Who is able to complete my paper?

8.1 Description

One of the current and most popular approaches to leadership that has been the focus of much research since the early 1980s is the transformationalapproach. Transformational leadership is part of the “New Leadership” paradigm (Bryman, 1992), which gives more attention to the charismatic andaffective elements of leadership. In a content analysis of articles published in The Leadership Quarterly, Lowe and Gardner (2001) found that onethird of the research was about transformational or charismatic leadership. Similarly, Antonakis (2012) found that the number of papers and citationsin the field has grown at an increasing rate, not only in traditional areas like management and social psychology, but in other disciplines such asnursing, education, and industrial engineering. Bass and Riggio (2006) suggested that transformational leadership’s popularity might be due to itsemphasis on intrinsic motivation and follower development, which fits the needs of today’s work groups, who want to be inspired and empowered tosucceed in times of uncertainty. Clearly, many scholars are studying transformational leadership, and it occupies a central place in leadership research.However, others (i.e., Andersen, 2015; Anderson, Baur, Griffith, & Buckley, 2017) have suggested that the interest in transformational leadership maybe exaggerated and that this approach to leading may be less significant as millennials continue to flood into the workplace.

As its name implies, transformational leadership is a process that changes and transforms people. It is concerned with emotions, values, ethics,standards, and long-term goals. It includes assessing followers’ motives, satisfying their needs, and treating them as full human beings.Transformational leadership involves an exceptional form of influence that moves followers to accomplish more than what is usually expected ofthem. It is a process that often incorporates charismatic and visionary leadership.

An encompassing approach, transformational leadership can be used to describe a wide range of leadership, from very specific attempts to influencefollowers on a one-to-one level, to very broad attempts to influence whole organizations and even entire cultures. Although the transformationalleader plays a pivotal role in precipitating change, followers and leaders are inextricably bound together in the transformation process. In fact,transformational leadership focuses so heavily on the relationship between leader and follower that some (Andersen, 2015) have suggested that thisbias may limit explanations for transformational leadership on organizational effectiveness.

Transformational Leadership Defined

The emergence of transformational leadership as an important approach to leadership began with a classic work by political sociologist JamesMacGregor Burns titled Leadership (1978). In his work, Burns attempted to link the roles of leadership and followership. He wrote of leaders aspeople who tap the motives of followers in order to better reach the goals of leaders and followers (p. 18). For Burns, leadership is quite differentfrom power because it is inseparable from followers’ needs.

Transformational vs. Transactional Leadership.

Burns distinguished between two types of leadership: transactional and transformational. Transactional leadership refers to the bulk of leadershipmodels, which focus on the exchanges that occur between leaders and their followers. Politicians who win votes by promising “no new taxes” aredemonstrating transactional leadership. Similarly, managers who offer promotions to employees who surpass their goals are exhibiting transactionalleadership. In the classroom, teachers are being transactional when they give students a grade for work completed. The exchange dimension oftransactional leadership is very common and can be observed at many levels throughout all types of organizations. While exchanges or transactionsbetween leader and member are a natural component of employment contracts, research suggests that employees do not necessarily perceivetransactional leaders as those most capable of creating trusting, mutually beneficial leader–member relationships (Notgrass, 2014). Instead, employeesprefer managers to perform transformational leadership behaviors such as encouraging creativity, recognizing accomplishments, building trust, andinspiring a collective vision (Notgrass, 2014).

In contrast to transactional leadership, transformational leadership is the process whereby a person engages with others and creates a connection thatraises the level of motivation and morality in both the leader and the follower. This type of leader is attentive to the needs and motives of followers and tries to help followers reach their fullest potential. Burns points to Mohandas Gandhi as a classic example of transformational leadership. Gandhiraised the hopes and demands of millions of his people and, in the process, was changed himself.

Another good example of transformational leadership can be observed in the life of Ryan White. This teenager raised the American people’sawareness about AIDS and in the process became a spokesperson for increasing government support of AIDS research. In the organizational world,an example of transformational leadership would be a manager who attempts to change his or her company’s corporate values to reflect a morehumane standard of fairness and justice. In the process, both the manager and the followers may emerge with a stronger and higher set of moralvalues. In fact, Mason, Griffin, and Parker (2014) demonstrated that through transformational leadership training, leaders were able to enhance theirself-efficacy, positive affect, and ability to consider multiple perspectives. Their findings suggest that transformational leadership can result in positivepsychological gains for both leader and follower.

Pseudotransformational Leadership.

