Katharine Becks-HR paper

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 1/12

Title:

Authors:

Source:

Document Type:

Subject Terms:

NAICS/Industry Codes:

Abstract:

Record: 1

THE RIGHT WAY TO BE FIRED.

Stybel, Laurence J. Peabody, Maryanne

Harvard Business Review. Jul/Aug2001, Vol. 79 Issue 7, p86­95. 10p. 2 Color Photographs.

Article

*EXECUTIVES *EXECUTIVES ­­ Attitudes *PROFESSIONAL ethics *OCCUPATIONAL mobility *OCCUPATIONAL prestige *PERSONNEL policies *PERSONNEL management *JOB security DISMISSAL of PROFESSIONALISM DIGNITY

923130 Administration of Human Resource Programs (except Education, Public Health, and Veterans' Affairs Programs) 541612 Human Resources Consulting Services

Nearly all of us will lose our jobs sometime, but is there a right way to be terminated? What differentiates fired employees who make the best of their situations from those who do not? One answer is mind­set. Many workers unconsciously hold a"tenure mindset" believing in the promise of employment security. By contrast, other workers hold an "assignment mentality," seeing each job as one in a series of impermanent, career building stepping­stones. Most corporate board members and CEOs have this latter mind­set and consider their executives to be filling terminal assignments; people who possess this mentality usually rebound swiftly when fired. But when employees who hold a tenure mind­set are suddenly fired or laid off, the authors say, they can fall into three common traps. Executives who have overidentified with their jobs and feel indispensable to their organizations get caught in the "lost identity" trap; they react to termination with anger and bitterness. In the "lost family" trap, employees possess tight­knit, emotional bonds with coworkers. When terminated, they feel betrayed and rejected. And finally, some introverted executives fall into the "lost ego" trap; they quietly retreat without negotiating fair termination packages and may settle for less satisfying work the next time around. To

1

1

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 2/12

Author Affiliations:

Full Text Word Count:

ISSN:

Accession Number:

Database:

prepare for the eventuality of termination, the authors suggest that executives adopt the assignment mind­set at all times. They should keep their social networks alive, include a termination clause in employment contracts, and consider hiring an agent. If warning signs warrant, they might even volunteer to be terminated. By assuming control over the way they are fired, people can gain control over their careers. INSETS: AUF WIEDERSEHEN: HOW TO FIRE RIGHT;DO YOU NEED AN AGENT?. [ABSTRACT FROM AUTHOR]

Harvard Business Review Notice of Use Restrictions, May 2009Harvard Business Review and Harvard Business Publishing Newsletter content on EBSCOhost is licensed for the private individual use of authorized EBSCOhost users. It is not intended for use as assigned course material in academic institutions nor as corporate learning or training materials in businesses. Academic licensees may not use this content in electronic reserves, electronic course packs, persistent linking from syllabi or by any other means of incorporating the content into course resources. Business licensees may not host this content on learning management systems or use persistent linking or other means to incorporate the content into learning management systems. Harvard Business Publishing will be pleased to grant permission to make this content available through such means. For rates and permission, contact [email protected]. (Copyright applies to all Abstracts.)

Founding partner, Stybel Peabody Lincolnshire, Boston

5414

0017­8012

4794667

Business Source Complete

THE RIGHT WAY TO BE FIRED 

CHANCES ARE THAT YOU WILL BE FIRED AT LEAST ONCE. WHEN THAT DAY COMES, WILL YOUR REACTION HURT YOU OR HELP YOU?

Even in the best of times, executives get fired, and in the worst, they get fired with disquieting frequency. Indeed, as the economy softens, you only have to glance at the newspaper to see layoffs left, right, and center, mainly to cut costs. You can be a top performer today and still lose your job. The question is: Can you lose it the right way?

For 22 years, we have worked closely with more than 500 senior executives in dozens of industries to manage their careers in good times and in bad. Over and over, we have observed how executives react

1

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 3/12

to being fired or laid off. The majority handle termination with dignity, even elegance. They negotiate handsome severance packages, part with their employers on amicable terms, and position themselves for their next assignments. Yet some executives take actions that subsequently backfire, setting the stage for difficulty in procuring new jobs ­­ and even destroying their careers.

