3 pages

1) Assume you are Kathy Ford. Prepare the report evaluating the alternatives and arecommended course of action. Use ratio analysis to support your evaluations andrecommendation.

Increasing Cape Chemical's bank debt was not considered an option since the company's loan agreement included a covenant require a debt ratio of less than 50%.

To effectively evaluate the other options, student must calculate the firm's historic and projected ratios using the financial statements provided as well as the industry average ratios.

1. Reduce inventory levels. Ford thought this option had merit. Ford noted the firm had an on going program to systematically review inventory levels of all items and levels were slowlybeing reduced, but she thought more could be done to reduce inventory. Stewart agreed thatsome reduction was possible but was concerned that additional inventory reductions couldnegatively impact sales. Stewart stated "I don't want to jeopardize sales by not carrying enoughinventory."

2009 2010 2011 2012 2011

Actual Actual Actual Projected Industry

Average

Inventory 5.42 5.74 5.81 6.20 5.50

turnover

(times) *

Days Invested 67.34 63.59 62.82 58.87 66.36

in Inventory

(365 days) **

* Cost of goods sold//inventory

** 365/inventory turnover

Ratios indicate the firm is currently turning its inventory almost 6 times a year or is carryingabout 63 days of inventory and the plan for next year already includes increasing the inventoryturns and reducing the investment in inventory to about 59 days. The days investment ininventory ratios for 2010, 2011 and projected 2012 are also below the industry average of 66days. The three-year trend confirms the statement of Ford that inventory levels are slowlydecreasing. The company's ratios also indicate that Cape Chemical is turning its inventory morefrequently than the industry average. While reducing inventory levels may be possible, the firmdoes appear to have an effective inventory control system in place. To cover the necessary$2,000,000 short fall, the firm would need to reduce its days invested in inventory to 51 days.Reducing inventories to this level would be difficult without jeopardizing sales (somethingStewart wants to avoid). Reducing inventories will probably not solve the company's cash flowshortfall but inventory reduction should be an ongoing company priority.

Another point against this alternative is that changing a firm's inventory policy will have long-term ramifications and the projected cash shortfall is for only three months.

2. Collect accounts receivables faster. Cape Chemical's selling terms are net 30. Ford thought itmight be possible to increase credit standards and collection effort, but it could not beaccomplished without a major confrontation with the sales staff. The sales force already feels thatthey are losing sales because of a conservative approach to granting credit and an overlyaggressive collection effort. Stewart was reluctant to increase credit standards but felt the creditdepartment could increase its collection effort on accounts that were habitually late in payinginvoices

2009 2010 2011 2012 2011

Actual Actual Actual Projected Industry

Average

Average 47.84 46.26 44.98 39.45 47.15

Collection Period

(365 days) ***

*** 365/(sales/

accounts

receivables)

Ratios indicate Cape Chemical is doing a good job of systematically reducing the time it takes tocollect its receivables. Selling terms are net 30 and projected average collection period or dayssales outstanding for 2011 is 45 days continuing a positive downward trend. The 2011 averagecollection period is also well below the industry average of 47 days. The plan for next year callsfor an additional reduction to 39 days. As with the suggestion of reducing inventory levels, thisoption does not appear to be a likely alternative. Reducing receivables would most likelyjeopardize sales and the sales staff is already unhappy with the firm's credit standards andcollection efforts. As with inventory, reducing receivables should be an ongoing companypriority.

Changing a firm's credit policy and collection effort will have a long-term impact on sales whilethe projected cash shortfall is for only three months.

3. Delay capital expenditures. Capital projects of approximately $2,750,000 are planned for2012, $400,000 for the first quarter, $1,000,000 for the second quarter, $1,000,000 for thethird quarter and $350,000 for the fourth quarter. Stewart opposed this option stating,"Projected revenues are dependent upon new product lines and these lines requires investmentin new equipment". Ford agreed that some projects could not be delayed, but thought somereplacement projects and other expenditures such as replacing a portion of the warehouse roof,replacing selected vehicles and purchasing new office computers scheduled for the first half ofthe year could be delayed to the second half or longer. This would require increasingmaintenance on those pieces of equipment originally scheduled for replacement and maybe atemporary roof patch for the warehouse but should not disrupt operations and sales.

Although Stewart did not like this option, this alternative should be given serious consideration.Not all projects are directly related to sales activity or cost reductions, and there is a highlikelihood that some projects may be able to be postponed for a few months without seriousconsequences to the firm's projected results.

This option also had the advantage of not requiring a major change in the firm's current assetinvestment (accounts receivables and inventories) policy. This alternative would provide a short-term solution to a short-term problem. A problem with this option as with others is delayingsome projects will not provide the necessary cash to cover the projected $2,000,000 short fall.