Because the conceptualization of transformational leadership set forth by Burns (1978) includes raising the level of morality in others, it is difficult touse this term when describing a leader such as Adolf Hitler, who was transforming but in a negative way. To deal with this problem, Bass (1998)coined the term pseudotransformational leadership. This term refers to leaders who are self-consumed, exploitive, and power oriented, with warpedmoral values (Bass & Riggio, 2006). Pseudotransformational leadership is considered personalized leadership, which focuses on the leader’s owninterests rather than on the interests of others (Bass & Steidlmeier, 1999). Authentic transformational leadership is socialized leadership, which isconcerned with the collective good. Socialized transformational leaders transcend their own interests for the sake of others (Howell & Avolio, 1993).

In a series of four experimental studies, Christie, Barling, and Turner (2011) set forth a preliminary model of pseudotransformational leadership thatreflected four components of transformational leadership discussed later in this chapter: idealized influence, inspirational motivation, intellectualstimulation, and individualized consideration. This model helps to clarify the meaning of pseudotransformational leadership. It suggests thatpseudotransformational leadership is inspired leadership that is self-serving, is unwilling to encourage independent thought in followers, and exhibitslittle general caring for others. A pseudotransformational leader has strong inspirational talent and appeal but is manipulative and dominates anddirects followers toward his or her own values. It is leadership that is threatening to the welfare of followers because it ignores the common good.

To sort out the complexities related to the “moral uplifting” component of authentic transformational leadership, Zhu, Avolio, Riggio, and Sosik(2011) proposed a theoretical model examining how authentic transformational leadership influences the ethics of individual followers and groups.The authors hypothesize that authentic transformational leadership positively affects followers’ moral identities and moral emotions (e.g., empathyand guilt) and this, in turn, leads to moral decision making and moral action by the followers. Furthermore, the authors theorize that authentictransformational leadership is positively associated with group ethical climate, decision making, and moral action. In the future, research is needed totest the validity of the assumptions laid out in this model.

Transformational Leadership and Charisma

At about the same time Burns’s book was published, House (1976) published a theory of charismatic leadership. Since its publication, charismaticleadership has received a great deal of attention by researchers (e.g., Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). It is often described in ways that make itsimilar to, if not synonymous with, transformational leadership.

The word charisma was first used to describe a special gift that certain individuals possess that gives them the capacity to do extraordinary things.Weber (1947) provided the most well-known definition of charisma as a special personality characteristic that gives a person superhuman orexceptional powers and is reserved for a few, is of divine origin, and results in the person being treated as a leader. Despite Weber’s emphasis oncharisma as a personality characteristic, he also recognized the important role played by followers in validating charisma in these leaders (Bryman,1992; House, 1976).

In his theory of charismatic leadership, House suggested that charismatic leaders act in unique ways that have specific charismatic effects on theirfollowers (Table 8.1). For House, the personality characteristics of a charismatic leader include being dominant, having a strong desire to influenceothers, being self-confident, and having a strong sense of one’s own moral values.

In addition to displaying certain personality characteristics, charismatic leaders demonstrate specific types of behaviors. First, they are strong rolemodels for the beliefs and values they want their followers to adopt. For example, Gandhi advocated nonviolence and was an exemplary role model ofcivil disobedience. Second, charismatic leaders appear competent to followers. Third, they articulate ideological goals that have moral overtones.Martin Luther King Jr.’s famous “I Have a Dream” speech is an example of this type of charismatic behavior.

Fourth, charismatic leaders communicate high expectations for followers, and they exhibit confidence in followers’ abilities to meet theseexpectations. The impact of this behavior is to increase followers’ sense of competence and self-efficacy (Avolio & Gibbons, 1988), which in turnimproves their performance.

Fifth, charismatic leaders arouse task-relevant motives in followers that may include affiliation, power, or esteem. For example, former U.S. presidentJohn F. Kennedy appealed to the human values of the American people when he stated, “Ask not what your country can do for you; ask what you cando for your country.” Within the organizational context, charismatic CEOs may motivate members of their organization by modeling and fostering atransformational leadership climate (Boehm, Dwertmann, Bruch, & Shamir, 2015), which may result in increases in employee identification with theirorganization and in overall organizational performance.

According to House’s charismatic theory, several effects are the direct result of charismatic leadership. They include follower trust in the leader’sideology, similarity between the followers’ beliefs and the leader’s beliefs, unquestioning acceptance of the leader, expression of affection toward theleader, follower obedience, identification with the leader, emotional involvement in the leader’s goals, heightened goals for followers, and increasedfollower confidence in goal achievement. Consistent with Weber, House contends that these charismatic effects are more likely to occur in contexts inwhich followers feel distress because in stressful situations followers look to leaders to deliver them from their difficulties.

House’s charismatic theory has been extended and revised through the years (see Conger, 1999; Conger & Kanungo, 1998). One major revision to thetheory was made by Shamir, House, and Arthur (1993). They postulated that charismatic leadership transforms followers’ self-concepts and tries tolink the identity of followers to the collective identity of the organization. Charismatic leaders forge this link by emphasizing the intrinsic rewards ofwork and de-emphasizing the extrinsic rewards. The hope is that followers will view work as an expression of themselves. Throughout the process,leaders express high expectations for followers and help them gain a sense of confidence and self-efficacy.

