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CANADIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION EXPERT ADVICE

Ethics: The Key to Organizational Culture

L'éthique professionnelle : La clé de la culture organisationnelle

Dr. Chris Bart, F.C.A.

The word 'ethics' is widely used - and misunderstood - in business. Yet, ethics are incredibly important. They define our moral principles and our rules of conduct. Quite simply, they define 'good' versus 'bad' behaviour. 'Ethics' has quickly become one of the top five topics facing corporations. And with good reason. The bad behaviour of corporations and the senior managers who lead them has produced some remarkably shameful examples of just how far our moral compass has gone astray - and not just in a few instances. YBM Magnex. Hollinger. WorldCom. Enron. Hewlett Packard. Lehman Brothers. Even the great Berkshire Hathaway is not immune, with the supposed successor to Warren Buffett (David Sokol) being fired for insider trading. And the list goes on.

The result of these scandals has been an unprecedented decline in the trust and respect that society gives to its once revered corporate institutions. For instance, according to the latest Edelman Annual Trust Barometer (2011) only 50% of 5,075 participants surveyed in 23 countries think CEOs are credible sources of information. Only 53% think financial/industry analysts are credible sources of information; and 94% do not believe information is trustworthy unless it comes from multiple independent sources. Moreover, trust in the US has dropped from 53% in 2008 to 42% in 2011. And in another major study by ethics guru John Delia Costa, it has been reported that 8 eight out of ten Canadians perceive a steep decline in their trust of corporations, and 40% of employees report having witnessed ethics transgressions of varying magnitude.

Promoting and restoring an ethical work environment, therefore, is ultimately about trust. Because, without trust, you and I can't rely on the words or promises of others. Moreover, the costs to the organization to compensate for the trust deficit can easily become extraordinary with demands for stricter and higher regulatory compliance, slower decision processes, 'over' diligence and even brand equity erosion. Ultimately, customers rarely will buy the products or services of companies they don't trust. And winning back a customer you have lost is often nearly impossible.

Le mot « éthique » est largement utilisé, même parfois à tort, dans le milieu des affaires. Et pourtant, l'éthique est incroyablement importante. Elle définit nos principes moraux et nos règles de conduite. Plus simplement, elle différencie les « bons » comportements des « mauvais ». « L'éthique » est rapidement devenue l'un des cinq principaux sujets auxquels doivent faire face les sociétés. Et avec raison. Le mauvais comportement de certaines entreprises et de leurs cadres supérieurs nous a donné quelques remarquables exemples, et plutôt honteux, de jusqu'où notre affaiblissement du sens moral a pu nous amener, et ce à plusieurs reprises. YBM Magnex. Hollinger. WorldCom. Enron. Hewlett Packard. Lehman Brothers. Même la grande société Berkshire Hathaway n'est pas à l'abri, après que le prétendu successeur de Warren Buffett (David Sokol) se soit fait licencié pour délit d'initié. Et la liste continue.

Le résultat de ces scandales a été un déclin sans précédent dans la confiance et le respect que la population avait pour ces sociétés, auparavant si vénérées. Par exemple, selon le dernier Baromètre de confiance Edelman annuel (2011), seulement 50 % des 5 075 participants interrogés dans 23 pays pensent que les PDG sont des sources crédibles d'information. Seulement 53 % pensent que les analystes financiers sont des sources crédibles d'information et 94 % croient que l'information n'est digne de confiance que si elle provient de plusieurs sources indépendantes. Par ailleurs, la confiance des gens aux États-Unis a chuté de 53 % en 2008 à 42 % en 2011. Dans une autre étude importante effectuée par le spécialiste de l'éthique, John Delia Costa, il a été rapporté que 8 huit Canadiens sur dix confirment l'ébranlement de leur confiance en les entreprises, et 40 % des employés déclarent avoir été témoins de transgressions à l'éthique de différents degrés.

La promotion et la restauration d'un environnement de travail éthique, est donc finalement une question de confiance. Parce que, sans confiance, vous et moi ne pouvons pas compter sur les belles paroles ou promesses des autres. En outre, les coûts à l'entreprise pour pallier la baisse de confiance peuvent facilement devenir extraordinaires en raison des exigences plus strictes et plus élevées relatives à la conformité, au processus décisionnel plus lent, à une extrême diligence et de l'érosion du capital de marque. Ultiment, les clients n'achètent que rarement des produits ou services des entreprises en qui ils n'ont pas confiance. Reconquérir un client perdu est souvent presque

Manager Fall 201]

LA VOIX DES FRANCOPHILES CANADIAN INSTITÖTE OF MANAGEMENT / INSTITUT CANADIEN DE GESTION

Accordingly, without the ethical behaviours which promote trust, it will be exceedingly difficult for any organization to accomplish anything - let alone, its organizational strategy.

