Assignment 1 (Case Study) ARMOUR TRUERENT, LLP.

MGT101.pdf

Home >Business & Finance homework help >Management homework help >Assignment 1 (Case Study) ARMOUR TRUERENT, LLP.

Week2 (PPT2A) CHAPTER 1

The Exceptional Manager What You Do, How You Do It

©Olivier Renck/ Getty Images

©McGraw-Hill Education. All rights reserved. Authorized only for instructor use in the classroom. No reproduction or further distribution permitted without the prior written consent of McGraw-Hill Education.

LEARNING OBJECTIVES اهداف التعليم

©McGraw-Hill Education.

.1Identify the rewards of being an exceptional manager. .تحديد المكافآت التي تُكافئك كمدير استثنائي2.

.3List the four principle functions of a manager.

.سرد داالت المبدأ األربعة للمدير4.

.5Describe the levels and areas of management.

.وصف مستويات اإلدارة ومجاالتها6.

.7Identify the roles an effective manager must play.

.تحديد األدوار التي يجب أن يقوم بها المدير الفعال8.

.9Discuss the skills of an outstanding manager.

.مناقشة مهارات مدير متميز10.

.11Identify the seven challenges faced by most managers.

.معظم المديرينيواجههاتحديد التحديات السبعة التي 12.

.13Define the knowledge, soft skills, attitudes, and other characteristics needed for career readiness and discuss how they can be developed.

ي تحديد المعرفة والمهارات اللينة والمواقف وغيرها من الخصائص الالزمة لالستعداد الوظيف14. ومناقشة كيفية تطويرها

.15Describe the process for managing your career readiness.

.وصف عملية إدارة استعدادك الوظيفي16.

The ART of MANAGEMENT DEFINED ART من إدارة المعرفة

©McGraw-Hill Education.

Organization

•A group of people who work together to achieve some specific purpose.

•Managers operate within many types of organizations.

. مجموعة من الناس الذين يعملون معا لتحقيق بعض الغرض المحددالمنظمه

.ويعمل المديرون في إطار أنواع عديدة من المنظمات

The ART of MANAGEMENT ART من اإلدارة

©McGraw-Hill Education.

Management

.1The pursuit of organizational goals efficiently and effectively.

.2Integrating the work of people.

.3Planning, organizing, leading, and controlling the organization’s resources.

.اداره السعي لتحقيق األهداف التنظيمية بكفاءة وفعالية

.دمج عمل الناس

.تخطيط وتنظيم وقيادة وتحكم موارد المنظمة

ابه ذلك الناس واملال واملواد الخام ، وما ش--أن تكون وسيلة فعالة الستخدام املوارد . بحكمة وفعالية من حيث التكلفة--

.أن تكون فعالة يعني استخدام نهج الذي يوفر الوقت واملال القيام باألشياء الصحيحة

يذها بنجاح أن تكون وسيلة فعالة لتحقيق النتائج واتخاذ القرارات الصحيحة وتنف القيام باألشياء الصحيحة. حتى تحقق أهداف املنظمة

•To be efficient means to use resources—people, money, raw materials, and the like— wisely and cost-effectively.

•To be efficient means using an approach which saves time and money.

•Doing the things right

•To be effective means to achieve results, to make the right decisions and to successfully carry them out so that they

achieve the organization’s goals. Doing the right things.

QUESTION #1

©McGraw-Hill Education.

Burger King decided to add breakfast to its hours of operation in order to increase its customers. This was

an attempt to improve the organization’s

.Aeffectiveness.

.Bplanning.

.Cleading strategy.

.Defficiency. ها قررت برجر كينج إضافة وجبة اإلفطار إلى ساعات عمل

وكانت هذه محاولة لتحسين المنظمة. من أجل زيادة عمالئها

. فعاليه

. التخطيط

استراتيجية

. رائدة

الكفاءه

REWARDS of STUDYING MANAGEMENT

©McGraw-Hill Education.

•You will understand how to deal with organizations

from the outside.

•You will understand how to relate to your supervisors.

•You will understand how to interact with co- workers.

•You will understand how to manage yourself in the workplace. .سوف تفهم كيفية التعامل مع المنظمات من الخارج

. سوف تفهم كيفية التواصل مع المشرفين

. سوف تفهم كيفية التفاعل مع زمالء العمل

.سوف تفهم كيفية إدارة نفسك في مكان العمل

مكافآت إدارة الدراسة

©McGraw-Hill Education.

REWARDS of PRACTICING MANAGEMENT

•You and your employees can experience a sense of accomplishment.

•You can stretch your abilities and magnify your range.

•You can build a catalog of successful products or services.

•You can become a mentor and help others.

©stockbroker/123RF

مكافآت اإلدارة الُممارسة

.يمكنك أنت وموظفيك تجربة الشعور باإلنجاز

. يمكنك تمديد قدراتك وتكبير نطاق الخاص بك

.يمكنك إنشاء كتالوج منتجات أو خدمات ناجحة

.يمكنك أن تصبح مرشدا ومساعدة اآلخرين

©McGraw-Hill Education.

The MANAGEMENT PROCESS

Figure 1.1: The Management Process

Access the text alternative for these images.

عملية اإلدارة: 1-1عملية اإلدارة الشكل

©McGraw-Hill Education.

QUESTION #2

Laura runs a sales and expense report at the end of each work day. Which management function is she

performing?

.Aleading

.Borganizing

.Ccontrolling

.Dplanning ي نهاية كل تقوم لورا بتشغيل تقرير المبيعات والمصروفات ف

ما هي وظيفة اإلدارة التي تؤديها؟. يوم عمل

الرائده

تنظيم

التحكم

التخطيط

©McGraw-Hill Education.

LEVELS and AREAS of MANAGEMENT

Figure 1.2

Access the text alternative for these images.

FOUR LEVELS of MANAGEMENT

©McGraw-Hill Education.

