Week 6 Assignment BUS 680

Summary Chapter 4

Training is a reasonable solution when a PG is caused by an employee’s lack of KSAs. However, most problems identified bymanagers as requiring training actually do not require training. Most such problems are a function of organizational barriers(reward/punishment incongruities, inadequate feedback, or system barriers) to performance. A TNA will reveal the locationand reason for the problem.

When a gap in required KSAs creates a PG and training is required, the TNA ensures that the KSA deficiencies are identified.Training that is focused on these KSAs will be relevant and therefore more motivating for the trainees. The likelihood is higherthat training will be successful when a TNA is conducted because

· the appropriate KSAs required to do the job are identified (operational analysis),

· the KSAs of the employees in that job are determined (person analysis) so that only those needing training aretrained, and

· the roadblocks to transfer of the training are identified (organizational analysis) and removed.

The TNA consists of organizational, operational, and person analysis. The organizational analysis is designed to assess thecapital resources, HR availability, and the work environment. It is important to understand the amount and type of resourcesavailable and what type of environment the affected employees work in. Often, employees are not performing at the expectedlevel for reasons other than a lack of KSAs. The organizational analysis identifies these reasons so they can be rectified. Evenwhere KSAs are the problem, other remedies (job aids, practice, and so forth) can be considered before training.

The operational analysis provides information pertaining to the KSA requirements for the job in question. Observing the job,doing the job, and examining job descriptions and specifications are some of the ways of determining this information. Themethod most often used, however, is to ask incumbents and supervisors what is required in a systematic way.

The person analysis provides information on each employee’s specific level of competence regarding the KSA requirements.Several methods can be used to determine competence levels, such as examining performance appraisals, testing, or simplyasking employees where they encounter problems. Each of these approaches offers advantages, and the one you choosedepends on factors such as time and availability.

There are two types of TNA: proactive and reactive. With proactive TNA, the focus is on planned changes to jobs andperformance expectations. Typically, these changes evolve from strategic planning, but also might occur from other processes.Because the proactive TNA anticipates future changes, it also must anticipate the KSAs required to meet or exceed performanceexpectations in the future. As a result, some of the types of information collected are different from those collected for thereactive TNA.

The reactive TNA is far more common and is a response to a current PG. Here, the TNA needs to be completed more quicklybecause the gap is already affecting productivity. An effective organization uses both proactive and reactive types of TNA.

The Training Program (Fabrics, Inc.)

This section is the beginning of a step-by-step process for developing a training program for a small fabrications company.Here, we examine the TNA for the program, and in subsequent chapters, we will continue the process through to theevaluation.

Fabrics, Inc., once a small organization, recently experienced an incredible growth. Only two years ago, the owner wasalso the supervisor of 40 employees. Now it is a firm that employs more than 200. The fast growth proved good for some,with the opportunity for advancement. The owner called a consultant to help him with a few problems that emerged withthe fast growth. “I seem to have trouble keeping my mold-makers and some other key employees,” he said. “They are indemand, and although I am competitive regarding money, I think the new supervisors are not treating them well. Also, Ireceived some complaints from customers about the way supervisors talk to them. The supervisors were all promotedfrom within, without any formal training in supervising employees. They know their stuff regarding the work theemployees are doing, so they are able to help employees who are having problems. However, they seem to get intoarguments easily, and I hear a lot of yelling going on in the plant. When we were smaller, I looked after the supervisoryresponsibilities myself and never found a reason to yell at the employees, so I think the supervisors need some training ineffective ways to deal with employees. I only have nine supervisors—could you give them some sort of training to bebetter?”

The consultant responded, “If you want to be sure that we deal with the problem, it would be useful to determine whatissues are creating the problems and, from that, recommend a course of action.”

“Actually, I talked to a few other vendors and they indicate they have some traditional basic supervisor trainingpackages that would fit our needs and, therefore, they could start right away. I really want this fixed fast,” the owner said.

“Well, I can understand that, but you do want to be sure that the training you get is relevant to the problems youexperienced; otherwise, it is a waste of money. How about I simply contract to do a training needs analysis and give you areport of the findings? Then, based on this information, you can decide whether any of the other vendors or the training Ican provide best fits your needs in terms of relevancy and cost. That way, you are assured that any training you purchasewill be relevant,” said the consultant.

“How long would that take?” the owner asked.

“It requires that I talk to you in a bit more detail, as well as to those involved; some of the supervisors andsubordinates. If they are readily available I would be done this week, with a report going to you early next week,” theconsultant replied. The owner asked how much it would cost, and after negotiating for 15 minutes, agreed to the project.They returned to the office to write up the contract for a needs analysis.

The interview with the owner (who was also the manager of all the first-line supervisors) was scheduled first andincluded an organizational and operational analysis. What follows is an edited version of the questions related to theorganizational analysis.

The Interview

Direction of the Organization

1. Q: What is the mission of the company? What are the goals employees should be working for?

2. A: I do not really have time for that kind of stuff. I have to keep the organization running.

3. Q: If there is no mission, how do employees understand what the focus of their job should be?

4. A: They understand that they need to do their jobs.

5. Q: What about goals or objectives?

6. A: Again, I do not have the time for that, and I have never needed such stuff in the past.

7. Q: That may be true, but you are much larger now and do need to communicate these things in some fashion.How do employees know what to focus on: quality, quantity, customer service, keeping costs down?

8. A: All of those things are important, but I get your point. I never actually indicated anything about this to them. Isimply took it for granted that they understood it.

9. Q: What type of management style do you want supervisors to have, and how do you promote that?

10. A: I assumed that they would supervise like me. I always listened to them when they were workers. I believe intreating everyone with dignity and respect and expect others to do the same. I do not have any method totransmit that except to follow my style.

HR Systems

1. Q: What criteria are used to select, transfer, and promote individuals?

2. A: I hired a firm to do all the hiring for me when I was expanding. I told them I wanted qualified workers. As forthe promotion to supervisor, I picked the best workers.

3. Q: Best how? What criteria were you using?

4. A: Well, I picked those who were the hardest workers, the ones who always turned out the best work the fastest,and were always willing to work late to get the job done.

