to organizational operations as those who do have the best communication tools.

Meanwhile, those organizational participants who do have access to advanced communication technologies often need training to learn how to effectively operate the tools they wield. It can be challenging to use computer technologies or advanced software to achieve organizational goals, yet with the swift advances in technology, there is increasing demand for organizational participants to quickly learn how to use the latest media tools effectively. The constant and rapid introduction of new information technologies has spawned the development and introduction of technology training programs in many organizations to help members keep abreast of the correct use of the latest media tools. The introduction of new information tools has also led to the introduction of technology development and maintenance departments, whose personnel keep busy installing, updating, and repairing organizational media.

Another drawback of certain mediated channels of communication is their limited capacity to send and receive the full range of relevant messages, which can constrain communication. For example, text messaging, although convenient, is limited to the expression of short written messages. Similarly, conventional telephones enable users to exchange only auditory cues, limiting the expression of a wide range of nonverbal messages. Email, faxes, and websites can often feel overly formal and distant to users. Strategic organizational communicators therefore learn to leverage the advantages provided by such mediated channels of communication while minimizing the potential disadvantages that can arise when using these channels. Let's now turn our attention to a closer look at print and text‐based media.

Organizations in Action: Introducing Tablets to Cockpits at United Continental

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How have tablet computers changed the airline industry?

The Problem: Airline pilots were increasingly being forced to carry around, from airport to airport, a weighty suitcase full of paper maps, charts, and schedules. A pilot's "flight bag" was filled with logbooks, weather forecasts, operating manuals, reference books, flight checklists, navigation charts, and other materials that pilots had to have at the tip of their fingers in the cockpit. A typical pilot carried about 12,000 sheets of paper weighing 38 pounds. Not only was all of this printed material not readily updatable, but also it was hardly a "green" practice. However, Federal Aviation Administration (FAA) regulations prohibited mobile electronics from being a sole information source for airline pilots, out of fear that the devices would fail at higher altitudes.

The Solution: A Boeing subsidiary company called Jeppesen saw a market need waiting to be filled, and, utilizing a tablet application called "FliteDeck," it began digitizing all of that flight bag paper. The FAA engaged in rigorous testing of tablet computers, including simulating rapid decompression at over 50,000 feet. In February 2011, after the tablets were found to perform effectively, the FAA changed its regulations and allowed pilots to use tablets instead of paper. Suddenly, airlines and pilots had the choice of carrying around 38 pounds of paper, or carrying a 1.5‐pound tablet computer. The choice was obvious.

In May 2011, a few months after the FAA ruling, Alaska Airlines began giving its pilots Apple iPads, and by the

end of the summer of 2011, United Airlines and Continental Airlines (which were in the process of merging) became the first major airlines to provide iPad technology to all 11,000 of their pilots. Now, United and Continental pilots have the essential information updated in real‐time at their fingertips from departure gate to arrival gate for every flight. Parent company United Continental Holdings says it saves 16 million sheets of paper, and, through the reduction in weight, could save over 325,000 gallons of jet fuel annually.

Critical Thinking Questions:

1.  Can you think of other new communication innovations whose adoption was delayed by regulations? Are regulators being overly cautious or just plain old‐fashioned? Should we as a society be willing to forge ahead, or is it best to take a "go‐slow" stance in the adoption of some technologies?

2.  As a student, have you encountered high school or university regulations that prohibit mobile devices? Why do you think such rules are in place?

3.  What do you think the future will hold for replacing paper with mobile communication devices? Can you think of other uses, and what would you need to do to work toward developing the technology app to market such an innovation?

Source:

Murray, P. (2011, September 3). United and Continental Airlines go paperless: Give their pilots 11,000 iPads. Singularity Hub. Retreived from http://singularityhub.com/2011/09/03/united‐and‐ continental‐airlines‐go‐paperless‐give‐their‐pilots‐11000‐ipads/ (http://singularityhub.com/2011/09/03/united‐and‐continental‐airlines‐go‐paperless‐give‐their‐pilots‐11000‐ipads/)

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What are some organizational communication functions of mobile technology?

8.2   Print and Text‐Based Media 

The written word is perhaps the most basic form of mediated organizational communication. Memos, notes, letters, manuals, pamphlets, newsletters, press releases, and billboards are among the most commonly used traditional (that is, low‐tech) mediated organizational communication channels that depend on the use of the printed word. For example, many organizations depend on newsletters and organizational magazines to communicate with their own members as well as with key external publics. Effectively written and designed newsletters and magazines can therefore perform important internal and external organizational communication functions by disseminating relevant organizational information, chronicling organizational accomplishments and milestones, and reinforcing organizational image and culture.

Similarly, carefully prepared media releases can help promote positive media coverage about organizations that can reach broad audiences. Media coverage of organizations can serve an important branding and agenda‐ setting function by raising organizations' public profiles and creating organizational identity with key publics, such as potential customers, supporters, and regulators. Branding involves establishing a clear image for the organization through the ways the organization communicates, such as the use of organizational taglines (such as Nike's "Just Do It"), logos, and advertising. Agenda setting involves raising public consciousness about key organizational issues, activities, and products, typically involving the use of news stories about the organization carried by both organizational media (such as websites and brochures) and external media (such as newspapers and television), media releases, and organizational advertising. Of course, more advanced electronic organizational communication technologies, such as websites, email, and text messaging, also rely on the written word (text) to communicate with organizational participants.

It is almost impossible to participate actively in modern organizational life without developing good reading and writing skills. Consider your experiences as a student. You have undoubtedly depended on your reading and writing skills to apply for admission to school, to enroll in classes, to learn about course requirements, to study course materials, to prepare your assignments, and to take exams. And now, as you review this chapter, you are using your reading skills to learn about organizational communication. Similarly, participants in most organizations depend on their ability to read and write messages conveyed via a variety of low‐tech and high‐tech communication channels in order to perform their jobs.