In summary, charismatic leadership works because it ties followers and their self-concepts to the organizational identity.

A Model of Transformational Leadership

In the mid-1980s, Bass (1985) provided a more expanded and refined version of transformational leadership that was based on, but not fullyconsistent with, the prior works of Burns (1978) and House (1976). In his approach, Bass extended Burns’s work by giving more attention tofollowers’ rather than leaders’ needs, by suggesting that transformational leadership could apply to situations in which the outcomes were notpositive, and by describing transactional and transformational leadership as a single continuum (Figure 8.1) rather than mutually independent continua(Yammarino, 1993). Bass extended House’s work by giving more attention to the emotional elements and origins of charisma and by suggesting thatcharisma is a necessary but not sufficient condition for transformational leadership (Yammarino, 1993).

Figure 8.1 Leadership Continuum From Transformational to Laissez-Faire Leadership

Bass (1985, p. 20) argued that transformational leadership motivates followers to do more than expected by (a) raising followers’ levels ofconsciousness about the importance and value of specified and idealized goals, (b) getting followers to transcend their own self-interest for the sake ofthe team or organization, and (c) moving followers to address higher-level needs. An elaboration of the dynamics of the transformation process isprovided in his model of transformational and transactional leadership (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994). Additional clarification of themodel is provided by Avolio in his book Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations (1999).

As can be seen in Table 8.2, the model of transformational and transactional leadership incorporates seven different factors. These factors are alsoillustrated in the Full Range of Leadership model, which is provided in Figure 8.2 on page 170. A discussion of each of these seven factors will helpto clarify Bass’s model. This discussion will be divided into three parts: transformational factors (4), transactional factors (2), and the nonleadership,nontransactional factor (1).

Transformational Leadership Factors

Transformational leadership is concerned with improving the performance of followers and developing followers to their fullest potential (Avolio,1999; Bass & Avolio, 1990a). People who exhibit transformational leadership often have a strong set of internal values and ideals, and they areeffective at motivating followers to act in ways that support the greater good rather than their own self-interests (Kuhnert, 1994). Individuals’intentions to lead in a transformational manner appear related to effective transformational leadership behaviors (Gilbert, Horsman, & Kelloway,2016).

Idealized Influence.

Factor 1 is called charisma or idealized influence. It is the emotional component of leadership (Antonakis, 2012). Idealized influence describes leaderswho act as strong role models for followers; followers identify with these leaders and want very much to emulate them. These leaders usually havevery high standards of moral and ethical conduct and can be counted on to do the right thing. They are deeply respected by followers, who usuallyplace a great deal of trust in them. They provide followers with a vision and a sense of mission.

Figure 8.2 Full Range of Leadership Model

Source: From Improving Organizational Effectiveness Through TransformationalLeadership, by B. M. Bass and B. J. Avolio, 1993, Thousand Oaks, CA: SAGE.Copyright 1994 by SAGE Publications, Inc. Reprinted with permission.

The idealized influence factor is measured on two components: an attributional component that refers to the attributions of leaders made by followersbased on perceptions they have of their leaders, and a behavioral component that refers to followers’ observations of leader behavior.

In essence, the charisma factor describes people who are special and who make others want to follow the vision they put forward. A person whoseleadership exemplifies the charisma factor is Nelson Mandela, the first non-White president of South Africa. Mandela is viewed as a leader with highmoral standards and a vision for South Africa that resulted in monumental change in how the people of South Africa would be governed. Hischarismatic qualities and the people’s response to them transformed an entire nation.

Inspirational Motivation.

Factor 2 is called inspiration or inspirational motivation. This factor is descriptive of leaders who communicate high expectations to followers,inspiring them through motivation to become committed to and a part of the shared vision in the organization. In practice, leaders use symbols andemotional appeals to focus group members’ efforts to achieve more than they would in their own self-interest. Team spirit is enhanced by this type ofleadership. An example of this factor would be a sales manager who motivates members of the sales force to excel in their work through encouragingwords and pep talks that clearly communicate the integral role they play in the future growth of the company.

Intellectual Stimulation.

Factor 3 is intellectual stimulation. It includes leadership that stimulates followers to be creative and innovative and to challenge their own beliefs andvalues as well as those of the leader and the organization.

This type of leadership supports followers as they try new approaches and develop innovative ways of dealing with organizational issues. Itencourages followers to think things out on their own and engage in careful problem solving. An example of this type of leadership is a plant managerwho promotes workers’ individual efforts to develop unique ways to solve problems that have caused slowdowns in production.