5. Q: Are there formal appraisal systems? If yes, what is the information used for promotion, bonuses, and soforth?

6. A: I do not have time for that. I believe that people generally know when they are doing a good job. If they arenot, I will not keep them.

Job Design

1. Q: How are supervisors’ jobs organized? Where do they get their information and where does it go?

2. A: Supervisors receive the orders for each day at the beginning of the day and then give it out to the relevantworkers. They then keep track of it to see that it is done on time and out to the customer.

Reward Systems

1. Q: What incentives are in place to encourage employees to work toward the success of the organization?

2. A: Well, I think I pay them well.

3. Q: Does everyone receive the same amount of pay?

4. A: At the present time, yes, because they are all relatively new supervisors. I do plan to give them raises basedon how well they are performing.

5. Q: But you indicated that you do not really have a method of informing them what you are measuring them on.How are they to know what is important?

6. A: Well, I will tell them. I guess I need to be considering that issue down the road.

Performance

1. Q: How do the supervisors know what their role is in the company?

2. A: I told them that they needed to supervise the employees and what that entailed.

3. Q: How do they find out how well they are doing in their job? Is there a formal feedback process?

4. A: I talk to them about how they are doing from time to time, but I get your point and will think about that.

5. Q: Are there opportunities for help if they are having problems?

6. A: Take this problem with the yelling and getting employees angry at them. I have talked to them about it andhave offered to get them training.

7. Q: How do they feel about that?

8. A: Actually, they thought it was great. As I said, none of these supervisors have had anything in the way ofsupervisory training.

Methods and Practices

1. Q: What are the policies, procedures, and rules in the organization? In your view, how do they facilitate orinhibit performance?

2. A: I really do not think there is anything hindering their performance. I am always willing to help, but I also havework to do. That is why I promoted employees to supervisors, so I would not have to deal with that part of thebusiness.

After gathering information on the organization, the consultant gathered operational analysis datafrom the manager (owner). The consultant used the method provided in Figure 4-3. What follows is aportion of the completed form.

Summary Chapter 5

Table 5-15 provides a tool to use in reviewing design phase activities and whether the design is ready to be moved into thedevelopment phase. In the design of training, several constraints need to be considered, such as how much time will be given toprepare and present training, how much of a priority it is, and how much money can be spent. These will all place constraintson the type of training offered. Once these questions are answered, it is necessary to determine the type of trainees, theircurrent level of KSAs, their motivation to learn, and the degree of homogeneity for the group. Answers to these questions willprovide you with a framework that will be used to develop the objectives for training.

Table 5-15 Design Matrix

DesignComponent	Activities and Issues	Ready to Move toDevelopment?
OrganizationalConstraints	Review analysis data, and then identify any additional constraintsthat might relate to the “who, what, when, where and how” of thetraining program.	All constraints are identified,and accommodation strategiesdeveloped.
TrainingObjectives	Trainee reaction, learning, transfer, and organizational resultsobjectives need to be developed. These must have a cleardescription of the desired outcome, the conditions under whichthat outcome will occur, and the standards that will signal that theoutcome has been achieved.	All objectives have beenreviewed and approved by theappropriate parties. The evaluation instruments aredeveloped, and decisions aboutwhen and where to evaluatehave been made.
LearningTheory
Focus on thetrainee	· Individual differences (KSAs, learning style, etc.) must beaddressed. · Trainee motivation issues must be addressed.	The issues to the left have beencompleted and documented.This document will drive thedevelopment andimplementation of the training.
Focus ontrainingdesign	Review Social Learning theory, the Nine Events of Learning model,Elaboration theory, and other learning theories to arrive at therules, policies, and procedures that will guide the development ofthe training and facilitate learning.
Focus onTransfer	· Appropriate use of whole/part practice, maximizedsimilarity, varied situations, and general principles tomaximize transferability from the classroom. · Using data from the analysis phase, develop strategies foraddressing organizational impediments to transfer.	·
Alternativetrainingmethods	With the learning objectives in mind, identify the methods mostsuited to achieving those objectives and which fit within theconstraints that have been identified are selected to be used for thetraining

Learning objectives provide clear, unambiguous goals for the training. An effective objective contains three parts: (1) desiredbehaviors, or what the trainee is expected to be able to do; (2) conditions, or what help/environment trainees will have whenperforming the expected behavior; and (3) standards, or what will be required to be successful. Learning objectives should bedeveloped for reaction to training, learning, transfer to the job, and organizational outcomes. These objectives provide guidancefor designing and developing the training. They also provide the trainer with clear instructions on what to train and how to doit. Finally, they inform the trainees about what to expect.

In the design of training, consider two aspects: learning and transfer. To facilitate learning, the design must address themotivation of the trainees and the environment in which training will take place. Social learning theory and the Gagné–Briggsmicro theory of design provide a framework for setting up each instructional event in a manner that is most effective. Tofacilitate transfer, consider issues such as type of practice, whole or part learning, overlearning, and similarity to the job. Also,using a combination of goal setting and relapse prevention helps trainees transfer the KSAs to the job.

The support of the supervisor and peers in the work group is just as important to transfer, and sit-ins by the trainer will helptoo. Finally, congruent reward systems and a supportive climate/culture need to be present to ensure transfer.

ET, a macro theory of design, is useful for determining the sequencing of events and just how to present them in a trainingcontext. This theory argues that one should focus on whole rather than part learning, but to make the whole as simple aspossible at the beginning and then make it more difficult in stages until it reaches the level of complexity found in theworkplace.

This chapter sets the stage for showing the link between the learning objectives and the methods used to provide training.Understanding what makes a good learning objective and the groundwork in terms of what facilitates learning and transfer onthe basis of theory allow for an examination of the methods of training and the link between these methods and the learningobjectives.

The Training Program (Fabrics, Inc.)

Summary Chapter 8

First, we discussed the development of training. At this stage, creating a program development plan is crucial to ensure thateverything that needs to be done is done. This plan outlines everything that must be done to prepare for training, from materialand equipment to trainee and trainer manuals. Content learning points from each learning objective need to be highlighted toclearly identify what needs to be learned.