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Most of what we encode into memory is information that is a byproduct of everyday life and will soon be forgotten. It is only information or events that we give attention and attach meaning to that are likely to be remembered later. To think about: how is encoding particularly relevant when multiple types of media are competing for your attention at work? And, based on what you've learned in this video, how would you present information to help as many people as possible remember it?

Encoding: Getting Information In

Encoding and Decoding

Two primary communication processes are involved in the effective use of print and text‐based media in organizational life: the encoding and decoding processes.

Encoding refers to the important message development challenges facing organizational participants who prepare memos, letters, press releases, advertising copy, reports, newsletters, and other text‐based media. Message developers such as writers and editors must carefully compose written materials to meet the needs of key audiences. Decoding refers to the important audience interpretation challenges confronting organizational participants who need to make sense of the written word in print and other text‐based media. Organizational participants who are the consumers of written materials must take care to attend to and accurately interpret important written texts.

Those organizational participants who encode organizational messages must make strategic choices regarding the best media to use (i.e., reports, email, faxes, memos, pamphlets, web pages, etc.), the best design features for these media (i.e., graphics, layout, font style and size, colors, etc.), and the most effective written messages to prepare for distinct organizational situations and audiences. To reach different audiences, organizational representatives need to select the right media that these audiences are likely to use and pay attention to. For example, when trying to reach a teenage audience, it would be a good idea to use popular websites and social media to send messages. However, to reach wealthy retired individuals, these channels would not likely work as well. It might be better to use the Wall Street Journal and television news shows to reach this audience. The following are a few of the many questions those who encode messages must ask:

Which print media are most likely to effectively convey written messages to my targeted audience? Which print media are targeted audience members most likely to use? How much time and energy are organizational participants likely to expend on attending to

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specific written materials? Which messages are likely to resonate with specific audiences, eliciting the development of rich and influential meanings?

Based on the answers to these questions, strategic organizational communicators make informed choices about the best media channels, messages, and design features to use to reach and influence key audience members.

Time and Attention

The issues of time, attention, communication capacity, and message exposure have become increasingly important criteria when designing print media. Since organizational participants are busy with a variety of organizational demands, they may not take the time and effort to pay attention to all the written messages they receive. For example, they may settle for rapidly scanning written messages to get a general picture of what is being expressed instead of engaging in a detailed review of written materials to develop a clear understanding of these written texts. This tendency to scan rather than read documents generally leads to organizational members missing important information and making mistakes that may have serious organizational consequences.

Think about your own attention to the email, text messages, and other forms of written communication you receive each day. Do you carefully review all these messages? How much of the content of these messages do you miss? To overcome this problem, organizational writers must do the following:

Make their written documents distinctive, interesting, and provocative to capture audience members' attention. Make their written documents brief, clear, and to‐the‐point so audience members can make sense of the main issues covered quickly and easily. Consider using an outline format, short declarative sentences, and/or bulleted points to more effectively convey key messages to busy organizational participants.

Selective Perception

Earlier in this book, we discussed the selective perception process, in which strategic organizational communicators make active decisions every moment to help them make sense of all the messages available to them. In selective perception, organizational participants focus in on key messages (selective attention), block out of their consciousness less important messages (habituation), and interpret the messages they have attended to (closure).

This selective perception process is most relevant to the strategic interpretation of written messages. Organizational communicators therefore need to carefully determine which written messages to focus on and which ones to skim. They must make good decisions about what the written documents mean and how they should respond to the content in these documents. Organizational participants who spend limited energy on selective perception may miss a good deal of important information. These communicators often habituate key messages and reach premature closure about the texts they need to understand. This can be dangerous and lead to serious mistakes.

As consumers of written messages in organizational life, we must carefully process written

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information so we can use it to guide our activities. Many of us receive hundreds of email, memos, letters, and other written materials in a given day. We need to quickly prioritize which of these messages are most important to attend to right away, and which can wait until we have more time to carefully review them. It is important to distinguish between which messages are most organizationally relevant (such as directives for immediate action from your boss) and which messages may be less critical to the accomplishment of your job (such as advertisements and spam).

The Importance of Reading Skills

Earlier in this book we described listening as an important communication competency in modern organizational life. Similarly, reading is a critical organizational communication competency. Organizational participants with limited literacy levels may need training to enhance their reading skills. In fact, the U.S. Department of Education recently found that a significant proportion of the adult American public has problems with reading, suggesting that many organizational participants have problems reading organizational texts and accessing relevant organizational information (Baer, Kutner, & Sabatini, 2009).

Even organizational participants with strong reading skills may need help making sense of written organizational messages. These participants must invest time and energy to carefully review written materials, and sometimes the sheer amount of materials that organization members need to review can be overwhelming, especially for top executives, scientists, and other professionals. In these cases, it may be wise to hire specialists, such as librarians and content editors, to review and condense written materials into executive summaries for key organization members. As a college student, you most likely relate to this as you may be overwhelmed by the amount of written materials you need to read. You therefore must develop attention and time‐management strategies to tackle the reading demands that come with taking college classes.

The Importance of Design and Message Testing

Message developers must also make strategic choices about how print media are designed and how written messages are composed. Too often, the print materials we encounter do not communicate their intended messages effectively. For example, the pharmaceutical industry has relied for many years on medication package inserts—the small slips of paper placed in medication boxes that list the ingredients, correct uses, and potential side effects of medications—to communicate about prescribed medications with consumers. Have you ever read a medication package insert? Many medication users do not pay close attention to these inserts because they are not easy to read. First of all, the print is usually extremely small. Next, the language is often very complicated and technical, making the information difficult to understand. Finally, the inserts are written in a style that appears to meet legal requirements for informed consent but not in a manner that is appropriate to the information needs of most consumers.