(1Top managers

•Make long-term decisions about the overall direction of the organization and establish the objectives, policies, and strategies for it

كبار المديرين اتخاذ قرارات طويلة األجل حول االتجاه العام للمنظمة ووضع أهدافها وسياساتها • .واستراتيجياتها

(2Middle managers

•Implement the policies and plans of the top managers above them and supervise and coordinate the activities of the first-line managers below them

.المديرون المتوسطون تنفيذ سياسات وخطط كبار المديرين فوقهم واإلشراف على أنشطة • (3First-line managers

•Make short-term operating decisions, directing the daily tasks of nonmanagerial personnel

ل، مدراء خط أول اتخاذ قرارات تشغيلية قصيرة األج. مديري الخط األول تحتهم وتنسيقها• .وتوجيه المهام اليومية للموظفين غير العاملين في إدارة العمل

(4Team leader

•Responsible for facilitating team activities toward achieving key results ..قائد الفريق مسؤول عن تسهيل أنشطة الفريق نحو تحقيق النتائج الرئيسية

أربعة مستويات لإلدارة

QUESTION #3

©McGraw-Hill Education.

Donielle supervises the food assembly line workers. What type of manager is she?

.Atop manager

.Bmiddle manager

.Cfirst-line manager

.Dgeneral manager أي نوع من. تشرف على عمال خط تجميع األغذيةدونغيل

المديرين هي؟

مدير أعلى

مدير األوسط

مدير الخط األول

مدير عام

FUNCTIONAL VERSUS GENERAL MANAGERS

©McGraw-Hill Education.

Functional manager

•Responsible for just one organizational activity.

•For example, director of finance, vice president of production.

General manager

•Responsible for several organizational activities.

•For example, executive vice president, an executive director for a nonprofit.

المدراء الفنيون مقابل المديرون العامون

سبيل على. مدير وظيفي مسؤول عن نشاط تنظيمي واحد فقط

سؤول مدير عام م. المثال، مدير المالية، نائب الرئيس لإلنتاج

ائب على سبيل المثال، ن. عن العديد من األنشطة التنظيمية

.حيةالرئيس التنفيذي، وهو مدير تنفيذي لمنظمة غير رب

MANAGERS for THREE TYPES of ORGANIZATIONS

©McGraw-Hill Education.

For-profit organizations

•Making money (profits) by offering products or services.

Nonprofit organizations

•Offering services to some clients, not to make a profit (for example, hospitals, colleges, social-welfare

agencies).

Mutual-benefit organizations

•Aiding members in order to advance their interests (for example,political parties, farm cooperatives, labor

unions, trade associations, clubs).

المديرون لثالثة أنواع من المنظمات

قديم من خالل ت( األرباح)المنظمات الهادفة للربح كسب المال

دمات المنظمات غير الربحية تقديم الخ. المنتجات أو الخدمات

مثال، على سبيل ال)لبعض العمالء، وليس لتحقيق الربح

نظمات م(. المستشفيات والكليات ووكاالت الرعاية االجتماعية

حهم المنفعة المتبادلة مساعدة األعضاء من أجل تحقيق مصال

زراعية، على سبيل المثال، األحزاب السياسية، التعاونيات ال)

(.النقابات العمالية، النقابات، األندية

THREE TYPES of MANAGERIAL ROLES

©McGraw-Hill Education.

Interpersonal roles

•Interact with people inside and outside their work units.

•Figurehead, leader, liaison.

Informational roles

•Receive and communicate information.

•Monitor, disseminator, spokesperson.

Decisional roles

•Use information to make decisions to solve problems or take advantage of opportunities.

•Entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator.

ثالثة أنواع من األدوار اإلدارية

األدوار الشخصية التفاعل مع الناس داخل وخارج وحدات

لقي أدوار المعلومات ت. ، القائد، االتصالالّزيّةرأس . عملهم

. رصد، نشر، المتحدث الرسمي. المعلومات وتوصيلها

ل استخدام المعلومات التخاذ قرارات لحالقراراتيةاألدوار

منظم، معالج . المشاكل أو اتخاذها االستفادة من الفرص

.اضطراب، مخصص الموارد، مفاوض

QUESTION #4

©McGraw-Hill Education.

CEO Gary Kelly sets the direction and strategy for Southwest Airlines. What type of managerial role is he

performing?

.Ainterpersonal

.Binformational

.Cdecisional

.Dconclusive

تيجية الرئيس التنفيذي غاري كيلي يحدد االتجاه واالسترا

ما هو نوع الدور اإلداري . ايرالينزويستلشركة ساوث

اعالميه قرارات قاطعهالشخصيهالذي يؤديه؟

ROLES MANAGERS MUST PLAY SUCCESSFULLY

The manager’s roles: Mintzberg’s useful findings

.1A manager relies more on verbal than on written communication.

.2A manager works long hours at an intense pace.

.3A manager’s work is characterized by fragmentation, brevity, and variety.

©McGraw-Hill Education.

يجب أن يقوم مديرو األدوار بنجاح

زبرغمينتالنتائج المفيدة التي توصل إليها : أدوار المدير

. لمكتوبةالمدير يعتمد أكثر على اللفظية من على االتصاالت ا

لمدير يتميز عمل ا. مدير يعمل ساعات طويلة بوتيرة مكثفة

.بالتجزؤ واإليجاز والتنوع

The SKILLS EXCEPTIONAL MANAGERS NEED

©McGraw-Hill Education.

Technical skills

•The job-specific knowledge needed to perform well in a specialized field.

Conceptual skills

•The ability to think analytically, to visualize an organization as a whole and understand how the parts

work together.

Human skills (soft skills)

•The ability to work well in cooperation with other people to get things done; the ability to motivate, to inspire

trust, to communicate with others.