The type of training facility chosen is also important. Arrangement of the seating and closeness of the trainer to the traineesshould be a function of the objectives of the training, not the design of the room. Also, noise levels from adjoining rooms or fromoutside the room need to be determined before choosing a training room. The proper training facility then allows the seating tobe arranged in a manner that best reflects what type of training will be taking place.

We examined the factors to consider when choosing a trainer, and specifically an OJT trainer, because of the unique issuesthat revolve around OJT trainers.

Alternatives to development of the training were examined. After all, sometimes it is simply not viable to develop training. Incases like this, the use of consultants, prepackaged training, and outside seminars can provide a solution. This is especially truefor the small business.

In the implementation of training, we first focused on some practical issues related to keeping trainees’ interest in training.Use of icebreakers, learning objectives, variety, and an example of a type of exercise to keep training interesting was discussed.Next we provided some tips for trainers in the execution of the training program. Preparation, importance of the firstimpression, what to consider at the start of training, and how to use the podium were all discussed. Finally, some tips oncommunication and how to deal with certain types of trainees were provided.

The dry run and the pilot program were discussed. Before implementation of a large training program, it is useful to have adry run in which the material is tested to see how effective it is. This dry run is not an actual training session but a process ofgoing through the material and determining whether it is doing what you expect it to. The next step is a pilot program in whichthe first trainees go through the training, but with selected supportive trainees, so they can spread the word about the trainingprogram in a positive manner. Also, constructive feedback from the trainees is solicited to put the finishing touches on theprogram before it is formally launched.

Fabrics, Inc., Development Phase

Recall that in the design phase for Fabrics, Inc., we developed objectives. The output from the design was an examination of thevarious methods of instruction and factors that affect learning and transfer. These outputs are now the inputs into thedevelopment phase of training. The process is to develop an instructional strategy, which leads to a program development plan.The program development plan includes developing instructional material, obtaining needed instructional equipment andfacilities, creating or obtaining trainee and trainer manuals (if applicable) and selecting a trainer. Following are partialexamples of some of these outputs, starting with the instructor’s manual.

Instructor’s Manual

First we will provide a section of the instructor’s manual that will take you through the start of the active listening training. Thiswill lead into the practice sessions for active listening followed by an example of that material.

Instructor’s Notes	Timing	Points to beCovered	Reference
The question being asked is toget the trainees’ attention andinvolvement in determining theneed to learn how to listen.	20 min	Ask thequestion“Why dowe needto attend atrainingsession onhow tolisten?After all,listeningis anaturalthing,right?”
As you get trainee involvement,record their responses on aneasel sheet. When ideas havebeen exhausted, examine thesheet, compare it to the preparedeasel, and discuss any that hadnot been thought of by thetrainees. Tape both to the wallnext to each other.	Easel points · tend to believe that we havethe correct answer so whylisten to others; they need tolisten to us · message overload, too muchgoing on at once · >believe that talking is moreimportant · listening is theresponsibility of the listener · listening is a passive activity	Easel
Now ask for a volunteer to play apeer of yours at a meeting. Whenyou have someone, set up thescenario of you two sitting in aroom waiting for others to showup for a meeting. Progress on thetask has been slow but sure. Askthem to respond to what you sayas they would in a real situation.	Say “OK, now it is time forpractice. I am handing outinstructions for the practicesessions using Person 1, 2, 3;it is titled Handout 1. Now goto Instruction Sheet 1, andread the instructions to thetrainees.
The volunteer will answer asmost people do in situations likethis as they move directly todealing with the issue. Responseswill likely be something like thefollowing: · So what should we do about it? · We have made some progress. · It’s not as bad as all that	After they respond, point outto all that this is a typicalresponse, as most peoplemove toward trying toaddress the concern in someway. Point out that what youneed to do is providesupport through activelistening first, then move todeal with the problem.
Give volunteer the statement toread, and ask to reverse the rolesand say that same statement toyou.	When they read thestatement, respondsomething like “So you aresaying that we are wastingour time at these meetings?”	Handoutwithstatementon it
Now ask for volunteers. To eachone say one of the followingstatements. Then providefeedback as to its effectivenessregarding active listening. . . .	· I do not want to work withBill on any more projects; henever does his share. · You are always giving meunscheduled work. I can’tget it done. · We tried that last year, and itdid not work, so let’s not gothere again.	·
Now you are going to provide thetrainees with the opportunity topractice their new skill. You willneed Instruction Sheet 1 to readfrom and Handout 1 to give totrainees while you read theinstructions from InstructionSheet 1.	Say “OK, now it is time forpractice. I am handing outinstructions for the practicesessions using Person 1, 2, 3;it is titled Handout 1. Now goto Instruction Sheet 1, andread the instructions to thetrainees.
This is the end of the instructor’s manual example

The preceding example is a sample of what should be contained in an instructor’s manual. Now let’s turn to instructionalmaterial.

Instructional Material

Part of the training is going to involve trainees practicing active listening skills they have been taught. Following are theinstructions for this (Instruction Sheet 1) and a sample of the exercise “Person 1, 2, 3,” which is an exercise designed to providetrainees with practice situations where they can use the new skill.

Instruction Sheet 1 (Instructor reads this to trainees)

“Now that you have seen how to use active listening in your response, we are going to give everyone an opportunity topractice this skill. To do this, we are going to put you into groups of three trainees. Each person in the triad will have asheet labeled “Person 1,” “Person 2,” or “Person 3.” Now look at the Active Listening Exercise Instructions I have justhanded out titled Handout 1, and follow along while I read it out loud.”

The trainer now reads the instructions from the sheet (Handout 1) going down to the third situation (Situation C) andthen asks if everyone understands or has any questions. Once the trainer is satisfied that everyone understands theirroles, she puts them in groups of three and hands out the Person 1, 2, 3 sheets, one to each of the three person groups,again asking “Are there any questions?”

Following are the instructions that are handed out for the exercise “Person 1, 2, 3.”

HANDOUT 1 Active Listening Exerc

Summary Chapter 9

We began this chapter by discussing the importance of a comprehensive evaluation. We end it by suggesting that acomprehensive evaluation is not always necessary. Understanding what to consider before evaluating makes such decisionsmore logical and useful.