What differentiates fired employees who make the best of their situations from those who do not? One answer is mind­set. Virtually every executive feels shock and anger upon losing a job, but those who rebound swiftly have usually absorbed what we call an "assignment mentality"; they see each job as a stepping­stone, a temporary career­building project. That's good, because most corporate boards and CEOs have this mind­set, too, a continuing phenomenon that emerged about 20 years ago. Most leaders see an executive in the ranks ­­ even the best performers ­­ as filling an assignment. When it's over ­­ for strategic or financial reasons ­­ so is the executive's tenure with the company.

On an intellectual level, most executives know that the assignment mentality rules. Even so, some allow that reality to recede in their minds; it's only human nature. Then they get fired or are laid off and, like clockwork, fall into one of three traps. The first is the "lost identity" trap. Executives in this group have, over months or years, allowed themselves to "become" their jobs. Unable to imagine their companies existing without them or themselves existing without their companies, they react to termination with rage, even vengeance. The second is the "lost family" trap, the province of executives who believe that their coworkers are more than that ­­ dear friends, even a second family. Under these circumstances, termination becomes painful estrangement, with attendant feelings of betrayal and sorrow. Finally, there is the "lost ego" trap, in which executives silently retreat from the company without negotiating fair termination packages and disappear into troughs of silent despair that make them reluctant to reach for the next opportunities.

We'll examine these traps, all of which can arise from being fired or laid off, in the following pages and then turn to a few strategies for making a dignified departure. But first, a few observations about the assignment mentality itself.

Which Mind­Set Do You Have? The assignment model common in most companies today got its start in project­oriented industries ­­ such as the arts, sports, agriculture, construction, and consulting. In these arenas, work comes and goes; individuals are contracted as needed; and work groups are continually assembled, altered, and dissolved. The assignment model presupposes the existence of "assignment executives" ­­ people hired for two to six years to guide and implement a company's strategy. Sometimes, a company itself may be on assignment, in the sense that its end is foreseeable: For example, a company faced with a short product life cycle, tough competition, or an unforgiving investment community may develop a corporate exit strategy. Such an exit strategy might be to increase shareholder value by 50% and then engineer an initial public offering or an acquisition by a larger competitor. Once this strategy is successful, a new group of senior managers replaces the outgoing one.

Although the assignment model is real, it is rarely discussed. A mythic belief lives alongside it in the minds of most employees. This is the "tenure mind­set" ­­ the comforting sense that an organization willingly parts with valued employees only when they formally retire. It has long been dead in corporate America,

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 4/12

although most companies won't openly admit it. After all, letting employees know that their jobs are finite would make them feel disposable and would hurt recruiting efforts. For this reason, most companies perpetuate the tenure myth, particularly in corporate literature. Annual reports and other accounts, filled with glowing language about career paths, continually work to persuade employees that companies take long­term views of their career development.

Most of the time, the assignment and tenure mind­sets coexist peacefully. Externally hired CEOs truly understand that their jobs are pure assignments, because very specific termination and severance clauses are written into the employment contracts. For everyone else, the assignment nature of the job may not be clearly understood. Indeed, it's easy to ignore, even to deny. Moreover, senior executives tend to believe their own jobs are the most secure. And it isn't unusual for a founder, a CEO, or an executive promoted from within to be lulled into the tenure mind­set. When the company's exit strategy dictates a departure and sets in motion a collision between the two mind­sets, disillusionment can emerge and executives can fall into one of the three traps.

Caught in the Quagmire When terminated suddenly, even the most widely admired and competent executives can be overcome by anger and grief. Saddled by these emotional responses, they may take actions they later regret. Let's take a closer look at these three traps.

The Lost Identity Trap. The people most susceptible to this trap are likely to have been with a company for some time; their jobs may have been cut short due to a sudden change in course or a pressing financial crisis. Such people often include founders and senior executives who have achieved positions of power through promotion. In the day­to­day demands of doing their jobs, executives who fall into this trap have nurtured the strong sense that they are indispensable; they may have heard as much from investors or board members. Confronted with sudden job loss, they fall apart and often lash out against the former company ­­ now rife with "enemies."