To build an ethical organization - based on trust - it is important that each of the following steps be implemented.

ARTICULATE YOUR ETHICS CODE The leadership of an organization needs to define

what constitutes an organization's ethical orientation. This is usually expressed in the form of an 'ethics code', which details in precise terms both acceptable and unacceptable behaviour. A well-crafted code, however, not only describes what not to do, but also what the organization looks like when everyone is operating 'at their best'. A truly marvelous example of this style of code can be found at the website of the Kraft Foods Company www.kraftfoodscompany.com/assets/pdf/codeofconduct. pdf. And they have a separate one specifically aimed at the conduct of the board of directors as well.

As a general rule, creating such a code should not be done as a reaction to a crisis, as this will signal that ethics matter only when the organization is in trouble. Ethics must be a standard operating condition. In addition, it is important that the code be seen as a critical strategic factor - something important to the success of the organization - as opposed to simply something that needs to be done to satisfy the regulators and/or company critics.

But defining ethical conduct in a written document is no guarantee that the behaviours required will in fact follow. Since the goal is to instil and maintain a culture of trust, it is important that the code be made real for every person - both new and old.

ETHICS AND THE HIRING PROCESS For new employees, this means that the ethical code

must be used as part of the selection process. The code should be made available to all prospective candidates prior to an interview. During the interview process, potential new hires should be invited to discuss the degree to which it aligns with their personal ethics. They should be asked for specific examples and ultimately to express their acceptance of the code. This might even involve some mini-case or problem solving exercises. Once hired, the ethics code should form part of the orientation process and individuals should be asked to describe specifically - in behavioural terms - how it will affect their work.

ETHICS AND ROLE DESCRIPTIONS For both new and current employees, all job

descriptions should make reference to the code and state

impossible. Par conséquent, sans les comportements éthiques qui

favorisent la confiance, il sera de plus en plus difficile pour toute entreprise d'accomplir quoi que soit — et encore moins, de mettre en oeuvre sa stratégie organisationnelle.

Pour bâtir une entreprise éthique, basée sur la confiance, il est important que chacune des étapes suivantes soit mise en oeuvre.

L'ÉLABORATION DE VOTRE CODE DE CONDUITE La direction de l'entreprise doit définir ce qui constitue

l'orientation éthique de l'entreprise. Cela est généralement exprimé sous la forme d'un code de conduite qui détaille en termes précis les comportements acceptables et inacceptables. Un code de conduite bien élaboré, cependant, ne décrit pas uniquement ce que l'on ne doit pas faire, mais également à quoi l'entreprise devrait ressembler lorsque tous les employés offrent ce qu'ils ont de meilleur Un excellent exemple de ce style de code de conduite se trouve sur le site Web de la société Kraft Foods www.kraftfoodscompany.com/assets/pdf/codeofconduct.pdf. Ils en ont même un distinct visant spécifiquement la conduite du Conseil d'administration.

En régie générale, l'élaboration d'un tel code de conduite ne doit pas être fait en réaction à une crise, signifiant que l'entreprise n'accorde d'importance à l'éthique que lorsque qu'elle est en difficulté. L'éthique doit faire partie intégrante des conditions d'exploitation de l'entreprise. En outre, il est important que le code de conduite soit considéré comme un facteur stratégique critique, crucial à la réussite de l'entreprise, par opposition à quelque chose qui doit être fait afin de satisfaire les autorités de réglementation et/ou critiques de l'entreprise.

Cependant, l'élaboration d'un code de conduite éthique écrit ne garantit en rien que les comportements exemplaires s'ensuivent. Puisque l'objectif est d'inculquer et d'entretenir une culture de confiance, il est important que le code de conduite devienne une réalité pour chaque personne, aussi bien pour les nouveaux employés que pour les employés déjà existants.

L'ÉTHIQUE ET LE PROCESSUS D'EMBAUCHE Pour les nouveaux employés, cela signifie que le code de

conduite doit être pris en compte dans le cadre du processus de sélection. Le code de conduite devrait donc être mis à la disposition de tous les candidats potentiels avant l'entretien d'embauché. Pendant le processus d'entretien, les nouvelles recrues potentielles devraient être invités à discuter dans quelle mesure le code de conduite s'aligne avec leur éthique personnelle. Ils devraient être invités à donner des exemples précis, et finalement, d'exprimer leur acceptation du code de conduite. Cela pourrait même impliquer des exemples de cas ou des exercices de résolution de problèmes. Une fois embauchés, le code de conduite devrait faire partie intégrante du processus d'orientation et les individus devraient être invités à décrire plus précisément, en termes de comportement, comment il va affecter leur façon de travailler.