Evaluation can be complex and, in many cases, costly. For this reason, we suggested throughout this chapter that evaluationis useful and important, but not necessary at all levels all the time. Furthermore, good detective work can, in some cases,replace complex designs in assessing the validity of evaluation.

Deciding what training should be evaluated, and at what levels, will be easier if the organization is proactive. By examiningthe strategic plan, it is possible to identify those areas of training that require evaluation and the extent to which evaluating isnecessary. Without such direction, the training department will need to identify its mission and goals as best it can and workfrom there to determine the training that needs to be evaluated. Even for a large organization, it is simply not practical toevaluate everything. All organizations need to determine what training they want to evaluate and how they will do so.

The Training Program (Fabrics, Inc.)

We are now ready to examine the evaluation phase of the Fabrics, Inc., training. We presented the training, and it is time todo the evaluation. In the design phase of the training process, one of the outcomes was development of evaluationobjectives. Although we developed and implemented the training, it is critical to remember that developing the tools forevaluation needs to be done concurrently with developing the training, not after it.

Examination of the output of the evaluation phase of training indicated two types of evaluation: process and outcome.The process evaluation will consist of the trainer, during training, documenting what she covered in each module and thetime spent on it. These results will then be compared with what was expected to be covered in each module and the timespent.

For the outcome evaluation, four types are identified. The reaction questionnaire for trainers will model the one thatwas presented in  Table 9-4  of the text. For the training itself, the reaction questionnaire is shown next in “FabricsReaction 1”.

For learning, we need to revisit the learning objectives to determine what is required. We need a paper-and-pencil testfor measuring knowledge (objectives 1 and 2) and two behavioral tests to measure active listening and conflict resolutionskills (objectives 3 and 4). More specifically, the first two learning objectives (and the others related to the training but notdeveloped here) are accommodated using the paper-and-pencil test. The content of this test is partially represented in“Fabrics Paper-and-Pencil Test” on the next page. But first let’s look at the knowledge objectives.

Fabrics Reaction 1

Using the scale that follows, evaluate the training by circling the appropriate number to the right of the item.

· 1 = Strongly disagree

· 2 = Disagree

· 3 = Neither agree nor disagree

· 4 = Agree

· 5 = Strongly agree

Active Listening Skills

The training met the stated objectives.	1	2	3	4	5
The information provided was enough for me to understand theconcepts being taught.	1	2	3	4	5
The practice sessions provided were sufficient to give me an idea ofhow to perform the skill.	1	2	3	4	5
The feedback provided was useful in helping me understand how toimprove.	1	2	3	4	5
The knowledge and skills in this session were of value for my job.	1	2	3	4	5

Circle the response that reflects your feelings about the pace of the session just completed.

1. Way too fast

2. A bit fast

3. Just right

4. A bit slow

5. Way too slow

What did you like best about this part of the training?

What would you change?

Comments:

Note: A similar scale would be used for each of the other components of training that were taught.

The trainee will, with no errors, present in writing the four types of active listening, along with examples of each of thetypes, without using reference materials.

The trainee will, with 100 percent accuracy, provide in writing each step of the conflict resolution model, along with arelevant example, without help from any reference material.

After watching a role-play of an angry person and an employee using the conflict resolution model, the trainee will,without using reference materials, immediately provide feedback as to the effectiveness of the person using the conflictresolution model. The trainee must identify four of the six errors.

Fabrics Paper-and-Pencil Test

Evaluation of Learning

No specific time limit is set for this test, but you should be able to finish in about one hour.

Answers to the questions should be written in the booklet provided.

Please read each question carefully. Some of the questions contain more than one part.

1. List four types of active listening, and provide an example for each.

2. List the steps in the conflict resolution model. After each step, provide a relevant example of a phrase thatcould be used to represent that step.

And so forth for as many questions as needed.

The next objective is partly related to skill development. Following are a number of standardized scenarios andguidelines to evaluate them. “Fabrics Scenario: Active Listening” is an example. But first, here is the objective.

When, in a role-play, the trainee is presented with an angry comment, the trainee will respond immediately using oneof the appropriate active listening types. The trainee will then explain orally the technique used and why, with no helpfrom reference material. The trainee will be presented with five of these situations and be expected to correctly respondand explain a minimum of four techniques.

Fabrics Scenario: Active Listening

This is read to the trainee: The following set of scenarios is designed to determine how well you, the trainee, havelearned the active listening skills. There are three roles here: initiator, active listener (you, the trainee), andevaluator. The initiator is a nontrainee who speaks a conflict-provoking statement to you (the active listener). You,the trainee, listen to the statement, and then respond using active listening skills. The evaluator, who is trained inevaluating active listening, listens to your response and evaluates it based on the use of effective active listeningskills.

Note: The following forms (initiator’s role, active listener’s role, evaluator’s role) are given to the respectivepeople, with the active listener’s role being given to you, the trainee.

The next sheet is for the person playing the initiator.

Initiator’s Role

(The initiator is to be played by the same actor for all trainees.)

Instructions for the Initiator Beginning with scenario 1, read the sentence describing the scenario carefully;wait until the trainee is ready, and then read the comment in bold next to the Scenario in an angry manner.

Wait until you are told by the evaluator to move to the next scenario and follow the instructions above.

Test Scenario 1
You were just asked by your supervisor (thetrainee) to serve on the same committee again. Youare angry that they always ask you.
You start. Say angrily:	“OH, NO YOU DON’T. I’VE BEEN ON THAT COMMITTEETHREE YEARS IN A ROW AND IT TAKES UP TOO MUCHTIME!”
Test Scenario 2
Your supervisor just talked to you about followingprocedures. You think, Why me? After all, no onefollows procedures.
You start. Say angrily:	“WHY ARE YOU PICKING ON ME ALL THE TIME? I’MNOT THE ONLY ONE WHO DOESN’T FOLLOW THESESTUPID PROCEDURES!”
Test Scenario 3
You were just asked by your supervisor for asecond time today whether you will be attendingthe weekly meeting.
You say angrily:	“I ALREADY TOLD YOU, I CAN’T ATTEND THE WEEKLYMEETING BECAUSE I HAVE TO COMPLETE THE STAFFREPORTS FOR TOMORROW!”
And so forth (for a total of 5).