Is it any wonder that many patients do not understand basic information about the medications they have been prescribed? In fact, evidence suggests that as many as half of all consumers fail to take their medications as prescribed, with many of these consumers saying they do not understand why they need to take their medications at all (Kreps et al., 2011). This is obviously not a wise communication decision by pharmaceutical companies, which need to communicate information

about their medications to consumers to

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How might you use message testing in your organizations?

promote the correct use of the drugs as well as to encourage consumer adherence to prescription recommendations.

Similarly, many technology manufacturers have not done a good job designing and writing the instruction manuals they provide to consumers with new computers and other products. Have you tried to read an instruction manual only to find it confusing, boring, and cumbersome? This common problem leads to many errors in setting up and using new computer equipment. How do you think this affects consumer satisfaction with the new equipment and satisfaction with the equipment manufacturers (Schriver, 1997)?

Organizational participants must therefore take care to use clear and appropriate written language for their intended audiences. Using relevant examples that speak to readers' experiences and interests, and including clear diagrams can help clarify complex topics. Text must be formatted so that it is easy for key audiences to see and read. This not only means that the words are easily understood but that the design is attractive and that the text is brief enough to minimize information overload but complete enough to provide readers with all the information they need.

The best way to determine whether written messages are likely to communicate effectively to targeted audience members is to conduct message testing. Message testing is a form of user‐ centered research that involves presenting written texts to samples of readers representing the audiences the texts are being developed for, asking these readers to provide feedback about their interpretation of the messages, and encouraging them to provide suggestions about the best message strategies to convey the intended information to them. Data from message testing can help organizational members make sure they develop appropriate and effective written texts.

Improving Organizational Writing

Good writers are in high demand in modern organizational life. For example, the ability to write a clear and concise memo, a well‐organized and complete report, and an interesting and compelling proposal are important communication skills for many organizational participants.

Writing is an important part of using organizational media. This is especially true for organizations that depend on written text for their websites, advertising materials, and electronic correspondence. Organizational participants with strong writing skills can perform important functions in organizations as writers and editors. The demand for effective writing skills is especially important for formal organizational leaders. Yet good writing skills are not widespread in many organizations. Such writing skills do not come naturally to most people; they must be carefully nurtured and developed.

Writing experts recommend that the first step to good organizational writing is careful analysis of the information needs, reading characteristics, and communication orientations of intended

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audiences. As in all forms of communication, it is a good strategy in written communication to adapt messages to specific audiences to insure that the messages meet audience expectations and communication competencies. The following are some questions that should guide message development:

Does the target audience need the information being presented? Will target audience members be receptive to the messages being sent? Are the messages written using language that the target audience members will understand? Are the messages written in a way that will be interesting to the target audience? Do the messages provide target audience members with information they can use in organizational life?

As noted earlier, message developers should also pay close attention to the overall design of documents. Some key print design features include strategic use of color and of typeface styles and sizes. Message developers must ensure the legibility of text and establish appropriate sentence and paragraph lengths. They must also make decisions about the use of bullets and numbering, the spacing of text on the page, as well as the use of examples, charts, diagrams, and pictures.

A great deal of attention has been given in recent years to promoting the use of plain language in both print and web‐based texts. The plain language movement developed in recognition of the limited literacy levels of many audience members. Plain language involves writing text on a basic (usually no higher than a sixth grade) reading level that will be understood by most audiences. However, many organizational materials—particularly academic, scientific, technical, and health‐ related information—are written in ways that are far too complex for most readers to understand.

Similarly, numbers and statistics should be used appropriately to match the numeracy levels (the ability to understand numerical information) of targeted audiences. Message developers must take care to use appropriate and easy‐to‐understand language and numerical examples if they want their written materials to be effective forms of organizational communication.

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8.3  Telephonic Media 

The telephone—from landlines, to cell phones, to fax machines, and so on—has become an essential tool for many organizational participants, especially for those holding jobs concerning survey research, sales, telemarketing, customer service, technical support, and reception. Although most people assume that speaking with others over the phone involves the same communication dynamics as speaking with others in person, this is not true. There are a number of key differences between telephone and face‐to‐face communication. Some of these differences can afford telephone communicators with certain advantages over those communicating in person, which we'll discuss next. However, some of the unique features of telephonic communication can lead to disadvantages for organizational communicators in comparison to face‐to‐face interaction.

Advantages to Telephonic Communication

One clear advantage provided by telephonic communication is the ability to easily span geographic distances—to connect with others in different locations around the globe. With conference calling features, organizational communicators can interact simultaneously over the phone with many different people in different locations. Using the telephone to communicate with distant organizational participants can be much more convenient and far less expensive than visiting people in person who are located far away. This can also save a lot of time.

Another potential advantage to telephonic communication is the privacy and partial anonymity it can afford communicators. In most telephone interactions, the person you are speaking to can't see you. That person can't tell what you look like, how you are dressed, how old you are, and what other visual nonverbal cues you are providing. This enables communicators to conceal certain aspects of their identity relatively easily over the phone. This can be very useful for impression management— influencing the ways that other people perceive you.

For example, in certain situations, communicators may want the person they are speaking with on the phone to perceive them in certain ways, perhaps as well educated, mature, and trustworthy. Over the phone, a communicator can mask some of the visual cues that might not support these personal perceptions, such as the way the speaker is dressed or the speaker's age. Furthermore, skilled telephone communicators can adapt their speaking voices while on the phone to reinforce impressions about their personal characteristics. They can also adjust their speech to match the vocal characteristics of the individuals they are speaking with to help establish a personal bond with them. Telemarketers often use this strategy to influence customers over the phone. Similarly, executives, salespeople, and customer relations specialists do their best to build identification between themselves and the individuals they are working with. Matching nonverbal cues is a powerful way to build identification, and it is often easier to match the limited number of nonverbal cues available when communicating over the telephone and other electronic media.