Consider Fred, a 31­year­old engineer who received his degree from MIT and then spent three years working for a large computer manufacturer. There, he developed a key technology that allowed companies to tap into their large databases via the Internet. After inventing the software, Fred decided to found a company with his own sweat equity; in time, he accepted funding from a venture capital firm with the understanding that he would be surrendering control of day­to­day operations to one of the venture partners. The partner said that Fred's continued presence was extremely important and that he hoped that Fred would consider assuming the role of chairman. Eager to finance his company, Fred agreed.

Eventually, the VC firm hired a permanent CEO, a 54­year­old man who had plenty of managerial experience but who lacked the technical skills that Fred so prized in himself. When he wanted to drive home a point, the CEO called Fred "son"; in response, Fred would mutter, "I already have a father." One day, the CEO and the VC met with Fred and fired him.

A few weeks later, Fred told us angrily, "I was kicked out of my own company." By then, Fred had done a lot of damage. In the days after his termination, he phoned each of the partners of the VC firm and accused them of betrayal. He refused to pass on his operational or engineering knowledge to anyone within the company. And when an industry analyst called to find out what had happened, Fred "secretly"

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 5/12

confided his anger and frustration. Soon, word of Fred's unprofessional behavior circulated in both the large software industry and the small VC community. Eventually, Fred created a new start­up software company but, stamped as a person no one wanted to make deals with, was unable to secure further VC funding.

The Lost Family Trap. This trap is most prevalent among people working in fields like marketing or magazine publishing or within start­ups ­­ all environments of high emotional intensity. Employees in such organizations can form tight­knit, emotional bonds, just as troops in combat do. These bonds can become so close that relationships with people outside work may seem dull.

Like the main character in the 1970s sitcom The Mary Tyler Moore Show, executives with such intense connections can make work the emotional center of their universe. Projecting familial roles upon colleagues, who become surrogate parents, siblings, aunts, or uncles, these executives suffer grief when, on termination, the "old gang" suddenly grows distant. But who can blame the coworkers? Suffering from survivor guilt and perhaps worrying about losing their own jobs, they're instinctively turning away from the person in pain. The coworkers, too, are in shock. Executives, however, caught emotionally in the lost family trap, can't see this. They feel as if friendships have been severed and they've been rejected. As a result, they sink into bitterness and depression.

Justine was the CEO of a consumer goods manufacturing company that had once dominated its marketplace. A 15­year veteran of her company, she was an energetic workaholic who felt alive only when she was at work. Justine loved her husband and children, but she found family life mundane compared with the adrenaline­pumping game of business. Over time, however, the company began losing market share. Although the members of the board liked Justine, they felt that the company needed to go in a completely new direction by taking its manufacturing offshore; Justine fought this idea because it meant shutting down facilities and laying off beloved workers. The board, impatient to reposition the company to take advantage of new opportunities, unanimously voted to let Justine go and replace her with a new CEO.

On an intellectual level, Justine understood that anyone can be fired. As head of the company, she had arranged enough terminations to know how the game is played. But upon being fired herself, Justine believed she had lost not only her job and income but also the de facto family of which she believed herself the matriarch. When she reached out to her former subordinates, whom she had protected and befriended, they did not have time to meet her for drinks or dinner and seemed uninterested in how she was faring. The truth was that her "family" was afraid to go near her for fear that merely associating with Justine would bring them to the board's attention.

Unable to hide her depression and bitterness, Justine became an unattractive candidate. Recruiters felt she had failed to manage her board properly and hadn't rebounded from an event that should have been predictable. Unable to find work, Justine purchased a franchise retail operation, whose employees became a replacement family ­­ and from which she could never be fired.

The Lost Ego Trap. Executives who fall into the lost ego trap, in our observations, tend to be introverts. Such people work very effectively in areas of the company such as accounting and finance, R&D, manufacturing, or engineering, which don't demand high levels of socialization with outside constituencies.

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 6/12

After being unexpectedly terminated, these executives tend to withdraw.