المهارات التي يحتاجها المديرون االستثنائيون

داء المهارات التقنية والمعارف الخاصة بالوظائف الالزمة أل

المهارات المفاهيمية القدرة على. جيد في مجال متخصص

مل أجزاء التفكير التحليلي، تصور منظمة ككل وفهم كيفية ع

ل القدرة على العم( المهارات اللينة)المهارات البشرية . معا

لى بشكل جيد بالتعاون مع اآلخرين إلنجاز األمور؛ القدرة ع

.تحفيز، إللهام الثقة، على التواصل مع اآلخرين

CHALLENGES to BEING an EXCEPTIONAL MANAGER

©McGraw-Hill Education.

.1Managing for competitive advantage.

.2Managing for information technology.

.3Managing for diversity.

.4Managing for globalization.

.5Managing for ethical standards.

.6Managing for sustainability.

.7Managing for happiness and meaningfulness.

يًاالتحديات التي تواجهك في أن تكون مديًرا استثنائ

. علوماتإدارة تكنولوجيا الم. إدارة للميزة التنافسية

اإلدارة من أجل -10. اإلدارة من أجل التنوع

اإلدارة من أجل. إدارة المعايير األخالقية. العولمة

.إدارة السعادة والمغزى. االستدامة

QUESTION #5

©McGraw-Hill Education.

John wants his salespeople to use Salesforce.com to improve their sales. Which challenge is he trying to

manage?

.Adiversity

.Binformation technology

.Ccompetitive advantage

.Dglobalization Salesforce.comجون يريد مندوبي مبيعاته الستخدام

نوع ما هو التحدي الذي يحاول إدارته؟ الت. لتحسين مبيعاتها

العولمهتكنولوجيا المعلومات ميزة تنافسية

MANAGING for COMPETITIVE ADVANTAGE

©McGraw-Hill Education.

Competitive advantage

•The ability of an organization to produce goods or services more effectively than competitors do, thereby

outperforming them.

Having a competitive advantage means: .1Being responsive to customers. .2Innovation: finding ways to deliver better goods or services. .3Quality: making improvements in quality so that consumers choose

your product.

.4Efficiency: overstaffing and overuse of raw materials can make you less competitive.

إدارة لميزة تنافسية

ت ميزة تنافسية قدرة المنظمة على إنتاج السلع أو الخدما

. فوقهابفعالية أكبر من قدرة الشركات المنافسة، وبالتالي ت

إيجاد : كاراالبت. االستجابة للعمالء: وجود ميزة تنافسية يعني

نات إجراء تحسي: الجودة. طرق لتقديم سلع أو خدمات أفضل

. كفي الجودة بحيث يختار المستهلكون المنتج الخاص ب

اإلفراط في استخدام المواد الخام واإلفراط في : الكفاءة

.استخدامها يمكن أن تجعلك أقل قدرة على المنافسة

MANAGING for INFORMATION TECHNOLOGY

©McGraw-Hill Education.

•By 2019, consumers worldwide are projected to spend $3.55 trillion online, double that of 2015.

•Information technology has led to the growth of e-business, using the Internet to facilitate every

aspect of running a business.

إدارة تكنولوجيا المعلومات

3.55، من المتوقع أن ينفق المستهلكون في جميع أنحاء العالم 2019وبحلول عام

.2015تريليون دوالر عبر اإلنترنت، أي ضعف ما كان عليه في عام

دام وقد أدت تكنولوجيا المعلومات إلى نمو األعمال التجارية اإللكترونية، باستخ

.اإلنترنت لتسهيل كل جانب من جوانب إدارة األعمال التجارية

MANAGING for DIVERSITY

©McGraw-Hill Education.

The future won’t resemble the past. Consider:

•Non-Hispanic whites are projected to decrease from 62% of the population in 2014, to 43% in 2060.

•In 2030, nearly one in five U.S. residents is expected to be 65 and older.

•In the coming years there will be a different mix of women, immigrants, and older people in the general population, as well as in

the workforce.

من % 62ين من ومن المتوقع أن ينخفض البيض غير الالتيني: المستقبل لن يشبه الماضي النظر

، 2030في عام . 2060في عام % 43إلى 2014السكان في عام

عاًما 65المتوقع أن يكون واحد من كل خمسة مقيمين في الواليات المتحدة يبلغ من العمر من

.فما فوق

بين عامة وفي السنوات المقبلة، سيكون هناك مزيج مختلف من النساء والمهاجرين وكبار السن

.السكان، وكذلك في القوى العاملة

إدارة للتنوع

MANAGING for GLOBALIZATION

©McGraw-Hill Education.

Do you agree with this statement from the book?

American firms have been going out into the world in a major way, even as the world has been coming to us.

اإلدارة من أجل العولمة

كية هل توافق على هذا البيان من الكتاب؟ لقد كانت الشركات األمير

.تخرج إلى العالم بشكل رئيسي، حتى مع قدوم العالم إلينا

MANAGING for ETHICAL STANDARDS

©McGraw-Hill Education.

Ethical behavior is not just a nicety.

•In 2008, Bernie Madoff confessed to a $50 billion Ponzi scheme, and sentenced to 150 years in prison.

•Former Tyco International CEO Dennis Kozlowski served prison time for grand larceny, securities fraud, and tax evasion.

•WorldCom head Bernard Ebbers is serving 25 years for fraud.

إدارة المعايير األخالقية

بمخطط مادوفبيرني، اعترف 2008وفي عام . السلوك األخالقي ليس مجرد لطف

. عاماً 150مليار دوالر، وحكم عليه بالسجن لمدة 50بقيمة بونزي

قوبة السجن بتهمة عكوزلوفسكيالدولية دينيس تايكوالرئيس التنفيذي السابق لشركة قضى

. السرقة الكبرى، واالحتيال في األوراق المالية، والتهرب الضريبي

.عاما بتهمة االحتيال25يقضي ايبرزبرنارد WorldComرئيس

MANAGING for SUSTAINABILITY

©McGraw-Hill Education.

Sustainability

•It is the economic development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own

needs.

•An apparently changing climate has brought the issue of being “green” to increased prominence.