Disadvantages to Telephonic Communication

On the other hand, telephonic communication can be a less immediate (i.e., less dynamic, exciting, and involving) and a less personal channel for communication than face‐to‐face communication. The reason for this loss of immediacy is the absence of visual

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What are the pros and cons of using phones as means of organizational communication?

cues such as eye contact and facial expressions that cannot be conveyed via the phone. Skilled telephone communicators learn how to use their vocal cues to lend excitement and interest to telephone interactions. They use vocal expression, pacing (how quickly they speak and respond), volume, vivid language, and emphasis to increase the immediacy of phone conversations.

Another disadvantage to telephonic communication is the tendency for misunderstandings to occur between communicators. Without the normal visual cues available to them, telephonic communicators depend entirely on what they hear to interpret messages from their partners. Sometimes, particularly when the telephone connection is not very strong or when complex information is conveyed quickly over the phone, messages can become jumbled, and mistakes in interpretation often occur. Unless communicators carefully repeat important information, there is limited opportunity to review information exchanged during phone calls to help clarify messages and enhance understanding.

Telephone Etiquette

Learning how to communicate effectively over the phone may take training. Telephone communicators need to learn how to express themselves concisely, clearly, and emphatically. Some organizations have established systems of telephone etiquette, composed of cultural norms, for strategic telephone communication. The following are a number of these common telephone etiquette norms:

Announce yourself when speaking on the phone (especially on group conference calls); your telephonic partners can't see who is talking (unless, of course, you are using a video phone or a technology like Skype). Express yourself concisely, with short, clear sentences. Use strategically varied paralinguistic cues, such as tone, expression, and volume, to enhance listener interest and increase communication dynamism. Use vocal cues to coordinate turn taking so that communicators can avoid interrupting others on the phone. This can be especially tricky when participating in a conference call with a number of participants. Remember to communicate politely, sensitively, and clearly.

There are also rules about the appropriate length of telephone calls. Savvy organizational communicators make appointments ahead of time for business calls and schedule the calls for convenient times and durations with the individuals with whom they would like to speak. Violations of telephone etiquette can alienate communicators from one another and undermine the cooperation needed for effective organizing.

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8.4  Video‐Based Media 

The use of video technology—that is, the use of moving video footage on websites, smart phones, teleconferencing, and other electronic media—is becoming increasingly popular in many organizations. Video‐based programs are used often in modern organizations for consumer education and employee training purposes. For example, organizations that use advanced technologies to build products are likely to use specialized video programs to train workers about how to correctly use specialized equipment. Similarly, video programs are used by many organizations to provide ethics training to employees as well as training related to topics such as privacy, race relations, sexual harassment, conflict of interest, and credit card uses and reconciliation.

Video programs are also used by many organizations to educate consumers about how to set up and use their products. Health care delivery systems often show video programs to patients to explain complex medical procedures, to prepare them for surgery, and to teach them how to follow complex therapeutic protocols after leaving the hospital. It has become relatively common for organizations to show video promotion programs as a form of publicity at internal and external stakeholder meetings. These video promotion programs are often produced to share information about organizational products, services, events, and milestones.

The use of promotional videos grows out of the long‐standing external organizational communication practice of producing video‐based commercials for advertising purposes. Many large for‐profit, not‐ for‐profit, and government organizations have established their own video production units that script and produce video programs, record meetings, and provide organizational (in‐house) video services. These production units often have significant communication budgets dedicated to covering the costs of producing video‐based advertising and promotion programs. For example, most hospitals and medical centers have their own audio‐visual departments capable of executing a wide range of video production tasks. A number of organizations also hire independent communication companies (such as production houses and advertising agencies) to handle video production work.

Videoconferencing

Videoconferencing has also become a popular organizational application of video technology. In traditional videoconferencing, participants gathered in two or more specially equipped videoconference studios. Newer technologies such as Skype have made it easier for organizational participants to teleconference without complex video technology infrastructures. Group member activities are captured on sound and picture signals that are sent back and forth instantly so all participants can hear and see each other in real time. Obviously, the use of videoconferencing can save a great

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When is videoconferencing an adequate alternative to in‐person meetings? When is it not?

deal of time and expense for organization members who do not have to travel to remote locations to participate in important meetings. On the other hand,

group members lose some of the immediacy of having all the meeting participants in the same room at the same time. It is important for participants in these videoconferences to actively engage the remote members, encourage active interaction and exchange, and follow up with remote participants on group decisions and tasks.

The Effectiveness of Video Programs

Numerous issues influence the effectiveness of the use of video technologies in organizational life. Similar to the issues we discussed earlier regarding print media, video media programs must be designed to meet the communication needs, expectations, and competencies of the organizational participants who will use these media products. The following are some questions creators of video programs must ask:

How well are the video programs scripted to meet the information needs, communication skill levels, and interests of their intended audiences? How easy will it be for targeted audiences to access and use these video technologies? Are the video programs engaging, interesting, clear, and persuasive?

As in all forms of organizational communication, strategic organizational communicators must design video programs with target audiences in mind. Messages conveyed on videos must be clear, relevant, interesting, and compelling. Video equipment also must be easily accessible to users and easy for organizational participants to operate.

The effectiveness of video programs as forms of organizational communication is also dependent largely on the quality of media production. How good are the production values of the video programs, including the use of interesting and relevant visuals, clear and compelling sound, and editing that captures and keeps audience attention? High quality video production can be time consuming and expensive. Keeping organizational video programs up‐to‐date is also a challenge, since many things change in organizational life. For example, a video program describing the correct operation of technical equipment can quickly become obsolete when new equipment models are introduced and adopted within organizations. There are also limited opportunities for interaction and feedback with audiences when using video programs to increase understanding and to answer any questions that might arise. That is why some organizations provide live support and feedback sessions when they show videos to answer questions and increase audience understanding.