The next sheet is for the trainee.

Trainee’s (Active Listener) Role

Instructions for the trainee: This test will require you to respond to five different short scenarios in which you are asupervisor and you say something to a subordinate that elicits an angry response. You will be expected to respondusing the skills of active listening. The description of each of the scenarios provides what you initially said to thesubordinate. When you are ready for each of the scenarios to begin, nod your head to the initiator. At that time, theinitiator will say something. You need to respond to the comment, and when complete, explain to the evaluator therationale for your response.

Scenario 1

You asked a subordinate to continue working on a particular committee for another year. Listen; then respond usingactive listening. Nod your head when ready. . . .

Scenario 2

You just talked to a subordinate regarding the importance of following procedures. Listen; then respond using activelistening. Nod your head when ready. . . .

Scenario 3

Today is the day of your weekly meeting. You asked if your subordinate would be attending the meeting; the answerwas no. It is now time for the meeting and you call once more to check to see whether the subordinate can make themeeting. Listen; then respond using active listening. Nod your head when ready. . . .

And so forth (for a total of 5).

The next sheet is for the evaluator.

Evaluator’s Role

Instructions to evaluator for scoring trainee responses: Trainee fails the scenario if the response is focused on theissue instead of reflecting what the initiator says. For example, a poor (fail) response to the first scenario would besomething where the trainee responds to the concern by dealing with the issue “But you are my best person forthe job” or “You have to do it; I have no one else” or “Look, I am asking you as a favor to me.”

Appropriate responses reflect what the person is saying, as in the first scenario: “So, you’re saying that beingon the committee interferes with your doing your job” or “You feel you have done your share regarding workcommittee.”

It is also important that the response does not sound like a mimic of what the person said. Although at this timewe do not expect perfection regarding responses, the responses must, at a minimum, sound sincere. Refer to thetape recordings provided to understand the difference between what we consider mimicking and acceptable.

For each of the five scenarios, there is an example of a poor (fail) response and an acceptable response. When thetrainee explains his or her response, we expect the trainee to be able to identify the type of active listening responseused (paraphrasing, decode and feedback, summarizing) and why it was chosen. Answers to why it was chosen areintended to show that they understand the different methods, and thus any answer that does this is acceptable.

Scenario 1

The supervisor (trainee being tested) asked the subordinate to continue working on a particular committee foranother year, and the subordinate responds. Listen to the supervisor’s response and grade according to guidelines.

Unacceptableresponse:	“I am willing to talk about reducing the work you have to do if you will be on it.”
Acceptableresponse:	“You don’t want to be on that committee again because it interferes with your workand you feel you have done your share.”

Scenario 2

The supervisor (trainee being tested) just talked to a subordinate regarding the importance of following procedures,and the subordinate responds. Listen to the supervisor’s response and grade according to guidelines.

Unacceptableresponse:	“You are not the only one I have talked to about this.”
Acceptable response:	“You believe that you’re the only one that i am singling out for not followingprocedures.”

Scenario 3

The supervisor (trainee being tested) called first thing in the morning and asked the subordinate if she would beattending the weekly meeting; the subordinate said, “No, I’m busy.” The supervisor just called again at meeting timeto check to see whether the subordinate could make the meeting, and the subordinate responds. Listen to thesupervisor’s response and grade.

Unacceptableresponse:	“The meeting will only be an hour.”
Acceptableresponse:	“You’re not able to attend the meeting because you are completing staff reports thatare due tomorrow.”

And so forth (for a total of 5).

Note that we do not provide the test for determining the knowledge part of this objective, where the trainee is asked toexplain his or her response orally.

The next objective is skill related and has to do with conflict resolution. See “Fabrics Role-Play Conflict Resolution” foran example of this. The objective is:

“In a role-play of an angry employee, the trainee will calm the person using the steps in the conflict resolution model,with help from a poster that lists the steps.”

Fabrics Role-Play Conflict Resolution

Read the following to the trainee: The following role-play is designed to determine how well you, the trainee, havelearned the conflict resolution skills. There are three roles here: initiator, active listener (you, the trainee), andevaluator. The initiator is a nontrainee who starts off very angry at something you did. You listen to what is said andrespond using the conflict resolution model. The evaluator, who is trained in evaluating effective conflict resolution,listens to your response and evaluates it based on your effectiveness. The following forms (initiator’s role, activelistener’s role, evaluator’s role) are given to the respective people, with the active listener’s role being given to you,the trainee.

The next sheet is for the person playing the initiator.

Initiator’s Role

(The initiator is to be played by the same actor for all trainees.)

Instructions for the Initiator

· Read the role a couple of times and get in the mood suggested.

· Be sure you understand the issues, so you can present them without referring to the role.

· Once into the role, allow your own feelings to take over; if what the supervisor is saying makes you lessangry, then act that way, and vice versa.

· Do not refer back to the role after the role-play begins; simply act the way you normally would do in suchcircumstances.

· Begin the role-play by presenting the points at the end of the role-play with anger.

· To elicit an assertive response, interrupt the trainee at least once after the trainee begins to present his orher point of view. If the trainee allows the interruption, interrupt again until the trainee becomes assertiveand asks you not to interrupt (maximum of four interruptions).

The Role of the Initiator

Your name is Pat. You are the longest working machinist in the plant, with 25 years’ service. You taughtmany of those who are presently there, including most of those who were made supervisor recently. Thecompany has been busy for the last number of years, and you have been called upon many times to providethe extra boost to get some projects out. You worked hard all your life and are starting to feel it in yourbones. The work is getting harder and harder to complete, especially with the older lathes. With only threeyears to retirement, you are wishing you could afford to retire now. You are really worn out, that is, untilyou hear the news that the company just purchased one of those new computer-operated lathes. You feelconfident that once you get to use the new machine you will be rejuvenated. In fact, the thought of gettingto work on one of these new machines gives you goose bumps. You have not felt this excited in years.Actually, the thought of going back to school to learn about it is the most exciting thing, as it is making youfeel young again. You are sorry that you missed today’s meeting at which they were going to talk about thenew equipment, but your car would not start.