•A number of companies—from PepsiCo to Walmart to UPS—have recognized that corporations have a responsibility to address the causes

of climate change.

إدارة من أجل االستدامة

االستدامه

يال االقتصادي هو الذي يلبي احتياجات الحاضر دون المساس بقدرة األجفالتطور

. المقبلة على تلبية احتياجاتها

". األخضر"أدى المناخ المتغير على ما يبدو إلى زيادة أهمية مسألة وقد

بأن - UPSمن بيبسيكو إلى وول مارت إلى -اعترف عدد من الشركات وقد

.الشركات تتحمل مسؤولية التصدي ألسباب تغير المناخ

MANAGING for HAPPINESS and MEANINGFULNESS إدارة السعادة والمغزى

©McGraw-Hill Education.

Many people agree that being a manager doesn’t make them happy. Why do you think that is?

Research shows that a sense of meaningfulness in your life is associated with better health, work and life satisfaction, and performance.

Build meaning into your life by:

•Identify activities you love doing.

•Find a way to build your natural strengths into your personal and work life.

•Go out and help someone.

. هم سعداءيتفق الكثير من الناس على أن كونك مديًرا ال يجعل

لماذا تعتقد أن هذا هو؟

بصحة األبحاث أن الشعور بالمغزى في حياتك يرتبطتظهر

.أفضل ، ورضا أفضل عن العمل والحياة ، واألداء

حدد األنشطة التي تحب: بناء معنى في حياتك من خالل

يعية الخاصة العثور على وسيلة لبناء نقاط القوة الطب. القيام بها

. بك في حياتك الشخصية والعمل

وساعد شخصاً مااخرج

CAREER READINESS

©McGraw-Hill Education.

Career readiness represents the extent to which you possess the knowledge, skills, and attributes desired by employers.

According to employers, the three largest gaps are:

.1Critical/analytical thinking.

.2Written communication.

.3Locating, organizing, and evaluating information.

االستعداد الوظيفي

ات يمثل االستعداد الوظيفي مدى امتالكك للمعرفة والمهار

. والصفات التي يرغب فيها أصحاب العمل

:ألصحاب العمل، فإن أكبر ثالث ثغرات هيووفقاً

التفكير

.التحليلي/النقدي

تحديد موقع المعلومات وتنظيمها . البالغات الخطية-

.وتقييمها

©McGraw-Hill Education.

CAREER CORNER MODEL of CAREER READINESS (1 of 3)

Figure 1.3. Employers and college graduates disagree about levels

of career readiness.

Source: Hart Research Associates, “Employers Give College Graduates

Low Scores for Preparedness Across Learning Outcomes;

Students Think They are Better Prepared”

Falling Short? College Learning and Career

Association of American Colleges &

permission.

Access the text alternative for these images.

CAREER CORNER MODEL of CAREER READINESS (2 of 3)

Figure 1.4. Model of career readiness.

©McGraw-Hill Education.

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MODEL of CAREER READINESS (1 of 42)

KSAO COMPETENCY DESCRIPTION

Knowledge Task-Based/Functional Demonstrated ability to apply academic and practical knowledge in pursuit of organizational and individual goals/assignments.

Knowledge Information Technology

Application

Effective use of IT and learning new applications as needed.

Knowledge Cross-Cultural

Competency

Awareness of cross-cultural differences; respect for diverse cultures, races,

ages, genders, and religions; and demonstrated openness, inclusiveness,

and ability to interact with diverse people.

Knowledge Computational Thinking Ability to use numbers to distill abstract concepts and conduct data- based reasoning. Ability to work with and interpret Big Data.

Knowledge Understanding the

Business

Understanding of the company’s business and strategies and the

needs of stakeholders, and ability to see how your work fits into the

larger organizational puzzle.

Knowledge New Media Literacy Ability to develop, evaluate, and use new media forms, and to apply these media for persuasive communication. Ability to stay up-to-date

with the latest media trends and leverage them in the interest of the

organization.

Table 1.2. Description of KSAO Skills Needed for Career Readiness. Source: based on material in NACE Staff, “Employers Rate Career Competencies, New Hire Proficiency,” December 11, 2017, www.naceweb.org; Matthew Tarpey, “The Skills You Need for the Jobs of the Future,” February 16,

2017, www.careerbuilder.com; Alex Gray, “The 10 Skills You Need to Thrive in the Fourth Industrial Revolution,” January 19, 2016, https://www.weforum.org; and Kevin Lowden, Stuart Hall. Dely Elliot, and Jon Lewin, “Employers’ Perceptions of the Employability Skills of New

http://www.naceweb.org/

http://www.careerbuilder.com/

https://www.weforum.org/

http://www.gla.ac.uk/

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MODEL of CAREER READINESS (2 of 4)

KSAO COMPETENCY DESCRIPTION

Soft Skills Critical Thinking/Problem

Solving

Sound reasoning to analyze situations, make decisions, and solve problems.

Ability to obtain, interpret, and analyze both qualitative and quantitative

information while creatively solving problems.

Soft Skills Oral/Written

Communication

Ability to effectively express your thoughts, ideas, and messages to diverse

people in oral and written form. Public speaking skills and ability to write/edit

emails, letters and technical reports.

Soft Skills Teamwork/Collaboration Ability to work effectively with and build collaborative relationships with diverse people, work within a team structure, and manage interpersonal

conflict.

Soft Skills Leadership Skill at influencing a group of people to achieve common goals. Ability to motivate, coach, and develop others.

Soft Skills Decision Making Ability to collect, process, and analyze information in order to identify and choose from alternative solutions that lead to optimal outcomes.

Soft Skills Social Intelligence Ability to connect with others in a meaningful way, to recognize and understand another person’s feelings and thoughts and to use this

information to stimulate positive relationships and beneficial interactions.

Soft Skills Networking Ability to build and maintain a strong, broad professional network of relationships.