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8.5  Computer Media 

Many organizational participants spend the majority of their time each day logged on to computer systems. Computers serve a wide range of organizational functions. Organizational participants use their computers to communicate with others via email, discussion boards, and blogs. They also use specialized software to perform complex and tedious organizational tasks, such as filling out and maintaining forms for purchasing, budgeting, and inventory control. The ability for computers to automate many of these functions has helped to improve task efficiency and effectiveness in organizations. Many organizations have developed their own intranets—specialized in‐house computer portals that provide organization members, certain suppliers and customers, and other key constituents with access to specialized organizational information and support. Computers therefore provide organizational participants with an invaluable range of tools to support their accomplishment of critical organizational activities.

Company Websites

Most organizations use company websites as a primary channel for communicating with their internal employees and customers. Typically, company websites provide information about the organizational mission, goals, history, products, and personnel. Such websites may also provide customers with information about products and services and organization members with information about organizational activities, processes, and regulations. Well‐designed websites can be effective channels for organizational communication. However, many organizational websites are not well designed or easy to navigate. In addition, the language used on some websites is difficult to understand. When creating organizational websites, strategic communicators must take into account these and other important website features.

Several web‐based communication theorists have recommended the use of message chunking— providing information in short bulleted sections surrounded by white space—as a strategy for increasing the understandability of information on websites and minimizing information overload for users. The best way to determine whether websites are meeting the needs of organizational users is to conduct usability studies on the websites. Usability studies involve observing typical users navigating the website, asking them to find information on the website, and asking them questions about what they like and don't like about the website. Usability studies help to promote user‐ centered design that can guide the development of websites that meet user needs and abilities.

There are a number of established strategies for designing the presentation of information on websites so the information can be easily understood. Computer usability theorist Jakob Nielson (1999) makes the following suggestions for writing for the web:

Be succinct: write no more than 50% of the text you would normally have used in a hardcopy print publication. Write for scannability: (text that is chunked for easy skimming ) don't require users to read long continuous blocks of text. Use hypertext (text displayed with references, or hyperlinks, to other text that the reader can immediately access) to split long information into multiple pages.

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Do you know what all of these computer risks are?

How effective is your school's website at providing you with information? Is it easy to read and understand? Is it interesting and engaging? How might the website be improved?

Special Issues Related to Organizational Computing

Modern organizational computing is a complex technological process that demands specialized knowledge. A great deal of time and energy is spent in many organizations on purchasing the best computer equipment to meet organizational needs. Care must also be taken to design appropriate and usable software to address specific organizational tasks (such as purchasing, accounting, budgeting, and ordering functions).

As computer technologies have advanced and older equipment and programs have become obsolete, it has become necessary to introduce new equipment and software into organizations on a regular basis. It is crucial to provide computer training for organizational participants so they can use computer systems and software correctly. Specialized technical staff members are also often needed to maintain, install, repair, and upgrade computer systems. Technical staff members must be able to communicate well with a broad range of computer users to help these users debug the different problems they encounter when using computers and to help these users learn how to use their computers effectively. It is often a complex process for organizations and organizational participants to keep up with the advances in computer technologies.

Computer systems are designed to provide organizational participants with sophisticated technical tools to help them quickly access information, accomplish organizational tasks, and enable electronic communication. However, computers are also a source of problems in organizational life. For example, computer systems are not always used in the ways that organization leaders wish for them to be used. In some organizations, workers spend a great deal of time engaging in non‐work‐related activities via computer, such as exchanging personal email with family and friends, watching YouTube videos, and shopping online. In some cases, workers spend more time and effort on these non‐work‐related activities than they do using their computers to work on organizational business. This has become a growing problem in many organizations.

Some workers also use their office computers to communicate inappropriately with others via computer. In fact, there have been growing numbers of violations of communication ethics and etiquette with the use of computers in modern organizational life. Worse, some organizational participants share and download inappropriate and even illegal materials via their office computers. There have also been serious incidents reported where organizational participants have used their computers to send intimidating and manipulating messages to others, sometimes referred to as cyber bullying.

Meanwhile, computer hackers have breached the security of organizational computer systems, including government computer systems, to access and steal proprietary information. Malicious

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computer programs (malware and spyware) and viruses have been introduced into organizational computers to infect computer systems and to spy on the activities and private information of computer users. Scam artists have been using computers to trick computer users into buying false and sometimes dangerous products and services online. There is definitely a darker side to computer use in modern organizational life that has challenged the ethics of appropriate organizational communication.

Computer Etiquette and Security

It has become increasingly important for organizations to provide computer and email protocol training for organization members to teach computer etiquette for users. These training programs recommend the appropriate use of email, including appropriate uses of language and images, tactful decision making about whom to copy messages to, and acceptable topics for electronic communication. Moreover, computer training programs can help organization members develop computer literacy, so they can evaluate the credibility of information obtained via computer, avoid malicious computer infections and computer scams, and effectively interpret information obtained online.

Increasingly, modern organizations are employing computer surveillance services and technologies to help maintain computer security. Surveillance systems are used to track the use of computer systems by organizational participants, a process that has become known as panopticon (Botan, 1996; Taekke, 2011). These computer surveillance activities have been justified as a way to protect organizations from illegal uses of their computer systems, but others have been concerned about the growth in organizational computer panopticon as an invasion of individual privacy (Botan, 1996). However, there are compelling needs in organizational life for maintaining computer security to promote information confidentiality, integrity, availability and authenticity. Effective computer security systems do the following:

They help to preserve information confidentiality to prevent disclosure of organizational information to unauthorized individuals. They maintain information integrity to make sure that organizational data cannot be undetectably modified. They preserve information availability for users by making sure that systems are not shut down due to unforeseen or malicious events. They ensure information authenticity to make sure that all computer‐based transactions are genuine and not fraudulent.