Consider Frank, a CFO for a retail company with $50 million in sales. As a child, Frank was shy and had few friends; although he loved playing the piano, he never enjoyed public performance. After majoring in math in college, Frank earned his CPA and followed a career in finance, eventually attaining the rank of CFO. He became the acting head of the company when the CEO, after a bitter divorce, escaped on his sailboat to cruise around the world and enjoy an extended vacation on a tropical island. Although Frank was competent enough to earn the owner's trust during this long sabbatical, he was not able to prevent a loss of market share when the economy hit tough times. The fall in the company's fortunes forced the CEO to cut short his holiday; upon his return, he fired Frank and resumed control of the business with an eye toward selling it.

Although he had been with the company for 12 years, Frank reacted to the news of his termination and scant severance without a complaint and quietly left, not wanting to make a fuss. It never occurred to him to consult an attorney skilled in severance negotiations for help in procuring a more generous termination package. Every book he read on job hunting recommended networking, but he just couldn't do it; he felt that the books were telling him to be someone he wasn't. Instead of reaching out to acquaintances or taking advantage of professional networks, he relied on third parties such as recruiters or on electronic job boards to find his next position; but these efforts produced few results.

Finally, an opportunity developed with a company 150 miles away from his home. Frank listened lackadaisically as the recruiter described the position. He was already conjuring the negative aspects of the deal. "I'll have to pull the kids out of school and away from all their friends," he thought. "My wife will have to quit the job she loves. We'll have to sell our wonderful home in an uncertain housing market." Frank told the recruiter he would think about it and hung up. But rather than balancing the imagined negatives with the job's prospective benefits ­­ the stable and growing company, a generous relocation package, the excellent position with an equity stake ­­ Frank focused only on the downsides, which combined into an excuse to turn down the prospect without further consideration. Eventually, he accepted a far less promising position within ten miles of his house.

Exiting with Aplomb Executives can fall into these traps ­­ of fighting back, mourning, or fading away ­­ when they are reacting to sudden or unexpected events. Better, of course, to be prepared, and in a moment, we'll talk about how to do that. But first, here's a piece of tactical advice. When fired or being laid off, follow the old saying and count to 100 to cool down. That is, resist the impulse to say the first thing that comes into your mind. In fact, try not to say much of anything. Contact an attorney who negotiates severance packages for senior executives. Do not call colleagues, send e­mails, or speak to reporters. In the next 48 hours, people will be contacting you. Say nothing until the severance contract has been signed. It is also important that your spouse or partner stick to whatever "official story" is being developed about you and the company.

That's the short­term fix. Now let's explore long­term strategies for departing correctly. These strategies all involve a proactive ­­ even calculated ­­ approach to termination. They also require adoption of the assignment mind­set: by remaining conscious of the impermanence of their jobs, executives will avoid merely reacting and can adopt systematic approaches to the next move.

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 7/12

Rhonda exemplifies an executive who handled her termination the right way. As a child, she had been raised to believe the adage, "If you take care of the company, the company will take care of you." After completing her MBA, she moved to San Francisco and worked at a mid­sized software company. When she and all her colleagues lost their jobs during an acquisition, Rhonda reevaluated her tenure mind­set. The experience persuaded her that the familiar adage was no longer tenable, and she learned to treat successive opportunities as moves toward her career goal of becoming a successful CEO.

Eventually, a new e­commerce venture with a focus on distribution hired Rhonda as its CEO. A top­tier VC firm had proffered the first financing round of $3 million and also promised a second round of $7 million. Rhonda ­­ now armed with assignment thinking ­­ negotiated a one­year severance package at full pay as part of the employment contract. Soon afterward, she began growing the company, and the VC partner expressed satisfaction with her efforts. But instead of nursing illusions of permanence, Rhonda kept a weather eye out for signs of the company's approaching exit strategy. She likened her assignment to "parachuting onto a sailboat during a typhoon ­­ I just landed with my hands on the tiller and went from there." Aware of the perilousness of e­commerce ventures, she cultivated her network for the day when she would need it. She served on two corporate boards, one a computer hardware company and the other a wireless communications company, and spent one night every two weeks staying in touch by phone with top business contacts. These were upbeat conversations; she never complained to other executives about her work.

In the spring of 2000, when the Internet bubble burst, the VC partner announced that not only would his firm not put in the $7 million but that it also wanted the whole operation shut down as soon as possible. Of course, Rhonda was angry at the partner for reneging on his promise. But she kept her negative feelings to herself; they passed soon enough, for she was well positioned for the next assignment. The venture capitalist was so impressed by Rhonda's behavior that he wrote a glowing letter of recommendation that complemented her own efforts to procure a new assignment as CEO of a new distribution company with ample financing and a strong market position.