Soft Skills Emotional Intelligence Ability to monitor your emotions and those of others, to discriminate among them, and to use this information to guide your thinking and behavior.

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MODEL of CAREER READINESS (3 of 4)

KSAO COMPETENCY DESCRIPTION

Attitudes Ownership/Accepting

Responsibility

Willingness to accept responsibility for your actions.

Attitudes Self-Motivation Ability to work productively without constant direction, instruction, and praise. Ability to establish and maintain good work habits and consistent focus on

organizational goals and personal development.

Attitudes Proactive Learning

Orientation

Desire to learn and improve your knowledge, soft skills, and other

characteristics in pursuit of personal development.

Attitudes Showing Commitment Willingness to support others and positively work toward achieving individual and company goals.

Attitudes Positive Approach Willingness to accept developmental feedback, to try and suggest new ideas, and to maintain a positive attitude at work.

Attitudes Career Management Ability to proactively manage your career and identify opportunities for professional development.

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MODEL of CAREER READINESS (4 of 4)

KSAO COMPETENCY DESCRIPTION

Other

Characteristics

Professionalism/Work

Ethic

Accountability and positive work habits such as punctuality, time

management, appropriate dress and appearance, and willingness to go

beyond a job description or ask for help when needed. Demonstrated

integrity, ethical behavior, and concern for the greater good.

Other

Characteristics

Resilience Ability to bounce back from adversity and to remain motivated when confronted with challenges.

Other

Characteristics

Personal Adaptability Ability and willingness to adapt to changing situations.

Other

Characteristics

Self-Awareness A realistic view of your strengths and weaknesses relative to a specific

job and context, and the ability to create and implement a personal

development plan.

Other

Characteristics

Service/Others Orientation Willingness to put the needs of others over self-interests.

Other

Characteristics

Openness to Change Flexibility when confronted with change, ability to see change as a

challenge, and willingness to apply new ideas, processes, or

directives.

Other

Characteristics

Generalized Self-Efficacy Confidence in your ability to perform across a variety of situations.

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

BUILDING YOUR CAREER READINESS

Six ways to develop career readiness: .1Build self-awareness. .2Learn from educational activities. .3Model others possessing the targeted

competencies. .4Learn from on-the-job activities. .5Seek experience from student groups and

organizations. .6Experiment.

©McGraw-Hill Education.

CAREER CORNER MANAGING YOUR CAREER

READINESS Figure 1.5 Process for

Managing Your Career Readiness.

Access the text alternative for these images.

Week 3 (PPT3A) CHAPTER 2

MANAGEMENT THEORY Essential Background for the Successful Manager

©Olivier Renck/ Getty Images

ةرادإلا ةA@ظن ريدملل ةLساسألا ةLفلخلا

حجانلا

LEARNING OBJECTIVES

©McGraw-Hill Education.

1. Describe the development of current perspectives on management. 2. Discuss the insights of the classical view of management. 3. Describe the principles of the behavioral view of management. 4. Discuss the two quantitative approaches to solving problems. 5. Identify takeaways from the systems view of management. 6. Explain why there is no one best way to manage in all situations. 7. Discuss the contributions of the quality-management view. 8. Define how managers foster a learning objective. 9. Describe how to develop the career readiness competency of

understanding the business.

ملعتلا فادهأ

©McGraw-Hill Education.

.ةرادإلل ةيلاحلا تاروظنملا روطت فصو1.

.ةرادإلل ةيكيسالكلا ةرظنلا ىؤر ةشقانم2.

.ةرادإلل ةيكولسلا ةرظنلا ئدابم فصو3.

.لكاشملا لحل نييمكلا نيجهنلا ةشقانم4.

.ةرادإلل ةمظنألا ةيؤر نم ةزهاجلا تابجولا ديدحت5.

.تالاحلا عيمج يف لضفأ ةرادإل ةدحاو ةقيرط دجوت ال اذامل حرشا6.

.ةدوجلا ةرادإ ضرع ةقيرط تامهاسم ةشقانم7.

.ملعتلا فدهل نيريدملا زيزعت ةيفيك ديدحت8.

.لامعألا مهفل دادعتسالا لاجم يف ةينهملا ةءافكلا ريوطت ةيفيك فصو9.

SIX PRACTICAL REASONS for STUDYING THIS CHAPTER

©McGraw-Hill Education.

1. Understanding of the present.

2. Guide to action.

3. Source of new ideas.

4. Clues to the meaning of your managers’ decisions.

5. Clues to the meaning of outside events.

6. Producing positive results.

لصفلا اذه ةساردل ةيلمع بابسأ ةتس

.رضاحلا مهف1.

.لمعلا ليلد2.

.ةديدجلا راكفألا ردصم3.

نيريدملا تارارق ىنعم ىلع ةلدأ4. .كب صاخلا

.ةيجراخلا ثادحألا ىنعم ىلع ةلدأ5.

.ةيباجيإ جئاتن قيقحت6.

The TWO OVERARCHING PERSPECTIVES: HISTORICAL and CONTEMPORARY

Figure 2.1

Access the text alternative for these images.

The HISTORICAL PERSPECTIVE: THREE VIEWPOINTS

Access the text alternative for these images.

CLASSICAL VIEWPOINT: SCIENTIFIC MANAGEMENT

©McGraw-Hill Education.

Pioneered by Frederick W. Taylor and the Gilbreths in the early 1900s, scientific management

• Emphasized the scientific study of work methods to improve

the productivity of individual workers

Taylor’s principles of scientific management

1. Scientifically study each part of the task.

2. Carefully select workers with the right abilities.

3. Give workers the training and incentives to do the task properly.

4. Use scientific principles to plan the work methods.

ةيملعلا ةرادإلا :ةيكيسالكلا رظنلا ةهجو

©McGraw-Hill Education.