Many organizational participants fail to recognize that their online computer activities can be monitored by their organizations with the use of computer surveillance systems. They often engage in communication activities online, such as visiting inappropriate websites, sending personal email, and representing their organizations in an unfavorable light, that they would not like their supervisors to know about. Online surveillance can readily detect these computer‐based communication infractions, which can lead to serious problems for organization members who use their computers inappropriately. Electronic surveillance can also result in reduced trust between organization members and organizational leadership. The clear lesson here for strategic organizational communicators is to be judicious about their use of organizational computers.

Social Media

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In recent years, many organizations have begun to deliver written messages via social media (such as Facebook and Twitter) to provide organizational participants with organizational updates, invitations, and instructions. Social media have become increasingly popular and trusted sources of information for many people because of the similarities and shared interests between members of these social networks. Yet, it is important to determine whether the intended audiences for key messages are regular social network users and are likely to have easy access to these media programs. Do they use computers for business purposes outside of the office? Are these social media networks the channels of communication that they want to use to access official organizational information?

Similarly, blogs have become popular sources for information in organizational life. Blogs are websites that display linked user commentaries (such as Twitter), descriptions of events, or other material, such as videos online. Specialized blogs examine organizational activities, political events, and other public issues, providing organizational participants with access to a wide range of relevant information. However, care must be taken to carefully assess the accuracy of information accessed on blogs since the sources of information presented may have hidden agendas or limited expertise about the subjects they are writing about.

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8.6  Mobile Media 

As we discussed earlier in the chapter, with advances in mobile communication technologies, it has become easier for organizational participants to access and use relevant communication media wherever they may be. For example, cell phones have liberated organization members from their dependence on landlines located in their homes and offices. They can reach others and others can reach them no matter where they travel, as long as they have their cell phones with them. Similarly, the growing use of networked laptops, netbooks, tablets, and smartphones has enabled organizational participants to access websites, exchange email and text messages, and engage in other organizational activities wherever they go. This means that organization participants can now conduct many tasks outside of the office, beyond normal business hours, and at virtually any time and in any place.

However, mobile communication has also tended to expand the work hours for many organizational participants and increased organizational expectations about how much work they can accomplish. There has been a growing loss of privacy for many organizational participants, who can now be easily reached outside of the office. It has become increasingly challenging for modern organizational participants to maintain a balance between their work and personal lives due to increased access and demand for interaction via electronic media. Care must be taken to maximize the benefits of mobile communication, while minimizing its detriments.

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8.7  Media Convergence 

Technological advances have also led to media convergence, where a number of powerful communication technologies have been miniaturized and integrated into small mobile organizational communication devices. There are now also ways to blend media used together, such as using the Internet to conduct surveys and interviews that might have been conducted in person or via telephone in the past. Modern mobile computing technologies, such as laptops, netbooks, and tablets, are being designed to integrate a broad range of computing and media activities, including audio‐video playback, recording, and editing; word processing and publishing functions, phone and fax capabilities, printing capabilities, and advanced data processing. Organizational participants can carry an entire suite of organizational communication functions with them in one small advanced mobile communication device. Computer‐based presentation software now allows organizational participants to make presentations at meetings that integrate projected slides of text, images, sounds, music, and video clips, providing audience members with rich multimedia messages.

This convergence of communication technologies has the potential to revolutionize organizational communication by

increasing interaction between organizational participants, enabling advanced production of organizational communication media (text, audio, video, and web‐based media), and enhancing the productivity of organization members in accomplishing important tasks.

However, like other forms of mediated organizational communication, there are challenges to the effective use of these new media devices. Organization members must be carefully trained to use these modern devices effectively and appropriately. Technical support is needed to help install, maintain, repair, and debug new communication equipment. Communication devices must also be judiciously updated and introduced to users as media changes are warranted by developing technological advances.

Organizational members must also learn that the use of new media devices does not replace the need for personal, face‐to‐face communication with other organizational participants. The use of new media channels is a powerful supplement to more traditional channels for organizational communication. They are not a substitute for the strategic and integrated use of multiple important channels for organizational communication. It is important for modern organizations to encourage organizational participants to use the wide range of media available to them to make sure they are connecting with everyone they need to interact with and that their messages are being paid attention to. Some organizational participants spend all their time on the computer, even communicating with coworkers down the hall via email. It might be a good idea to actually walk down the hall and say hello to these coworkers from time to time. Additionally, the use of the phone in combination with email to follow up on written messages is often an effective strategy to make sure that others have received and are acting on your electronic communication. Sometimes, the use of older media, such as written notes sent via land mail, can elicit greater attention than the use of more commonly used electronic communication channels. Combining the use of different communication media can be a very effective organizational communication strategy.

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Case Study: Big Brother and the Holding Company

Samantha (Sam) Jones was recently promoted to a newly created professional position, director of information security, at ABC Holding Company, a large distributed national corporate real estate management firm with headquarters in New York City and a regional West Coast office in Los Angeles. Sam had worked for ABC Holding at its corporate headquarters for the past seven years, ever since her graduation from Queens College with a bachelor's degree in information technology. During her first year at ABC Holding, she served as a computer systems installer. For the next four years, she served as a computer systems repair technician, and for the past two years, she served as the supervisor of computer system technical operations for the company. In her new job, she was charged with maintaining computer system security for the company, which included minimizing security risks to the company's computer systems, promoting appropriate use of company computer systems, and identifying and correcting any computer system and information risk problems.