The single most important key to Rhonda's success was her assignment mentality. Although the tenure mind­set had felt natural and comforting to her, she understood that even the most desirable job today is finite. She also understood that she was responsible for crafting her own exit strategy.

In managing current assignments and protecting options for the future, executives can follow Rhonda's example by adopting the following strategies. While not surprising or new, these tasks can be forgotten or postponed by executives too enmeshed in day­to­day work to take care of their careers. And these tactics can prove invaluable during termination.

Insert a termination clause in your employment contract. A new hire is never more attractive to the company than on the day before signing an employment contract; that's when you best control the terms of your employment. If you are newly hired or in the process of being promoted to a position that requires signing a new employment or confidentiality contract, it's possible to build your exit terms into the agreement. Like a prenuptial agreement that protects both sides if a marriage is dissolved, the insertion of such a clause at the time of hire feels completely counterintuitive. Nevertheless, it's your best hedge against a bitter exit. Hire a lawyer with experience in employment contract negotiation to insert clauses

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 8/12

that will provide a satisfactory exit package in the event of termination.

Schedule network calls. Make networking a discipline, not a catch­as­catch­can activity. In an assignment­ driven world, keeping one's network of professional acquaintances intact is time­consuming, but it's a critical cost of doing business. The importance of networking is obvious ­­ which may be why managers, who sometimes put their own career needs on hold, rarely think of it. Unless network calls are explicitly scheduled and rigorously carried out, they can remain mere intentions. A biweekly calendar note reminds you to get in touch with the important people in your network ­­ especially those with their own strong networks such as valued advisers to CEOs or partners within law, consulting, or accounting firms.

Raise your visibility ­­ by stealth. Most executives understand that if they conduct personal self­branding PR campaigns, their companies will automatically fire them; the only person with official sanction to "represent" the company is likely to be the CEO. On occasion, your company's public relations team may be able to provide you with speaking engagements or bylined articles in trade publications; but such opportunities can be rare.

That's where stealth comes in. You may not be able to talk to reporters, but you can certainly raise your visibility with other professionals. You can serve on for­profit boards, at least one of which should be in an industry other than your own. This is so important that we routinely suggest adding a clause requiring board service into an employment contract. In addition to garnering useful perspectives from peers in other arenas, serving on industry boards expands the network both within and beyond one's core business ­­ making it possible to move into new companies and industries later on. You can also play a selective and strategic leadership role in a trade association. By volunteering for externally oriented committees ­­ such as membership, marketing, legislative affairs, or programs ­­ you'll be able to get in front of outside constituencies while retaining a strong industry profile.

Watch for exit signs. Being terminated should not come as a surprise, but it sometimes does. Some companies provide no warning to employees about to be terminated, for fear that advance notice may result in damage to the company ­­ from sabotage of computer systems, for example. To be as prepared as possible, pay attention to your company's culture of termination (see the sidebar "Auf Wiedersehen: How to Fire Right"). Are people severed harshly and hustled out of the building, or is the door left open for a possible return? If the former, you may want to raise your guard and take some proactive steps. Likewise, watch for how the company itself is planning to exit, because your job depends on it. Examine the position and assignment changes within the company; do position descriptions or sets of responsibilities ­­ including your own ­­ imply an end? If yours does, it's entirely fair to ask whether your position will continue or how it will change once this particular work is complete. It's also helpful to cultivate a strong relationship with a founder or another trusted adviser who has "seen it all before" and who can help you stay aware of prospective changes. Remember ­­ if you think you are about to be fired, you probably are. But if you are confused by signals being given to you, consider hiring an executive coach to help you sort them out (see the sidebar "Do You Need an Agent?").