ةيملعلا ةرادإلاو، 1900s لئاوأ يف يفثيربليجو روليات .W كيرديرف لبق نم ةدئار

دارفألا نيلماعلا ةيجاتنإ نيسحتل لمعلا بيلاسأل ةيملعلا ةساردلا ىلع دكأ

ةيملعلا ةرادإلل روليات ئدابم

.ةمهملا نم ءزج لك ةيملع ةسارد1.

.ةحيحصلا تاردقلا يوذ لامعلا ةيانعب ددح2.

.حيحص لكشب ةمهملا هذهب مايقلل زفاوحلاو بيردتلا لامعلا ءاطعإ3.

.لمعلا بيلاسأ طيطختل ةيملعلا ئدابملا مادختسا4.

The GILBRETHS and MOTION STUDIES

©McGraw-Hill Education.

Lillian and Frank Gilbreth 1. Applied some ideas for improving efficiency to raising

their 12 children.

2. Identified 17 basic motions and applied them to work

processes (bricklaying, for example) to determine

whether the tasks could be done more efficiently.

3. Demonstrated they could eliminate motions while

reducing fatigue for some workers.

ةكرحلا تاساردلاوثيربليج

©McGraw-Hill Education.

ثيربليغ كنارفو نايليل

.12 مهلافطأ ةيبرتل ةءافكلا نيسحتل راكفألا ضعب قيبطت1.

ىلع ،ءانبلا ءانب( لمعلا تايلمع ىلع اهقبطو يساسأ حارتقا17 ددح2.

.ربكأ ةءافكب ماهملا زاجنإ نكمملا نم ناك اذإ ام ديدحتل )لاثملا ليبس

بعتلا نم دحلا نيح يف تاحارتقالا ىلع ءاضقلا نأ نكمي اهنأ ترهظأ3.

.لامعلا ضعبل

ADMINISTRATIVE MANAGEMENT – CHARLES CLINTON SPAULDING

©McGraw-Hill Education.

Administrative management

• Proposed “Fundamental Necessities” of Management.

Charles Clinton Spaulding (1874 to 1952)

• Recognized as the “Father of African-American Management.”

• Proposed eight “necessities” of management.

• Suggested considerations such as: • The need for authority.

• Division of labor.

• Adequate capital.

• Proper budgeting.

• Cooperation.

• Teamwork.

غنيدلوبس نوتنيلك زلراشت– ةيرادإلا ةرادإلا

©McGraw-Hill Education.

يرادإلا ميظنتلا

.ةرادإلل ةحرتقملا "ةيساسألا تارورضلا"•

)1952-1874(غنيدلوبس نوتنيلك زلراشت

."ةيكيرمألا ةيقيرفألا ةرادإلل بألا" اهنأ ىلع اهب فرتعم•

.ةرادإلل "تارورض" ةينامث ةحرتقملا•

:لثم ةحرتقم تارابتعا•

Øةطلسلا ىلإ ةجاحلا.

Øلمعلا ميسقت.

Øيفاكلا لاملا سأر.

Øةبسانملاةنزيملا.

Øنواعتلا.

Øيعامجلا لمعلا.

ADMINISTRATIVE MANAGEMENT – HENRI FAYOL

©McGraw-Hill Education.

Administrative management

• Concerned with managing the total organization.

Henri Fayol (1841 to 1925)

• French engineer and industrialist.

• First to identify the major functions of management. 1. Planning.

2. Organizing.

3. Leading.

4. Controlling.

5. Coordinating.

لوياف يرنه- ةيرادإلا ةرادإلا

يرادإلا ميظنتلا

.ةيلكلا ةمظنملا ةرادإب ةينعملا•

)1925 ىلإ1841(لوياف يرنه

.يسنرف يعانصو سدنهم•

.ةرادإلل ةيسيئرلا فئاظولا ديدحتً الوأ•

.طيطختلا1.

.ميظنت2.

.هدئارلا3.

.مكحتلا4.

.قيسنت5.

ADMINISTRATIVE MANAGEMENT – MAX WEBER

©McGraw-Hill Education.

Max Weber (1864-1920) • German sociologist and philosopher.

Believed that a bureaucracy was a

rational, efficient, ideal organization

based on the principles of logic. 1. A well-defined hierarchy of authority.

2. Formal rules and procedures.

3. A clear division of labor.

4. Impersonality.

5. Careers based on merit.

ربيف سكام– ةيرادإلا ةرادإلا

)1920-1864( ربيو سكام .يناملأ فوسليفو عامتجا ملاع

ةمظنم يهةيطارقوريبلا نأ دقتعي

ئدابم ىلع موقت ةيلاثمو ةلاعفو ةينالقع

.قطنملا

ملاعملا حضاو يمره لسلست1.

.ةطلسلل

.ةيمسرلا تاءارجإلاو دعاوقلا2.

.لمعلل حضاو ميسقت3.

.ةيصخشلا مدع4.

.ةرادجلا ىلع ةينبم فئاظو5.

WHY the CLASSICAL VIEWPOINT IS IMPORTANT

©McGraw-Hill Education.

•Work activity was amenable

to a rational approach.

•Through the application of scientific

methods, time and motion studies,

and job specialization it was possible

to boost productivity.

•It led to later innovations such as

management by objectives, and goal

setting.

مهملا وه ةيكيسالكلا رظنلا ةهجو اذامل

.ينالقع جهنلً الباق لمعلا طاشن ناكو•

،ةيملعلا بيلاسألا قيبطت لالخ نمو•

صصختلاو ،ةكرحلاوتقولا تاساردو

.ةيجاتنإلا ةدايز نكمأ ،يفيظولا

لثم ةقحالتاراكتبا ىلإ كلذ ىدأو•

ديدحتو ،فادهألا بسح ةرادإلا

.فادهألا

The PROBLEM with the CLASSICAL VIEWPOINT

Too mechanistic • Tends to view humans as cogs within a machine, not

taking into account the importance of human needs.