This new job posed significant challenges for Sam. Although she had a good educational background in computer technology, she had minimal experience with computer systems security. She prepared for her new job challenges by gathering background information about computer security from online sources. She found particularly useful the information provided by the National Institute for Standards and Technology's (NIST) Computer Security Division website about standards, metrics, tests, and guidelines to increase secure information technology planning, implementation, management, and operation. She also consulted the website for the Information Security Forum (ISF), a global professional association that examines computer security practices. She was so impressed with the information she found on the ISF website that she joined the organization and ordered several relevant publications and related materials from the organization concerning computer security standards and practices. Based on the information she collected from her online research, she prepared a computer security plan report that outlined the recommended steps for implementing the new security plan for the company.

She arranged for a meeting with the ABC Holding corporate leadership team to present her computer security plan and to get their approval to implement it. She emailed a summary of the plan to all the meeting participants prior to the meeting to allow them to review it ahead of time. Most of the local company leaders were able to attend the meeting in person at the corporate offices. A few leaders who were out of town called in via conference call to participate, and the management team from the ABC Holding Los Angeles office participated in the meeting via a video conferencing system.

The meeting went well. Sam began by showing a short video program that she had ordered from the ISF about computer security needs and guidelines. Then she gave a digital media presentation to the assembled group describing her new computer security program, which followed ISF security guidelines. The presentation integrated text, visuals, background music, and video to illustrate her implementation strategy. Finally, she distributed print materials from the ISF, answered questions, and solicited advice from the group. She received unanimous support from the senior management team for the computer security implementation plan.

A first step in the security plan implementation was the installation of surveillance software that tracked computer usage on all of the company's computers. The software was designed to identify

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risky or illegal communication practices. Sam was surprised at how many computer communication risks were identified in the first week the software was in operation at the company. She found that many company computers were being used to visit risky websites and that a number of computers were infected with malware and spyware viruses that posed serious risks to the confidentiality of proprietary company information and even had the potential to shut down the company's entire computer network. Actions were taken to correct these problems. Warnings were provided to problematic computer users about the dire consequences of continued inappropriate use of company computer systems. Technical staff cleansed viruses from infected computers and updated antivirus software on company computers.

Sam arranged to have an online computer security training program installed on the company's computer server. The training program was delivered to all organization members via the company's intranet. Every organization member was required to take the training program and pass a test demonstrating his or her understanding of key computer security guidelines. Any organization member who did not pass the computer security training program test was prohibited from logging on to company computers. However, they were allowed to retake the test until they were able to pass it.

Sam arranged to have the company Internet and computer usage policy statement posted on the entry page of every company computer automatically whenever anyone logged on to one of the computers. The policy statement informed all computer users about the appropriate business use of company computers, identified strategies for maintaining password and file security, and warned users that all computer and email usage might be monitored. In addition, the policy statement clearly stated that the use of computers for sexual and any other forms of harassment, as well as for the display or transmission of sexually explicit images, messages, ethnic or racial jokes or cartoons, or anything that could be construed as harassing or disrespectful to others was strictly prohibited. It informed users about the proprietary and correct use of all software. It provided guidelines for responsible and appropriate Internet and email usage. It warned against unauthorized copying of copyrighted materials. It informed users of the company's right to monitor all Internet traffic, and retrieve and read any data composed, sent, or received through online connections and/or stored in computer systems. It advised that all users were required to take all necessary antivirus precautions and that any abuse of the computer system in violation of law or any company policy would result in strict disciplinary action. The policy statement also provided specific examples of computer activities that were prohibited. Employees were also asked in the statement to notify their immediate supervisor, the Information Security Department, or any member of company management upon learning of violations of the policy.

In addition, Sam arranged for an email reflecting company computer security guidelines to be sent out from the company president to every employee at ABC Holding. The email clearly listed the key rules and regulations for correct computer use and warned of serious consequences for those who violated any of these regulations. Employees were instructed that, after reading the email, they should respond by clicking on the "I Agree" link at the bottom of the email. This link registered the users that clicked it with the Information Security Department. Any employee who was not registered was barred from logging on to a company computer.

Furthermore, the company Internet and computer usage policy was included in the online and print versions of the ABC Holding Company handbook. Updates to the policy were designed to be provided quarterly in emails to all employees. All members of the company's information

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technology support staff were trained to identify any breaches in the computer usage policy when they worked on company computers as well as to help employees comply with policy guidelines. Within a few months on the job, the number of computer risks identified by the new surveillance software had decreased dramatically. There were fewer viruses detected, and there were no disruptions to computer operations.

Critical Thinking Questions:

1.  How effectively were different media used in this case? Give examples about the use of print media, telephonic media, video media, and computer media.

2.  How effectively were the various low‐tech and high‐tech communication technologies used in this case? Give examples of their uses.

3.  Describe the media mix described at ABC Holding in this case study. How well balanced was the use of different communication media and channels? How effectively did Sam balance the use of face‐to‐face and mediated communication channels?

4.  Were there examples of media convergence and the use of mobile communication in this case? How could media convergence and the use of mobile organizational communication affect information security at the ABC Holding?

5.  How does this case illustrate communication strategies for building technologically adaptive organizations that are prepared for the development and introduction of new communication media, technologies, and software?

6.  What are the unique ethical issues illustrated in this case about the use of computer‐mediated channels of communication? Evaluate the effectiveness of Sam's computer security policy statement for addressing these ethical issues. Would you have added or deleted anything to this policy statement? Why?

7.  How did Sam incorporate the use of media training programs into this case? How effective do you think the media training programs described in the case would be for promoting information security?

8.  Describe the use of panopticon by the ABC Holding Company in this case. Was the use of panopticon appropriate? What were the effects of panopticon for promoting information security at the company?

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Summary

In recent years, organizational communicators have become increasingly dependent on mediated channels of communication to accomplish their organizational goals. Such technology includes videoconferencing, computer‐mediated messages and websites, and mobile devices such as smart phones. Technology‐mediated communication enables users to reach many different organizational participants in a variety of locations quickly and efficiently, making it easier for them to share information and coordinate activities from anywhere in the world. This has led to the small‐world phenomenon, which refers to the ability to establish and maintain relationships and close coordination with organizational partners in many different locations. However, like any type of communication, technologymediated communication has its advantages as well as its drawbacks.