Individualized Consideration.

Factor 4 of transformational leadership is called individualized consideration. This factor is representative of leaders who provide a supportiveclimate in which they listen carefully to the individual needs of followers. Leaders act as coaches and advisers while trying to assist followers inbecoming fully actualized. These leaders may use delegation to help followers grow through personal challenges. An example of this type ofleadership is a manager who spends time treating each employee in a caring and unique way. To some employees, the leader may give strongaffiliation; to others, the leader may give specific directives with a high degree of structure.

In essence, transformational leadership produces greater effects than transactional leadership (Figure 8.3). Whereas transactional leadership results inexpected outcomes, transformational leadership results in performance that goes well beyond what is expected. In a meta-analysis of 39 studies in thetransformational literature, for example, Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam (1996) found that people who exhibited transformational leadershipwere perceived to be more effective leaders with better work outcomes than those who exhibited only transactional leadership. These findings weretrue for higher- and lower-level leaders, and for leaders in both public and private settings.

Figure 8.3 The Additive Effect of Transformational Leadership

Source: Adapted from “The Implications of Transactional and TransformationalLeadership for Individual, Team, and Organizational Development,” by B. M.Bass and B. J. Avolio, 1990a, Research in Organizational Change andDevelopment, 4, pp. 231–272.

Transformational leadership has an additive effect; it moves followers to accomplish more than what is usually expected of them. They becomemotivated to transcend their own self-interests for the good of the group or organization (Bass & Avolio, 1990a). In fact, transformational leaders aremost likely to have a positive impact on followers when followers identify with or find meaning in their work (Mohammed, Fernando, & Caputi,2013).

In a study of 220 employees at a large public transport company in Germany, Rowold and Heinitz (2007) found that transformational leadershipaugmented the impact of transactional leadership on employees’ performance and company profit. In addition, they found that transformationalleadership and charismatic leadership were overlapping but unique constructs, and that both were different from transactional leadership.

Similarly, Nemanich and Keller (2007) examined the impact of transformational leadership on 447 employees from a large multinational firm whowere going through a merger and being integrated into a new organization. They found that transformational leadership behaviors such as idealizedinfluence, inspirational motivation, individualized consideration, and intellectual stimulation were positively related to acquisition acceptance, jobsatisfaction, and performance.

Tims, Bakker, and Xanthopoulou (2011) examined the relationship between transformational leadership and work engagement in 42 employees andtheir supervisors in two different organizations in the Netherlands. Findings revealed that employees became more engaged in their work (i.e., vigor, dedication, and absorption) when their supervisors were able to boost employees’ optimism through a transformational leadership style. Thesefindings underscore the important role played by personal characteristics (i.e., optimism) in the transformational leadership-performance process.Similarly, Hamstra, Van Yperen, Wisse, and Sassenberg (2014) found that transformational leaders were more likely than transactional leaders topromote achievement of followers’ mastery goals. This suggests that transformational leaders may be especially effective in environments wherefollowers need to focus on learning, development, and mastering job-related tasks rather than a more competitive or performance-based work context.Transformational leaders can propel followers to even greater levels of success when they have a high-quality relationship based on trust, loyalty, andmutual respect (Notgrass, 2014).

Transactional Leadership Factors

Transactional leadership differs from transformational leadership in that the transactional leader does not individualize the needs of followers or focuson their personal development. Transactional leaders exchange things of value with followers to advance their own and their followers’ agendas(Kuhnert, 1994). Transactional leaders are influential because it is in the best interest of followers for them to do what the leader wants (Kuhnert &Lewis, 1987).

Contingent Reward.

Factor 5, contingent reward, is the first of two transactional leadership factors (Figure 8.3). It is an exchange process between leaders and followers inwhich effort by followers is exchanged for specified rewards. With this kind of leadership, the leader tries to obtain agreement from followers on whatmust be done and what the payoffs will be for the people doing it. An example of this type of constructive transaction is a parent who negotiates witha child about how much time the child can spend playing video games after doing homework assignments. Another example often occurs in theacademic setting: A dean negotiates with a college professor about the number and quality of publications he or she needs to have written in order toreceive tenure and promotion. Notgrass (2014) found that contingent rewards, or the leader’s use of clarifying or supporting achievement behaviors,are most effective when followers feel that they have a high-quality relationship with their leader.

Management by Exception.

Factor 6 is called management by exception. It is leadership that involves corrective criticism, negative feedback, and negative reinforcement.Management by exception takes two forms: active and passive. A leader using the active form of management-by-exception watches followersclosely for mistakes or rule violations and then takes corrective action. An example of active management by exception can be illustrated in theleadership of a sales supervisor who daily monitors how employees approach customers. She quickly corrects salespeople who are slow to approachcustomers in the prescribed manner. A leader using the passive form intervenes only after standards have not been met or problems have arisen. Anexample of passive management by exception is illustrated in the leadership of a supervisor who gives an employee a poor performance evaluationwithout ever talking with the employee about her or his prior work performance. In essence, both the active and passive management types use morenegative reinforcement patterns than the positive reinforcement pattern described in Factor 5 under contingent reward.