ةيكيسالكلا رظنلا ةهجو عم ةلكشملا

ادج ةيكيناكيم

رابتعالا يف ذخأت ال ،ةلآ لخاد زاوت اهنأ ىلع رشبلا ىلإ رظنلا ىلإ ليمي .ةيرشبلا تاجايتحالا ةيمهأ

QUESTION #1

©McGraw-Hill Education.

Which viewpoint emphasized the

scientific study of work methods to

improve the productivity of

individual workers?

A. scientific management

B. administrative management

C. behavioral science

D. TQM

ىلع دكؤت يتلا رظنلا ةهجو يه ام

لمعلا بيلاسأل ةيملعلا ةساردلا

؟دارفألا نيلماعلا ةيجاتنإ نيسحتل

.Aةيملعلا ةرادإلا

.Bةيرادإلا ةرادإلا

.Cكولسلا ملع

.DTQM

BEHAVIORAL VIEWPOINT: BEHAVIORISM, HUMAN RELATIONS, and BEHAVIORAL SCIENCE

©McGraw-Hill Education.

Behavioral viewpoint • Emphasized the importance of

understanding human behavior

and motivating employees

toward achievement.

• Developed over three phases: 1. Early behaviorism.

2. The human relations

movement.

3. Behavioral science.

،ةيناسنإلا تاقالعلاو ،ةيكولسلا :ةيكولس رظن ةهجو ةيكولسلا مولعلاو

ةيكولس رظن ةهجو كولسلا مهف ةيمهأ ىلع دكأ•

وحن نيفظوملا زيفحتو يرشبلا

.زاجنإلا

:لحارم ثالث ىلع هريوطت مت•

.ةركبملا ةيكولسلا1.

.ةيناسنإلا تاقالعلا ةكرح2.

.كولسلا ملع3.

EARLY BEHAVIORISM – HUGO MUNSTERBERG

©McGraw-Hill Education.

Hugo Munsterberg

(1863 to 1916)

Known as the Father of Industrial

Psychology.

1. Study jobs and determine which people

are best suited to specific jobs.

2. Identify the psychological conditions

under which employees do their best

work.

3. Devise management strategies to

influence employees to follow

management’s interests.

غربرتسنوم وغوه

)1863-1916( سفنلا ملع نم بألا مساب فورعملا

.يعانصلا

صاخشألا ديدحتو فئاظولا ةسارد1.

.ةددحم فئاظول بسنألا مه نيذلا

موقييتلا ةيسفنلا فورظلا ديدحت2.

.هبنوموقي ام لضفأب نوفظوملا اهيف

ريثأتلل ةيرادإ تايجيتارتسا عضو3.

.ةرادإلا حلاصم ةعباتمل نيفظوملا ىلع

غربرتسنوم وغوه– ةركبملا ةيكولسلا

EARLY BEHAVIORISM – MARY PARKER FOLLETT

©McGraw-Hill Education.

1. Organizations should be

operated as communities.

2. Conflicts should be resolved by

managers and workers talking

over differences and finding

solutions that would satisfy

both parties.

3. The work process should be

controlled by workers with

relevant knowledge; managers

are facilitators.

Mary Parker Follett (1868 to 1933)

A social worker and social

philosopher, she made very

important contributions to the

fields of civics and sociology.

تيلوف ركراب يرام– ةركبملا ةيكولسلا

©McGraw-Hill Education.

تامظنملا لمعت نأ يغبنيو1.

.ةيلحم تاعامجك

لامعلاو ءاردملا لحي نأ يغبنيو2.

تافالخلا نع نوثدحتيو تاعارصلا

.نيفرطلا يضرت الولح نودجيو

ً اعضاخ لمعلا نوكي نأ يغبنيو3.

تاذ فراعملا يوذ لامعلا ةبقارمل

.نيرسيملا مه نيريدملا ؛ةلصلا

تيلوف ركراب يرام

)1933 ىلإ1868( ةفوسليفو ةيعامتجا ةيئاصخأ يهو

يف ادج ةمهم تامهاسم تمدق ،ةيعامتجا

.عامتجالا ملعو ةيندملا ةيبرتلا تالاجم

EARLY BEHAVIORISM – ELTON MAYO

©McGraw-Hill Education.

Elton Mayo (1880 to 1949) • In the late 1920s, Mayo led a Harvard research group

to conduct worker productivity studies at Western

Electric’s Hawthorne (Chicago) plant.

Hawthorne effect • Employees worked harder if they received added

attention, and thought that managers cared about

their welfare and that supervisors paid special

attention to them.

ويام نوتلإ– ركبملا يكولسلا

©McGraw-Hill Education.

)1949 ىلإ1880( ويامنوتلإ

ةعومجم Mayo تداق ،نيرشعلا نرقلا نم تاينيرشعلا رخاوأ يف

عنصم يف لامعلا ةيجاتنإ تاسارد ءارجإل درافراه ةعماج يف ثاحبأ

.)وغاكيش(نروثواه يف كيرتكلإ نرتسيو

نروثواه ريثأت

نأ اودقتعاو ،ايفاضإ امامتها اوقلت ام اذإ ربكأ دجب نوفظوملا لمعيو

امامتها مهل نولوي نيفرشملا نأو مهتيهافرب نومتهي نيريدملا

.اصاخ

The HUMAN RELATIONS MOVEMENT

©McGraw-Hill Education.

• Proposed that better human relations could increase worker

productivity.

• Pioneered by Abraham Maslow (1908 to 1970) and Douglas

McGregor (1906 to 1964).

.لامعلا ةيجاتنإ ديزي نأ نكمي ةيناسنإلا تاقالعلا نيسحت نأ حرتقا•

روغيرغكام سالغودو )1970-1908(ولسام ماهاربا لبق نم ةدئار•

)1906-1964(.

ةيناسنإلا تاقالعلا ةكرح

DOUGLAS MCGREGOR – THEORY X VERSUS THEORY Y

©McGraw-Hill Education.