But potential benefits and potential weaknesses exist with any medium of communication, whether it be memos, notes, letters, manuals, pamphlets, newsletters, press releases, billboards, or telephone conversations. In the end, organizations must find the right media mix to maximize the advantages and minimize the disadvantages of each communication channel. Within organizations, doing so requires excellent writing and reading skills, along with a good sense of timing, design, and awareness of one's audience. The use of message‐testing—presenting written texts to samples of potential readers for feedback and suggestions—is one way to help ensure that organizational messages are achieving their intended purpose.

Discussion Questions

1.  Do you think that modern technology‐mediated communication is really an improvement over more traditional communication channels, or are we using new technology simply because it's there and it's "new"?

2.  Given that many older people have had less exposure to new technology, how should organizations deal with employees and customers who are less experienced in the skills of the digital age?

3.  Is telecommuting—working from home on your computer—an organizational practice that you find to be appealing? What problems and issues might be connected to telecommuting?

4.  This chapter discusses both telephone etiquette and computer messaging etiquette. Do you believe that people use their phones and email in ways that reflect good manners?

5.  With principles of good communication in mind, how would you assess the websites of organizations of which you are a member? What do their websites do well, and what needs improvement?

6.  The use of social media such as Facebook is always tempting for anyone who's sitting at their desk and feeling a little bored. How should organizations handle non‐work‐related uses of social media during the normal workday?

7.  Various social critics—the late Neil Postman, for example, in his book Technopoly—have argued that with every new gain which comes from an advance in technology, there are also corresponding losses. With respect to the computer, what do you regard as those gains and losses?

8.  Do you see a day when we will actually have a true "paperless" society—that is, a situation where organizations basically eliminate paper and do virtually everything electronically?

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Key Terms

Agenda setting Involves raising public consciousness about key organizational issues, activities, and products, typically involving the use of news stories about the organization carried by both organizational media (such as websites and brochures) and external media (such as newspapers and television), media releases, and organizational advertising.

Blogs Websites that display linked user commentaries (such as Twitter), descriptions of events, or other material, such as videos online. Specialized blogs examine organizational activities, political events, and other public issues, providing organizational participants with access to a wide range of relevant information.

Branding Involves establishing a clear image for the organization through the ways the organization communicates, such as the use of organizational taglines (such as Nike's "Just Do It"), logos, and advertising.

Closure When organizational participants interpret the messages they have attended to.

Computer etiquette The appropriate use of email, including appropriate uses of language and images, tactful decision making about whom to copy messages to, and topics that are acceptable for electronic communication.

Computer literacy The ability to evaluate the credibility of information obtained via computer, avoid malicious computer infections and computer scams, and effectively interpret information obtained online.

Computer security Using computer surveillance services and technologies.

Cyber bullying When organizational participants use their computers to send intimidating and manipulating messages to others.

Decoding The cognitive process of translating the message that we attend to into meanings that can help us understand our world and the people with whom we communicate.

Encoding The cognitive process by which we translate the meanings we hold into strategic messages that we send to others.

Habituation When organizational participants block out of their consciousness less important messages.

Hackers People who breach the security of organizational computer systems, including government computer systems, to access and steal proprietary information.

Hypertext Text displayed with references, or hyperlinks, to other text that the reader can immediately access.

Impression management Influencing the ways that other people perceive you.

Information authenticity All computer‐based transactions are genuine and not fraudulent.

4/7/2015 Print

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Information availability Systems are not shut down due to unforeseen or malicious events.

Information confidentiality Prevents the disclosure of organizational information to unauthorized individuals.

Information integrity Organizational data cannot be undetectably modified.

Information overload What occurs when so many different messages are impinging on a person that the person has difficulty making sense of all the information available.

Intranets Specialized in‐house computer portals that provide organization members, certain suppliers and customers, and other key constituents with access to specialized organizational information and support.

Malware and spyware Malicious computer programs.

Media convergence Where a number of powerful communication technologies have been miniaturized and integrated into small mobile organizational communication devices.

Media mix The interplay between organizational communication across a range of channels and media.

Mediated channels of communication Mediated channels include a wide range of print media (such as books, memos, letters, pamphlets, newsletters, etc.), telephonic media (landlines, cell phones, smartphones, fax machines, etc.), computers (desktop computers, laptops, tablets, networked computer systems, etc.) and mobile devices (smart phones).

Message chunking Providing information in short bulleted sections surrounded by white space.

Message testing A form of user‐centered research that involves presenting written texts to samples of readers representing the audiences the texts are being developed for, asking these readers to provide feedback about their interpretation of the messages, and encouraging them to provide suggestions about the best message strategies to convey the intended information to them.

Panopticon The process of using surveillance systems to track the use of computer systems by organizational participants.

Scannability Doesn't require users to read long, continuous blocks of text.

Selective attention When organizational participants focus in on key messages.

Selective perception process When strategic organizational communicators make active decisions every moment to help them make sense of all the messages available to them.

Small‐world phenomenon The ability to establish and maintain relationships and close coordination with organizational partners in many different locations.

Social media Sites such as Facebook and Twitter that provide organizational participants with organizational updates, invitations, and instructions.

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Technology‐mediated channels Phones, computers, and videoconference equipment are examples of technology‐mediated channels.

Telephone etiquette Cultural norms when it comes to telephone communication.

Usability studies Involve observing typical users navigating the website, asking them to find information on the website, and asking them questions about what they like and don't like about the website.

User‐centered design Design that guides the development of websites that meet user needs and abilities.

Video technology The use of moving video footage on websites, smartphones, teleconferencing, and other electronic media.