Nonleadership Factor

In the model, the nonleadership factor diverges farther from transactional leadership and represents behaviors that are nontransactional.

Laissez-Faire.

Factor 7 describes leadership that falls at the far right side of the transactional–transformational leadership continuum (Figure 8.1). This factorrepresents the absence of leadership. As the French phrase implies, the laissez-faire leader takes a “hands-off, let-things-ride” (nontransactional)approach. This leader abdicates responsibility, delays decisions, gives no feedback, and makes little effort to help followers satisfy their needs. Thereis no exchange with followers or attempt to help them grow. An example of a laissez-faire leader is the president of a small manufacturing firm whocalls no meetings with plant supervisors, has no long-range plan for the firm, acts detached, and makes little contact with employees. While laissez-faire leadership has traditionally been viewed negatively, recent research (Yang, 2015) argues that laissez-faire leadership may not be the absence ofleadership, but instead may be a strategic behavioral choice by the leader to acknowledge and defer to followers’ abilities, decrease their dependency,and increase their self-determination, self-competence, and autonomy. In this case, the leader would be strategically performing laissez-faireleadership by empowering followers to lead.

Interestingly, research does indicate that leaders may be most effective when they combine transformational leadership behaviors with elements oflaissez-faire and transactional leadership (Antonakis & House, 2014). This reiterates what most of the leadership theories in this book suggest: Allapproaches to leadership have strengths and weaknesses, and because leading effectively means consistently surveying follower, task, andenvironmental needs and pressures, oftentimes the best approach is a combination of leadership approaches.

Other Transformational Perspectives

In addition to Bass’s (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994) work, two other lines of research have contributed in unique ways to our understanding of thenature of transformational leadership. They are the research of Bennis and Nanus (1985) and the work of Kouzes and Posner (2002, 2017). Thesescholars used similar research methods. They identified a number of middle- or senior-level leaders and conducted interviews with them, using open-ended, semistructured questionnaires. From this information, they constructed their models of leadership.

Bennis and Nanus

Bennis and Nanus (2007) asked 90 leaders basic questions such as “What are your strengths and weaknesses?” “What past events most influencedyour leadership approach?” and “What were the critical points in your career?” From the answers leaders provided to these questions, Bennis andNanus identified four common strategies used by leaders in transforming organizations.

First, transforming leaders had a clear vision of the future state of their organizations. It was an image of an attractive, realistic, and believable future(Bennis & Nanus, 2007, p. 89). The vision usually was simple, understandable, beneficial, and energy creating. The compelling nature of the visiontouched the experiences of followers and pulled them into supporting the organization. When an organization has a clear vision, it is easier for peoplewithin the organization to learn how they fit in with the overall direction of the organization and even the society in general. It empowers thembecause they feel they are a significant dimension of a worthwhile enterprise (pp. 90–91). Bennis and Nanus found that, to be successful, the visionhad to grow out of the needs of the entire organization and to be claimed by those within it. Although leaders play a large role in articulating thevision, the emergence of the vision originates from both the leaders and the followers.

Second, transforming leaders were social architects for their organizations. This means they created a shape or form for the shared meanings peoplemaintained within their organizations. These leaders communicated a direction that transformed their organization’s values and norms. In many cases,these leaders were able to mobilize people to accept a new group identity or a new philosophy for their organizations.

Third, transforming leaders created trust in their organizations by making their own positions clearly known and then standing by them. Trust has todo with being predictable or reliable, even in situations that are uncertain. For organizations, leaders built trust by articulating a direction and thenconsistently implementing the direction even though the vision may have involved a high degree of uncertainty. Bennis and Nanus (2007) found thatwhen leaders established trust in an organization, it gave the organization a sense of integrity analogous to a healthy identity (p. 48).

Fourth, transforming leaders used creative deployment of self through positive self-regard. Leaders knew their strengths and weaknesses, and theyemphasized their strengths rather than dwelling on their weaknesses. Based on an awareness of their own competence, effective leaders were able toimmerse themselves in their tasks and the overarching goals of their organizations. They were able to fuse a sense of self with the work at hand.Bennis and Nanus also found that positive self-regard in leaders had a reciprocal impact on followers, creating in them feelings of confidence andhigh expectations. In addition, leaders in the study were committed to learning and relearning, so in their organizations there was consistent emphasison education.