“Hey, did you hear the news?” your friend Bill called out.

“I don’t think so, what is it?” you replied.

“They just announced that Fred is going for training on the new computer-operated lathe. I guess he willbe the one operating it.”

“Are you sure?” you ask.

“Yep, it was announced at the circle meeting this morning. He was selected to operate it and will be goingfor a two-week training course next week.”

You are furious. Fred was only just hired and is just a kid. You deserve first crack at the new machine, givenyour loyal service. Well, that is it. Your supervisor (the young guy you taught how to run a lathe before hegot promoted) never did get along with you, and now this. Well, you are not going to take it. You walk intothe supervisor’s office and in a loud voice start off by saying:

“What do you think you are doing? How can you give the new lathe to Fred, after all the years I have beenhere? This is not fair and I am not going to sit still for it.”

Be sure to continue the anger and bring up all the points mentioned in the role-play. Go over them againand again until the trainee calms you down.

The next sheet is for the trainee.

Trainee’s Role

Instructions for the Trainee

· Read your role a few times and be sure you understand the issues, so you can present them withoutreferring to the role.

· Do not refer back to the role after the role-play begins, but you can jot down a few points for reference.

· Use the conflict resolution model to deal with the issue.

· Nod at the initiator when you wish to begin.

The Role for the Trainee

You are the supervisor of a manufacturing firm and have about 10 subordinates. They are all latheoperators, and you were also one until you recently got promoted. Your subordinates are all good people,and with the exception of Pat, who has been here for 25 years and is a few years away from retirement, allare fairly young and have at most 10 years’ service. Pat is a great machinist and knows more than everyoneput together. He taught you the job when you had just started and, although you never really hit it off withhim, you do respect his ability.

You are pretty excited these last few days, because the company just purchased a new computer-operatedlathe. It is your understanding that you will be getting a new lathe each year until all are replaced. You aremoving into the new age. Choosing only one of your machinists to go to training and be the first one on thenew machine was a difficult decision. All were likely candidates, with the exception of Pat, who was too oldto learn the new machine—computer stuff and all. Furthermore, why train Pat on a new machine when hewill only be here a short time? It makes more sense to train those who will be able to use the new skills forthe longest time. Anyway, Pat really knows how to operate the older machine better than anyone, so whymove him? Finally, you came up with the perfect solution. The new guy, Fred, has not been trained on anymachine yet, so training him on the new lathe would mean that no one else needed training for the timebeing. Putting anyone else on the new machine would mean training Fred on the old machine, then whenthey are phased out, retraining him on the computer-operated lathe. So you announced it today at yourcircle meeting. Everyone was pretty quiet, but they will get over it. Too bad Pat wasn’t there. Wonder if heis sick?

The next sheet is for the evaluator.

Evaluator’s Role

Instructions for the Evaluator

Summary

We began this chapter by discussing the importance of a comprehensive evaluation. We end it by suggesting that acomprehensive evaluation is not always necessary. Understanding what to consider before evaluating makes such decisionsmore logical and useful.

Evaluation can be complex and, in many cases, costly. For this reason, we suggested throughout this chapter that evaluationis useful and important, but not necessary at all levels all the time. Furthermore, good detective work can, in some cases,replace complex designs in assessing the validity of evaluation.

Deciding what training should be evaluated, and at what levels, will be easier if the organization is proactive. By examiningthe strategic plan, it is possible to identify those areas of training that require evaluation and the extent to which evaluating isnecessary. Without such direction, the training department will need to identify its mission and goals as best it can and workfrom there to determine the training that needs to be evaluated. Even for a large organization, it is simply not practical toevaluate everything. All organizations need to determine what training they want to evaluate and how they will do so.

The Training Program (Fabrics, Inc.)

We are now ready to examine the evaluation phase of the Fabrics, Inc., training. We presented the training, and it is time todo the evaluation. In the design phase of the training process, one of the outcomes was development of evaluationobjectives. Although we developed and implemented the training, it is critical to remember that developing the tools forevaluation needs to be done concurrently with developing the training, not after it.

Examination of the output of the evaluation phase of training indicated two types of evaluation: process and outcome.The process evaluation will consist of the trainer, during training, documenting what she covered in each module and thetime spent on it. These results will then be compared with what was expected to be covered in each module and the timespent.

For the outcome evaluation, four types are identified. The reaction questionnaire for trainers will model the one thatwas presented in  Table 9-4  of the text. For the training itself, the reaction questionnaire is shown next in “FabricsReaction 1”.

For learning, we need to revisit the learning objectives to determine what is required. We need a paper-and-pencil testfor measuring knowledge (objectives 1 and 2) and two behavioral tests to measure active listening and conflict resolutionskills (objectives 3 and 4). More specifically, the first two learning objectives (and the others related to the training but notdeveloped here) are accommodated using the paper-and-pencil test. The content of this test is partially represented in“Fabrics Paper-and-Pencil Test” on the next page. But first let’s look at the knowledge objectives.

Fabrics Reaction 1

Using the scale that follows, evaluate the training by circling the appropriate number to the right of the item.

· 1 = Strongly disagree

· 2 = Disagree

· 3 = Neither agree nor disagree

· 4 = Agree

· 5 = Strongly agree

Active Listening Skills

The training met the stated objectives.	1	2	3	4	5
The information provided was enough for me to understand theconcepts being taught.	1	2	3	4	5
The practice sessions provided were sufficient to give me an idea ofhow to perform the skill.	1	2	3	4	5
The feedback provided was useful in helping me understand how toimprove.	1	2	3	4	5
The knowledge and skills in this session were of value for my job.	1	2	3	4	5

Circle the response that reflects your feelings about the pace of the session just completed.

1. Way too fast

2. A bit fast

3. Just right

4. A bit slow

5. Way too slow

What did you like best about this part of the training?

What would you change?

Comments:

Note: A similar scale would be used for each of the other components of training that were taught.