4. Delay paying finance charges or tax payments. The case states that Ford thought delayingpayments to the bank could be arranged but she was reluctant to approach the bank aboutrescheduling payments. She felt that approaching the bank could cause the bank to be concernedabout the firm's ability to manage its cash. The case provides limited information regarding CapeChemical's relationship with its bank or banks but the case did indicate that the Board and thebanks were concerned with the firm's debt ratio.

2009 2010 2011 2012 2011

Actual Actual Actual Projected Industry

Average

Debt Ratio 54.72% 53.06% 49.72% 48.74% 51.79%

Ford's reluctance to approach the bank may be an indication that the bank may also beconcerned with the firm's increasing debt ratio. In either case, this may not be an area that wouldsolve the firm's problem. Total projected interest expense for 2012 is slightly over $559,000. Thecase does not indicate if principal payments are to be made during the year, but the projectedending balance sheet for 2012 indicates a small increase in long-term debt. In either case, thisdoes not appear an alternative that would solve the firm's problem.

Both Ford and Stewart agreed that delaying tax payments was not an option that should bepursued at this time. Delaying tax payments is never a good idea.

5. Slow payments to vendors (accounts payable). During the early years of operation thecompany was not always able to pay its vendors according to terms. The delayed paymentsresulted in some vendors threatening to stop extending credit. This never happened but the lackof vendor credit would have caused substantial problems. Since that period, a concerted efforthas been made to avoid late payments to vendors. Ford thought slowing vendor payment for afew months was possible. She thought it was unlikely vendors would notice a change in CapeChemical's payment pattern. Stewart was skeptical. She did not want a repeat of earlier vendorproblems.

2009 2010 2011 2012 2011

Actual Actual Actual Projected Industry

Average

AP Deferral Period 43.42 41.12 38.52 36.21 43.56

(days) ****

**** Accounts

payables/(cost of

goods sold/365)

The company's current accounts payable deferral period is 39 days and the projected 2012deferral period is 36 days, compared to an industry average of 43 days.

To cover the necessary $2,000,000 shortfall, the firm would need to increase its AP DeferralPeriod to approximately 43 days. Ford thought slowing vendor payment by 7 days for a fewmonths was possible. She thought it was unlikely the vendors would notice a change in CapeChemical's payment pattern. Temporarily delaying payments to 43 days would the advantage ofnot requiring a major change in the firm's current asset investment policy and have no impact onsales. This alternative would provide a short-term solution to a short-term problem.

Another option not mentioned in the case and associated with accounts payable is to meet withkey vendors and request extended payments terms for 3-4 months. This would allow the firm tohandle its short-term cash problem without delaying payments and risking irritating the firm'ssuppliers.

Recommendation: The first option would be to delay those capital expenditures that will haveminimal impact on sales and operating expenses, but this action alone may not provide the cashnecessary to bridge the shortfall. The second option would be to approach selected suppliers torequest temporary extended credit terms. As mentioned previously, this approach would allowthe firm to handle its short-term cash problem without delaying payments and risking irritatingthe firm's suppliers.

An argument could be made to temporarily slow the payments of vendor invoices without askingfor extended credit terms. This alternative would risk upsetting vendors, but, based on commentsfrom Ford, the risk would be small.

Changing the firms inventory or credit management policies would not be an attractive solutionbecause the change would have a long-term impact on the firm's sales. Cape Chemical is facing ashort-term problem. However, efforts should continue to reduce inventory and receivablesbalances.

It may be that the cash shortfall is addressed using a combination of actions, delaying selectedcapital expenditures, delaying vendor payments, reducing inventory levels and acceleratingcollections.

2) Would your recommendation change if the projected cash shortfall was for six or nine ratherthan three months?

If the projected shortfall was for six or nine months rather than three months, the recommendedcourse of action could change, but probably not much. Delaying capital expenditures would stillbe an option but given the time period of the shortfall (six to nine months), it would essentiallybe delaying some projects for most of the year. Suppliers would be less likely to agree to extendedcredit terms for six to nine months than three months.

Slowing payments without permission from vendors would become a more viable option. Asstated previously, to cover the necessary $2,000,000 shortfall, the firm would need to increaseits AP Deferral Period to approximately 43 days. This would match the industry average. Fordthought it was unlikely the vendors would notice a change in Cape Chemical's payment pattern.She is probably correct. Delaying payments to 43 days would have the advantage of not requiringa major change in the firm's current asset investment policy and have no impact on sales. Thisalternative would provide a short-term solution to a short-term problem.

In addition to the first two recommendations, a combination of actions, delaying selected capitalexpenditures, delaying vendor payments, reducing inventory levels and accelerating collectionsmay be the best approach to addressing the cash shortfall.