Kouzes and Posner

Kouzes and Posner (2002, 2017) developed their model by interviewing leaders about leadership. They interviewed more than 1,300 middle- andsenior-level managers in private and public sector organizations and asked them to describe their “personal best” experiences as leaders. Based on acontent analysis of these descriptions, Kouzes and Posner constructed a model of leadership.

The Kouzes and Posner model consists of five fundamental practices that enable leaders to get extraordinary things accomplished: model the way,inspire a shared vision, challenge the process, enable others to act, and encourage the heart. For each of the five practices of exemplary leadership,Kouzes and Posner also have identified two commitments that serve as strategies for practicing exemplary leadership.

Model the Way.

To model the way, leaders need to be clear about their own values and philosophy. They need to find their own voice and express it to others.Exemplary leaders set a personal example for others by their own behaviors. They also follow through on their promises and commitments and affirmthe common values they share with others.

Inspire a Shared Vision.

Effective leaders create compelling visions that can guide people’s behavior. They are able to visualize positive outcomes in the future andcommunicate them to others. Leaders also listen to the dreams of others and show them how their dreams can be realized. Through inspiring visions,leaders challenge others to transcend the status quo to do something for others.

Challenge the Process.

Challenging the process means being willing to change the status quo and step into the unknown. It includes being willing to innovate, grow, andimprove. Exemplary leaders are like pioneers: They want to experiment and try new things. They are willing to take risks to make things better. Whenexemplary leaders take risks, they do it one step at a time, learning from their mistakes as they go.

Enable Others to Act.

Outstanding leaders are effective at working with people. They build trust with others and promote collaboration. Teamwork and cooperation arehighly valued by these leaders. They listen closely to diverse points of view and treat others with dignity and respect. They also allow others to makechoices, and they support the decisions that others make. In short, they create environments where people can feel good about their work and how itcontributes to the greater community.

Interestingly, research indicates that women tend to display transformational leadership through more enabling behaviors whereas men tend to enactmore challenging behavior (Brandt & Laiho, 2013).

Encourage the Heart.

Leaders encourage the heart by rewarding others for their accomplishments. It is natural for people to want support and recognition. Effective leadersare attentive to this need and are willing to give praise to workers for jobs well done. They use authentic celebrations and rituals to show appreciationand encouragement to others. The outcome of this kind of support is greater collective identity and community spirit.

Overall, the Kouzes and Posner model emphasizes behaviors and has a prescriptive quality: It recommends what people need to do in order to becomeeffective leaders. The five practices and their accompanying commitments provide a unique set of prescriptions for leaders. Kouzes and Posner (2002,p. 13) stressed that the five practices of exemplary leadership are available to everyone and are not reserved for those with “special” ability. Themodel is not about personality: It is about practice.

To measure the behaviors described in the model, Kouzes and Posner developed the Leadership Practices Inventory (LPI). The LPI is a 360-degreeleadership assessment tool that consists of 30 questions that assess individual leadership competencies. It has been widely used in leadership trainingand development.

8.2 How does the Transformational Leadership Approach Work?

The transformational approach to leadership is a broad-based perspective that encompasses many facets and dimensions of the leadership process. Ingeneral, it describes how leaders can initiate, develop, and carry out significant changes in organizations. Although not definitive, the steps followedby transformational leaders usually take the following form.

Transformational leaders set out to empower followers and nurture them in change. They attempt to raise the consciousness in individuals and to getthem to transcend their own self-interests for the sake of others. For example, Jung, Chow, and Wu (2003) studied upper-level leadership in 32Taiwanese companies and found that transformational leadership was directly related to organizational innovation. Transformational leadershipcreated a culture in which employees felt empowered and encouraged to freely discuss and try new things.

To create change, transformational leaders become strong role models for their followers. They have a highly developed set of moral values and aself-determined sense of identity (Avolio & Gibbons, 1988). They are confident, competent, and articulate, and they express strong ideals.

They listen to followers and are not intolerant of opposing viewpoints. A spirit of cooperation often develops between these leaders and theirfollowers. Followers want to emulate transformational leaders because they learn to trust them and believe in the ideas for which they stand.

It is common for transformational leaders to create a vision. The vision emerges from the collective interests of various individuals and units in anorganization. The vision is a focal point for transformational leadership. It gives the leader and the organization a conceptual map for where theorganization is headed; it gives meaning and clarifies the organization’s identity. Furthermore, the vision gives followers a sense of identity within theorganization and also a sense of self-efficacy (Shamir et al., 1993).

The transformational approach also requires that leaders become social architects. This means that they make clear the emerging values and norms ofthe organization. They involve themselves in the culture of the organization and help shape its meaning. People need to know their roles andunderstand how they contribute to the greater purposes of the organization. Transformational leaders are out front in interpreting and shaping fororganizations the shared meanings that exist within them. As Mason et al. (2014) pointed out, enacting transformational behaviors changes leaderstoo, not just followers.