Volunteer to be terminated. If the company's exit strategy appears to include you, consider volunteering to be terminated before it occurs. By initiating such a discussion, you become the actor rather than the one who is acted upon. Here's what happened when Joe, the CEO of a large firm, volunteered to be laid off

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=12… 9/12

as his company was acquired. The terms of his existing contract allowed Joe to stay on for two years as president of the newly merged organization while the CEO of the acquiring company became chairman. But rather than waiting to be terminated after the contract expired, Joe approached the new chairman with a suggestion. Joe said that while he knew that the contract was a fair one, he fully appreciated that the acquiring company would want to run things differently. He offered to resign, provided that an excellent severance agreement could be developed. The chairman, delighted to be saved the trouble of firing Joe, was extraordinarily generous, and Joe's severance package allowed him to retire altogether.

We do not mean to suggest that executives become overly wary and move from job to job or from company to company too quickly; a lot of mobility is as damaging as a little. Rather, we posit that in most cases, a degree of self­interest in one's career ­­ as understood in its broadest, life­spanning sense ­­ is both healthy and necessary. Executives who hold on to the tenure myth may find it difficult to assume an assignment mentality, and understandably so. It's natural to want to believe that the company for which you work so hard cares about you. But allowing yourself to be lulled into a false sense of security sets you up for shock and disappointment when you are fired or laid off.

On the corporate level, terminations are among the most predictable crises in business. When you develop an assignment mind­set, your termination becomes predictable on a personal level, too. Then even an experience as negative as being fired can turn out to be strangely empowering. It's ironic, but true: When you assume control over the way you are fired, you can gain control over your career.

Reprint R0107F

To order reprints, see the last page of Executive Summaries.