The trainee will, with no errors, present in writing the four types of active listening, along with examples of each of thetypes, without using reference materials.

The trainee will, with 100 percent accuracy, provide in writing each step of the conflict resolution model, along with arelevant example, without help from any reference material.

After watching a role-play of an angry person and an employee using the conflict resolution model, the trainee will,without using reference materials, immediately provide feedback as to the effectiveness of the person using the conflictresolution model. The trainee must identify four of the six errors.

Fabrics Paper-and-Pencil Test

Evaluation of Learning

No specific time limit is set for this test, but you should be able to finish in about one hour.

Answers to the questions should be written in the booklet provided.

Please read each question carefully. Some of the questions contain more than one part.

1. List four types of active listening, and provide an example for each.

2. List the steps in the conflict resolution model. After each step, provide a relevant example of a phrase thatcould be used to represent that step.

And so forth for as many questions as needed.

The next objective is partly related to skill development. Following are a number of standardized scenarios andguidelines to evaluate them. “Fabrics Scenario: Active Listening” is an example. But first, here is the objective.

When, in a role-play, the trainee is presented with an angry comment, the trainee will respond immediately using oneof the appropriate active listening types. The trainee will then explain orally the technique used and why, with no helpfrom reference material. The trainee will be presented with five of these situations and be expected to correctly respondand explain a minimum of four techniques.

Fabrics Scenario: Active Listening

This is read to the trainee: The following set of scenarios is designed to determine how well you, the trainee, havelearned the active listening skills. There are three roles here: initiator, active listener (you, the trainee), andevaluator. The initiator is a nontrainee who speaks a conflict-provoking statement to you (the active listener). You,the trainee, listen to the statement, and then respond using active listening skills. The evaluator, who is trained inevaluating active listening, listens to your response and evaluates it based on the use of effective active listeningskills.

Note: The following forms (initiator’s role, active listener’s role, evaluator’s role) are given to the respectivepeople, with the active listener’s role being given to you, the trainee.

The next sheet is for the person playing the initiator.

Initiator’s Role

(The initiator is to be played by the same actor for all trainees.)

Instructions for the Initiator Beginning with scenario 1, read the sentence describing the scenario carefully;wait until the trainee is ready, and then read the comment in bold next to the Scenario in an angry manner.

Wait until you are told by the evaluator to move to the next scenario and follow the instructions above.

Test Scenario 1
You were just asked by your supervisor (thetrainee) to serve on the same committee again. Youare angry that they always ask you.
You start. Say angrily:	“OH, NO YOU DON’T. I’VE BEEN ON THAT COMMITTEETHREE YEARS IN A ROW AND IT TAKES UP TOO MUCHTIME!”
Test Scenario 2
Your supervisor just talked to you about followingprocedures. You think, Why me? After all, no onefollows procedures.
You start. Say angrily:	“WHY ARE YOU PICKING ON ME ALL THE TIME? I’MNOT THE ONLY ONE WHO DOESN’T FOLLOW THESESTUPID PROCEDURES!”
Test Scenario 3
You were just asked by your supervisor for asecond time today whether you will be attendingthe weekly meeting.
You say angrily:	“I ALREADY TOLD YOU, I CAN’T ATTEND THE WEEKLYMEETING BECAUSE I HAVE TO COMPLETE THE STAFFREPORTS FOR TOMORROW!”
And so forth (for a total of 5).

The next sheet is for the trainee.

Trainee’s (Active Listener) Role

Instructions for the trainee: This test will require you to respond to five different short scenarios in which you are asupervisor and you say something to a subordinate that elicits an angry response. You will be expected to respondusing the skills of active listening. The description of each of the scenarios provides what you initially said to thesubordinate. When you are ready for each of the scenarios to begin, nod your head to the initiator. At that time, theinitiator will say something. You need to respond to the comment, and when complete, explain to the evaluator therationale for your response.

Scenario 1

You asked a subordinate to continue working on a particular committee for another year. Listen; then respond usingactive listening. Nod your head when ready. . . .

Scenario 2

You just talked to a subordinate regarding the importance of following procedures. Listen; then respond using activelistening. Nod your head when ready. . . .

Scenario 3

Today is the day of your weekly meeting. You asked if your subordinate would be attending the meeting; the answerwas no. It is now time for the meeting and you call once more to check to see whether the subordinate can make themeeting. Listen; then respond using active listening. Nod your head when ready. . . .

And so forth (for a total of 5).

The next sheet is for the evaluator.

Evaluator’s Role

Instructions to evaluator for scoring trainee responses: Trainee fails the scenario if the response is focused on theissue instead of reflecting what the initiator says. For example, a poor (fail) response to the first scenario would besomething where the trainee responds to the concern by dealing with the issue “But you are my best person forthe job” or “You have to do it; I have no one else” or “Look, I am asking you as a favor to me.”

Appropriate responses reflect what the person is saying, as in the first scenario: “So, you’re saying that beingon the committee interferes with your doing your job” or “You feel you have done your share regarding workcommittee.”

It is also important that the response does not sound like a mimic of what the person said. Although at this timewe do not expect perfection regarding responses, the responses must, at a minimum, sound sincere. Refer to thetape recordings provided to understand the difference between what we consider mimicking and acceptable.

For each of the five scenarios, there is an example of a poor (fail) response and an acceptable response. When thetrainee explains his or her response, we expect the trainee to be able to identify the type of active listening responseused (paraphrasing, decode and feedback, summarizing) and why it was chosen. Answers to why it was chosen areintended to show that they understand the different methods, and thus any answer that does this is acceptable.

Scenario 1

The supervisor (trainee being tested) asked the subordinate to continue working on a particular committee foranother year, and the subordinate responds. Listen to the supervisor’s response and grade according to guidelines.

Unacceptableresponse:	“I am willing to talk about reducing the work you have to do if you will be on it.”
Acceptableresponse:	“You don’t want to be on that committee again because it interferes with your workand you feel you have done your share.”

Scenario 2

The supervisor (trainee being tested) just talked to a subordinate regarding the importance of following procedures,and the subordinate responds. Listen to the supervisor’s response and grade according to guidelines.