Throughout the process, transformational leaders are effective at working with people. They build trust and foster collaboration with others.Transformational leaders encourage others and celebrate their accomplishments. In the end, transformational leadership results in people feeling betterabout themselves and their contributions to the greater common good.

8.3 Strengths

In its present stage of development, the transformational approach has several strengths. First, transformational leadership has been widely researchedfrom many different perspectives, including a series of qualitative studies of prominent leaders and CEOs in large, well-known organizations. It hasalso been the focal point for a large body of leadership research since its introduction in the 1970s. For example, content analysis of all the articlespublished in The Leadership Quarterly from 1990 to 2000 showed that 34% of the articles were about transformational or charismatic leadership(Lowe & Gardner, 2001).

Second, transformational leadership has intuitive appeal. The transformational perspective describes how the leader is out front advocating change forothers; this concept is consistent with society’s popular notion of what leadership means. People are attracted to transformational leadership because itmakes sense to them. It is appealing that a leader will provide a vision for the future.

Third, transformational leadership treats leadership as a process that occurs between followers and leaders. Because this process incorporates both thefollowers’ and the leader’s needs, leadership is not the sole responsibility of a leader but rather emerges from the interplay between leaders andfollowers. The needs of others are central to the transformational leader. As a result, followers gain a more prominent position in the leadershipprocess because their attributions are instrumental in the evolving transformational process (Bryman, 1992, p. 176).

Fourth, the transformational approach provides a broader view of leadership that augments other leadership models. Many leadership models focusprimarily on how leaders exchange rewards for achieved goals—the transactional process. The transformational approach provides an expandedpicture of leadership that includes not only the exchange of rewards, but also leaders’ attention to the needs and growth of followers (Avolio, 1999;Bass, 1985). Transformational leadership has also been demonstrated to contribute to the leader’s personal growth (Notgrass, 2014).

Fifth, transformational leadership places a strong emphasis on followers’ needs, values, and morals. Burns (1978) suggested that transformationalleadership involves attempts by leaders to move people to higher standards of moral responsibility. It includes motivating followers to transcend theirown self-interests for the good of the team, organization, or community (Howell & Avolio, 1993; Shamir et al., 1993). Transformational leadership isfundamentally morally uplifting (Avolio, 1999). This emphasis sets the transformational approach apart from all other approaches to leadershipbecause it suggests that leadership has a moral dimension. Therefore, the coercive uses of power by people such as Hitler, cult leader David Koresh,and Philippine president Rodrigo Duterte can be disregarded as models of leadership.

Finally, there is substantial evidence that transformational leadership is an effective form of leadership (Yukl, 1999). In a critique of transformationaland charismatic leadership, Yukl reported that in studies using the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) to appraise leaders, transformationalleadership was positively related to follower satisfaction, motivation, and performance. Furthermore, in studies that used interviews and observations,transformational leadership was shown to be effective in a variety of different situations.

8.4 Criticisms

Transformational leadership has several weaknesses. One criticism is that it lacks conceptual clarity. Because it covers such a wide range of activitiesand characteristics—including creating a vision, motivating, being a change agent, building trust, giving nurturance, and acting as a social architect, toname a few—it is difficult to define exactly the parameters of transformational leadership. Specifically, research by Tracey and Hinkin (1998) hasshown substantial overlap between each of the Four Is (idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualizedconsideration), suggesting that the dimensions are not clearly delimited. Furthermore, the parameters of transformational leadership often overlapwith similar conceptualizations of leadership. Bryman (1992), for example, pointed out that transformational and charismatic leadership often aretreated synonymously, even though in some models of leadership (e.g., Bass, 1985) charisma is only one component of transformational leadership.Others have questioned whether the four dimensions of transformational leadership (i.e., the Four Is) are the reasons for transformational leadership orif they are simply descriptions of transformational leadership (e.g., Andersen, 2015; Tourish, 2013). At present researchers are not sure if thesedimensions predict transformational leadership or just help to explain the presence of transformational leadership.

In addition, Andersen (2015) suggested that transformational leadership was created to be used within social and political contexts—not incorporations. However, many researchers have been using the theory to explore managerial rather than political leadership.

Another criticism revolves around how transformational leadership is measured. Researchers typically have used some version of the MLQ tomeasure transformational leadership. However, some studies have challenged the validity of the MLQ. In some versions of the MLQ, the four factorsof transformational leadership (the Four Is) correlate highly with each other, which means they are not distinct factors (Tejeda, Scandura, & Pillai,2001). In addition, some of the transformational factors correlate with the transactional and laissez-faire factors, which means they may not be uniqueto the transformational model (Tejeda et al., 2001). It has also been suggested that transformational leadership could be better measured andunderstood through a narrative perspective (Andersen, 2015; Tengblad, 2012).