Fall 2011 Manager

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explicitly the expectation that every employee will adhere to it. Indeed everyone should be asked to sign, on an annual basis, both their understanding and acceptance of the organization's code. The aim, up to this point, is to ensure that everyone knows exactly what it is that they should do to make the code real and why they should do it. HR should be the prime orchestrator of this process.

ETHICS TRAINING AND DEVELOPMENT Unfortunately, knowing what to do and why it

should be done is sometimes not enough to get the ethical behaviours desired - particularly among the existing cadre of employees and old-timers who have been inoculated to accept - and even perpetrate - ethical transgressions. A comprehensive and aggressive training program will ensure that the values detailed in the ethics code have meaning for each person in his or her job. Role playing, simulations and case examples should all be provided to demonstrate the organization's new commitment to the code. While this may sound pretty obvious, it is surprising to learn that even with 90% of Fortune 500 companies reporting to have codes of ethical conduct, only 45% have training programs specifically related to them.

ALIGN YOUR ETHICS CODE WITH YOUR PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS

The final leg of the journey on the road to an ethical work environment, however, involves adjusting the organization's performance management system to include ethical behaviour as an important criterion for performance measurement, promotion and possibly even termination. This is the acid test that determines just how seriously a company takes its own ethics/values code. More than anything, it means being prepared to fire those managers who, despite having 'delivered on the numbers', do not 'live the company's values'.

Employee surveys also need to be adjusted to measure the perception - particularly of the organization's front line workers - regarding the impact that leadership behaviours are having on them. Again, it's usually HR's responsibility to report with high transparency on those results and to initiate ways to take corrective action.

By following these guidelines, organizations can help restore the trust which most individuals - operating as customers, employees or governors - long to have return.

Dr. Chris Bart, FCA is the author of "A Tale of Two Employees and the Person who wanted to Lead them", which was rated as the #1 Best Selling Business Book in Canada for 2010. He can be reached at www.corooratemissionsinc.com.

L'ÉTHIQUE ET LA DESCRIPTION DES RÔLES Pour tous les employés, nouveaux et actuels, toutes les

descriptions d'emploi devraient faire référence au code de conduite et exprimer clairement que chaque employé doit y adhérer. Tous les employés devraient être invités à signer annuellement un accusé indiquant qu'ils ont compris et acceptent d'adhérer au code de conduite de l'entreprise. L'objectif, jusqu'à ce point, est de s'assurer que chacun sache exactement pourquoi le code existe et pourquoi il faut y adhérer. Les RH devrait être l'orchestrateur principal de ce processus.

FORMATION ET DÉVELOPPEMENT ÉTHIQUE Malheureusement, savoir quoi faire et pourquoi nous devons

le faire, est parfois insuffisant afin d'obtenir les comportements éthiques désirés, notamment, les employés existants et ceux avec ancienneté qui ont été inculqués à accepter, et même à perpétrer certaines transgressions éthiques. Un programme de formation complet et agressif fera en sorte que les valeurs détaillées dans le code de conduite ont une signification pour chaque personne dans son emploi. Jeu de rôle, simulations et exemples de cas devraient être fournis afin de démontrer l'engagement de l'entreprise envers le code de conduite. Même si cela peut sembler plutôt évident, il est tout de même surprenant d'apprendre que si 90 % des sociétés Fortune 500 disent avoir élaboré des codes de conduite éthiques, seulement 45 % de ces sociétés ont des programmes de formation portant spécifiquement sur le code de conduite.

ALIGNEZ VOTRE CODE DE CONDUITE AVEC VOS SYSTÈMES DE GESTION DU RENDEMENT

La dernière étape pour un environnement de travail éthique consiste à ajouter au système de gestion du rendement le comportement éthique comme critère important pour mesurer le rendement, attribuer les promotions et peut-être même procéder au congédiement. C'est un peu ce qui détermine l'engagement d'une entreprise envers son propre code de conduite. Plus que tout, cela signifie être prêt à congédier les gestionnaires, qui malgré avoir « livré la marchandise », ne partage pas les valeurs de l'entreprise.

Les sondages effectués auprès des employés doivent également être ajustées afin de mesurer la perception, en particulier celle des employés de première ligne, de l'impact des comportements de la direction a sur eux. Encore là, c'est généralement la responsabilité des ressources humaines d'évaluer les résultats et d'initier les mesures correctives appropriées en faisant preuve de transparence.

En suivant ces lignes directrices, les entreprises peuvent contribuer à restaurer la confiance que la plupart des individus - clients, employés, ou gouverneurs-souhaitent depuis longtemps le retour.

Dr Chris Bart, FCA (Fellow de l'Ordre des comptables agréés) est l'auteur de « A Taie of Two Employees and the Person who wanted to Lead them », livre d'affaires le plus vendu au Canada en 2010. Vous pouvez communiquer avec le Dr Bart via vmrw.corporatemissionsinc.com.

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