Unacceptableresponse:	“You are not the only one I have talked to about this.”
Acceptable response:	“You believe that you’re the only one that i am singling out for not followingprocedures.”

Scenario 3

The supervisor (trainee being tested) called first thing in the morning and asked the subordinate if she would beattending the weekly meeting; the subordinate said, “No, I’m busy.” The supervisor just called again at meeting timeto check to see whether the subordinate could make the meeting, and the subordinate responds. Listen to thesupervisor’s response and grade.

Unacceptableresponse:	“The meeting will only be an hour.”
Acceptableresponse:	“You’re not able to attend the meeting because you are completing staff reports thatare due tomorrow.”

And so forth (for a total of 5).

Note that we do not provide the test for determining the knowledge part of this objective, where the trainee is asked toexplain his or her response orally.

The next objective is skill related and has to do with conflict resolution. See “Fabrics Role-Play Conflict Resolution” foran example of this. The objective is:

“In a role-play of an angry employee, the trainee will calm the person using the steps in the conflict resolution model,with help from a poster that lists the steps.”

Fabrics Role-Play Conflict Resolution

Read the following to the trainee: The following role-play is designed to determine how well you, the trainee, havelearned the conflict resolution skills. There are three roles here: initiator, active listener (you, the trainee), andevaluator. The initiator is a nontrainee who starts off very angry at something you did. You listen to what is said andrespond using the conflict resolution model. The evaluator, who is trained in evaluating effective conflict resolution,listens to your response and evaluates it based on your effectiveness. The following forms (initiator’s role, activelistener’s role, evaluator’s role) are given to the respective people, with the active listener’s role being given to you,the trainee.

The next sheet is for the person playing the initiator.

Initiator’s Role

(The initiator is to be played by the same actor for all trainees.)

Instructions for the Initiator

· Read the role a couple of times and get in the mood suggested.

· Be sure you understand the issues, so you can present them without referring to the role.

· Once into the role, allow your own feelings to take over; if what the supervisor is saying makes you lessangry, then act that way, and vice versa.

· Do not refer back to the role after the role-play begins; simply act the way you normally would do in suchcircumstances.

· Begin the role-play by presenting the points at the end of the role-play with anger.

· To elicit an assertive response, interrupt the trainee at least once after the trainee begins to present his orher point of view. If the trainee allows the interruption, interrupt again until the trainee becomes assertiveand asks you not to interrupt (maximum of four interruptions).

The Role of the Initiator

Your name is Pat. You are the longest working machinist in the plant, with 25 years’ service. You taughtmany of those who are presently there, including most of those who were made supervisor recently. Thecompany has been busy for the last number of years, and you have been called upon many times to providethe extra boost to get some projects out. You worked hard all your life and are starting to feel it in yourbones. The work is getting harder and harder to complete, especially with the older lathes. With only threeyears to retirement, you are wishing you could afford to retire now. You are really worn out, that is, untilyou hear the news that the company just purchased one of those new computer-operated lathes. You feelconfident that once you get to use the new machine you will be rejuvenated. In fact, the thought of gettingto work on one of these new machines gives you goose bumps. You have not felt this excited in years.Actually, the thought of going back to school to learn about it is the most exciting thing, as it is making youfeel young again. You are sorry that you missed today’s meeting at which they were going to talk about thenew equipment, but your car would not start.

“Hey, did you hear the news?” your friend Bill called out.

“I don’t think so, what is it?” you replied.

“They just announced that Fred is going for training on the new computer-operated lathe. I guess he willbe the one operating it.”

“Are you sure?” you ask.

“Yep, it was announced at the circle meeting this morning. He was selected to operate it and will be goingfor a two-week training course next week.”

You are furious. Fred was only just hired and is just a kid. You deserve first crack at the new machine, givenyour loyal service. Well, that is it. Your supervisor (the young guy you taught how to run a lathe before hegot promoted) never did get along with you, and now this. Well, you are not going to take it. You walk intothe supervisor’s office and in a loud voice start off by saying:

“What do you think you are doing? How can you give the new lathe to Fred, after all the years I have beenhere? This is not fair and I am not going to sit still for it.”

Be sure to continue the anger and bring up all the points mentioned in the role-play. Go over them againand again until the trainee calms you down.

The next sheet is for the trainee.

Trainee’s Role

Instructions for the Trainee

· Read your role a few times and be sure you understand the issues, so you can present them withoutreferring to the role.

· Do not refer back to the role after the role-play begins, but you can jot down a few points for reference.

· Use the conflict resolution model to deal with the issue.

· Nod at the initiator when you wish to begin.

The Role for the Trainee

You are the supervisor of a manufacturing firm and have about 10 subordinates. They are all latheoperators, and you were also one until you recently got promoted. Your subordinates are all good people,and with the exception of Pat, who has been here for 25 years and is a few years away from retirement, allare fairly young and have at most 10 years’ service. Pat is a great machinist and knows more than everyoneput together. He taught you the job when you had just started and, although you never really hit it off withhim, you do respect his ability.

You are pretty excited these last few days, because the company just purchased a new computer-operatedlathe. It is your understanding that you will be getting a new lathe each year until all are replaced. You aremoving into the new age. Choosing only one of your machinists to go to training and be the first one on thenew machine was a difficult decision. All were likely candidates, with the exception of Pat, who was too oldto learn the new machine—computer stuff and all. Furthermore, why train Pat on a new machine when hewill only be here a short time? It makes more sense to train those who will be able to use the new skills forthe longest time. Anyway, Pat really knows how to operate the older machine better than anyone, so whymove him? Finally, you came up with the perfect solution. The new guy, Fred, has not been trained on anymachine yet, so training him on the new lathe would mean that no one else needed training for the timebeing. Putting anyone else on the new machine would mean training Fred on the old machine, then whenthey are phased out, retraining him on the computer-operated lathe. So you announced it today at yourcircle meeting. Everyone was pretty quiet, but they will get over it. Too bad Pat wasn’t there. Wonder if heis sick?

The next sheet is for the evaluator.

Evaluator’s Role

Instructions for the Evaluator