A third criticism is that transformational leadership treats leadership as a personality trait or personal predisposition rather than a behavior that peoplecan learn (Bryman, 1992, pp. 100–102). If it is a trait, training people in this approach becomes more problematic because it is difficult to teachpeople how to change their traits. Even though many scholars, including Weber, House, and Bass, emphasized that transformational leadership isconcerned with leader behaviors, such as how leaders involve themselves with followers, there is an inclination to see this approach from a traitperspective. Perhaps this problem is exacerbated because the word transformational creates images of one person being the most active component inthe leadership process. For example, even though “creating a vision” involves follower input, there is a tendency to see transformational leaders asvisionaries. There is also a tendency to see transformational leaders as people who have special qualities that transform others. These imagesaccentuate a trait characterization of transformational leadership.

Fourth, researchers have not established that transformational leaders are actually able to transform individuals and organizations (Antonakis, 2012).There is evidence that indicates that transformational leadership is associated with positive outcomes, such as organizational effectiveness; however,studies have not yet clearly established a causal link between transformational leaders and changes in followers or organizations. However, there maybe a glimmer of hope in this regard as Arthur and Hardy (2014) were able to use an experimental design to evaluate the effectiveness of atransformational leadership intervention in remediating poor performance in an organization. This provides initial evidence that transformationalleadership behaviors may result in some expected positive changes.

A fifth criticism some have made is that transformational leadership is elitist and antidemocratic (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993).Transformational leaders often play a direct role in creating changes, establishing a vision, and advocating new directions. This gives the strongimpression that the leader is acting independently of followers or putting himself or herself above the followers’ needs. Although this criticism ofelitism has been refuted by Bass and Avolio (1993) and Avolio (1999), who contended that transformational leaders can be directive and participativeas well as democratic and authoritarian, the substance of the criticism raises valid questions about transformational leadership.

Related to this criticism, some have argued that transformational leadership suffers from a “heroic leadership” bias (Yukl, 1999). Transformationalleadership stresses that it is the leader who moves followers to do exceptional things. By focusing primarily on the leader, researchers have failed togive attention to shared leadership or reciprocal influence. Followers can influence leaders just as leaders can influence followers. More attentionshould be directed toward how leaders can encourage followers to challenge the leader’s vision and share in the leadership process.

Another criticism of transformational leadership is that it has the potential to be abused. Transformational leadership is concerned with changingpeople’s values and moving them to a new vision. But who is to determine whether the new directions are good and more affirming? Who decides thata new vision is a better vision? If the values to which the leader is moving his or her followers are not better, and if the set of human values is notmore redeeming, then the leadership must be challenged. However, the dynamics of how followers challenge leaders or respond to their visions arenot fully understood. There is a need to understand how transformational leaders affect followers psychologically and how leaders respond tofollowers’ reactions. In fact, Burns (1978) argued that understanding this area (i.e., charisma and follower worship) is one of the central problems inleadership studies today (Bailey & Axelrod, 2001). The charismatic nature of transformational leadership presents significant risks for organizationsbecause it can be used for destructive purposes (Conger, 1999; Howell & Avolio, 1993).

History is full of examples of charismatic individuals who used coercive power to lead people to evil ends. For this reason, transformationalleadership puts a burden on individuals and organizations to be aware of how they are being influenced and in what directions they are being asked togo. Christie et al. (2011) warn that astute followers need to be vigilant and pay careful attention to the vision of their leader, whether the vision iscollective or self-focused, whether the leader is tolerant or intolerant of opposing viewpoints, and whether or not the leader is caring of followers. Thepotential for abuse of transformational leadership is mitigated when followers are aware and engaged in how they are being led.

A final potential weakness of transformational leadership is the fact that it may not be well received by millennials (Anderson et al., 2017). Asmillennials continue to replace baby boomers, organizations are recognizing that they are having to modify previous ways of doing things to meetmillennials’ needs. Transformational leadership is one such example. Drawing from the individualistic orientation of many millennials, Anderson andcolleagues predict that transformational leaders may be less effective because this cohort may be less willing to collaborate with others to achievecommon goals. Relatedly, today’s transformational leaders communicate in a way to encourage followers to prioritize organizational and task needsand goals over individual interests (Anderson et al., 2017). However, it is predicted that this will be met with resistance as millennials have expresseda greater desire for work–life balance and want to “work to live” rather than “live to work” (Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010). Finally, it has beensuggested that because millennials expect frequent promotions and value extrinsic rewards, two of the fundamental components of transformationalleadership—idealized influence and inspirational motivation—may be ineffective (Anderson et al., 2017).

Reference

Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and practice (8th ed.). Retrieved from https://content.ashford.edu