To further explore the topic of this article, go to www.hbr.org/explore.

~~~~~~~~ By Laurence J. Stybel and Maryanne Peabody

Laurence J. Stybel and Maryanne Peabody are the founding partners of Stybel Peabody Lincolnshire, a Boston­based consulting firm. Their Web site is www.boardoptions.com.

DO YOU NEED AN AGENT?  Consider the following scenario: A recruiter calls you about a "fantastic" opportunity with another company, but you are too busy to give it serious attention. So you propose an alternative. "I want to give this opportunity the consideration it deserves," you say. "Given the demands of my current job, it would not be fair to my company to spend time with you. Let me give you the phone number of my agent. She understands what would be a good fit for me. My agent will do the initial screening. If the answer is yes, then we can talk in more detail. If it's no, I will be glad to refer you to others."

Tiger Woods benefits from having an agent, but a CEO? As far­fetched as it sounds, executive agents are part of a growing industry of coaches. The reason is simple. CEOs must focus their full attention on their current jobs, but in so doing, they forget to manage their careers. As a result, when assignments end, they can find themselves grasping at opportunities rather than making strategic moves.

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=1… 10/12

A CEO agent helps clients with career strategy, presentation skills, image building, networking, and employment and salary negotiations. He or she also helps to screen job opportunities, even to manage money or save face in difficult situations. But is an executive agent necessary? As partners in an executive search, coaching, and outplacement firm, we can say, "Absolutely not." This kind of professional help makes little sense for extremely senior executives ­­ CEOs like Jack Welch or Michael Dell, for example ­­ who are very public symbols of their enterprises. Many groups within their corporations ­­ such as the corporate public relations and investor relations departments, who keep the CEO's name in the public eye ­­ already do some of the work of CEO agents.

Nor are CEOs who are between assignments good candidates for agents. A CEO agent manages an employed professional's long­term career; the first priority of any job candidate is to focus on securing the next assignment, and an outplacement firm would provide a sharper focus for such an individual. Outplacement services are usually provided to senior executives as part of termination packages and thus do not require personal expense.

Nevertheless, a CEO agent can play an important role, for example, in helping to negotiate the gray area of getting from one assignment to another. Eight months before the expiration of a CEO contract, a board may begin informal discussions about whether to renew the contract and may use a retained search firm to delicately explore alternatives. At the same time, a CEO's own agent can quietly explore new options. When the company and the CEO sit down to renegotiate the employment contract, both sides benefit from a clear sense of market conditions.

A CEO agent may do the legwork to manage an individual's reputation ­­ that intangible asset that defines an executive's individual worth. One time­consuming aspect of reputation management is networking; focused on the demands of the job, an executive may lack the time to keep the network "warm." Consider Phil, a CEO with a network of 850 business contacts. He would reach out to his network only when he needed to find his next assignment; because he didn't otherwise maintain contact or contribute to committees or associations, he became known as a taker rather than as a giver. Phil commissioned a CEO agent to keep his network warm by sending quarterly personal letters, cards, and relevant articles to his contacts; Phil only signed the letters. As a result, the time he spent looking for a new position between assignments shrank from an average of six months to three.

A CEO agent can help, too, to ensure that an individual's public reputation remains strong. According to the public relations firm Burson­Marsteller, 45% of a company's reputation rests on that of its CEO. This percentage has increased almost 14% since 1997. Moreover, 95% of analysts who select stock use CEO reputation as a key decision point.

A CEO agent sometimes acts as a career coach, a person familiar with your industry and company who can serve as a trusted, impartial sounding board and work behind the scenes to help you be more effective on the job. A coach is typically an experienced businessperson who, over the years, has developed a gift for navigating business dynamics and with whom the executive develops a close, one­on­ one relationship. If, for example, an executive feels she's been given a cold shoulder by someone in the organization with whom she thought she had a good relationship, a coach can help her backtrack through communications to discern possible sources of contention. Or a coach might help an executive discover

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=1… 11/12

ways to sell an idea to various constituents within a company, such as strategizing on how to acquire ownership of other parts of a company while the executive maintains a focus on the core aspects of his or her job.

An agent can also supply an executive with a career management infrastructure ­­ public relations professionals to generate a visibility program, administrative staff to keep a network warm, attorneys specializing in employment contract negotiation, financial planners, and outplacement consultants. An agent might even pair an executive with a theater director to assist with an important "performance."

As with any consulting arrangement, an executive who uses an agent should proceed with caution. Here's how.

Depend on excellent references. CEO agents are difficult to find; good ones work strictly by referral. Other CEOs, or contacts in professions that use agents (sports, publishing, media), may be able to refer you to good ones. A few search firms also provide such services. Don't forget to seek help from associations such as the Young Presidents' Organization or Renaissance Executive Forums.

Ask hard questions. Before entering into a relationship with a CEO agent, hold an exploratory meeting or two during which you ask specific questions about how the agent would help manage your career for the long term. It's also important to have an open discussion about potential conflicts of interest, because the agent may know things about your company that you don't. If, for example, the agent works for a search firm that already has a relationship with your company, it's possible that the agent could be hired to find your successor. To circumvent problems, you and your agent should outline any potential conflicts of interest that either of you can imagine. And if, for any reason, the agent is not on your ethical wavelength, pass.

Understand the arrangement Don't hire a CEO agent for a onetime transaction. Like your CPA, financial planner, or attorney, your agent is a long­term valued adviser you expect to work with over many years. He or she must be available to you 24/7 to help you with specific work­related and career management issues; it's also wise to include your agent in occasional family discussions about plans and goals. Like professional recruiters and other personal consultants, a CEO agent is hired on retainer, typically charging 5% of the executive's cash compensation, with a $15,000 minimum yearly fee.

Set realistic goals. Work together with your agent to develop six­month and one­year game plans with pragmatic goals. You want to make discernable progress in expanding your visibility, but don't expect miracles. If you are an unknown CEO from a small firm, you probably won't be sitting on the board of a Fortune 500 company within three months. Before the annual contract comes up for renewal, meet with your agent to evaluate the year's accomplishments.

Harvard Business Review Notice of Use Restrictions, May 2009Harvard Business Review and Harvard Business Publishing Newsletter content on EBSCOhost is licensed for the private individual use of authorized EBSCOhost users. It is not intended for use as assigned course material in academic institutions nor as corporate learning or training materials in businesses. Academic licensees may not use this content in electronic reserves, electronic course packs, persistent linking from syllabi or by any other

10/5/2015 EBSCOhost

http://eds.b.ebscohost.com.ursus­proxy­10.ursus.maine.edu/ehost/delivery?sid=7141eedf­3d22­4582­9ae1­eefd1a16d93b%40sessionmgr110&vid=23&hid=1… 12/12

means of incorporating the content into course resources. Business licensees may not host this content on learning management systems or use persistent linking or other means to incorporate the content into learning management systems. Harvard Business Publishing will be pleased to grant permission to make this content available through such means. For rates and permission, contact [email protected].