Theory X • Represents a pessimistic, negative view of workers.

• Workers are irresponsible, resistant to change, lack

ambition, hate work, and want to be led.

Theory Y • Represents an optimistic, positive view of workers.

• Workers are considered capable of accepting responsibility,

self-direction, self-control, and being creative.

ياو لباقم سكا ةيرظن–روجيرجكام سالغود

©McGraw-Hill Education.

X ةيرظن .لامعلل ةيبلسو ةمئاشتم ةرظن لثمي

نوهركيو ،حومطلا ىلإ نورقتفي ،رييغتلا نومواقي ،نيلوؤسم ريغ لامعلا

.اوداقي نأ نوديريو ،لمعلا

Y ةيرظن .لامعلل ةيباجيإو ةلئافتم ةرظن لثمي

،سفنلا طبضو ،يتاذلا هيجوتلاو ،ةيلوؤسملا لوبق ىلع نيرداق لامعلا ربتعي

.عادبإلاو

The BEHAVIORAL SCIENCE APPROACH

©McGraw-Hill Education.

Behavioral science

• Relies on scientific research for developing theories about human behavior

that can be used to provide practical tools for managers.

• The disciplines of behavioral science include psychology, sociology, anthropology,

and economics.

كولسلا ملع

ريفوتل اهمادختسا نكمي يتلا يرشبلا كولسلا لوح تايرظن ريوطتل يملعلا ثحبلا ىلع دمتعت

.نيريدملل ةيلمعلا تاودألا

.داصتقالاو ايجولوبورثنألاو عامتجالا ملعو سفنلا ملع ةيكولسلا مولعلا تاصصخت لمشت

ةيكولسلا مولعلا جهن

QUESTION #2

©McGraw-Hill Education.

Which viewpoint emphasized the

importance of understanding

human behavior and of motivating

employees toward achievement?

1. scientific management

2. administrative management

3. behavioral

4. TQM

ىلع تدكأ يتلا رظنلا ةهجو يه ام

زيفحتو يرشبلا كولسلا مهف ةيمهأ

؟زاجنإلا وحن نيفظوملا

ةيملعلا ةرادإلا1.

ةيرادإلا ةرادإلا2.

هيكولسلا3.

.4TQM

QUANTITATIVE VIEWPOINTS

©McGraw-Hill Education.

• Application to management

of quantitative techniques,

such as statistics and

computer simulations.

• Includes:

1. Management science.

2. Operations management.

تاينقتلا ةرادإ ىلع اهقيبطت•

تاءاصحإلا لثم ،ةيمكلا

.ةيبوساحلا ةاكاحملاو

:نمضتي•

.ةرادإلا ملع1.

تايلمعلا ةرادإ2.

ةيمكلا رظنلا تاهجو

MANAGEMENT SCIENCE & OPERATIONS MANAGEMENT

©McGraw-Hill Education.

Management Science:

Focuses on using mathematics to aid in problem solving and

decision making.

Operations Management:

• Focuses on managing the production and delivery of an

organization’s products or services more effectively.

• Concerned with work scheduling, production planning,

facilities location and design, and optimum inventory levels.

تايلمعلا ةرادإو مولعلا ةرادإ

©McGraw-Hill Education.

:ةرادإلا ملع

.تارارقلاذاختاو لكاشملا لح يف ةدعاسملل تايضايرلا مادختسا ىلع زكري

:تايلمعلا ةرادإ

رثكأ لكشب ةمظنملا تامدخ وأ تاجتنم ميلستو جاتنإ ةرادإ ىلع زكري

.ةيلاعف

،ميمصتلاو قفارملا عقومو ،جاتنإلا طيطختو ،لمعلا ةلودج عم ةينعملا

.لثمألا نوزخملا تايوتسمو

QUESTION #3

©McGraw-Hill Education.

Which viewpoint stresses the use of

rational, science- based techniques

and mathematical models to improve

decision making and strategic

planning?

.Ascientific management

.Boperations management

.Cproduction management

.Dmanagement science

ىلع دكؤت يتلا رظنلا ةهجو يه ام

ةمئاقلا ةينالقعلا تاينقتلا مادختسا

ةيضايرلا جذامنلاو ملعلا ىلع

طيطختلاو رارقلا عنص نيسحتل

؟يجيتارتسالا

.Aةيملعلا ةرادإلا

.Bتايلمعلا ةرادإ

.Cجاتنإلا ةرادإ

.Dةرادإلا ملع

The CONTEMPORARY PERSPECTIVE

Figure 2.3

Access the text alternative for these images.

SYSTEMS VIEWPOINT

Figure 2.4: The Four Parts of a System

Access the text alternative for these images.

CLOSED VERSUS OPEN SYSTEMS

©McGraw-Hill Education.

Closed systems

• Organizations that have little interaction with their

environment.

Open systems

• Organizations that continually interact with their environment;

have the potential to produce synergy.

Complexity theory – the ultimate open system

• Recognizes that all complex systems are networks of many

interdependent parts that interact with each other according to certain

simple rules.

ةحوتفم ةمظنأ لباقم ةقلغم ةمظنأ

©McGraw-Hill Education.

ةقلغم ةمظنأ

.اهتئيب عم لعافت اهل سيل يتلا تامظنملا

ةحوتفم ةمظنأ

.رزآتلا جاتنإ ىلع ةردقلا مهيدل ؛اهتئيب عم رارمتساب لعافتت يتلا تامظنملا

فاطملا ةياهن يف حوتفملا ماظنلا– ديقعتلا ةيرظن

اميف لعافتت ةديدع ةطبارتم ءازجأ نم تاكبش يه ةدقعملا مظنلا عيمج نأب ملست-1

.ةنيعم ةطيسب دعاوقل اقفو اهنيب

CONTINGENCY VIEWPOINT

©McGraw-Hill Education.

• Emphasizes that a manager’s approach should vary

according to – that is, be contingent on – the individual

and the environmental situation.

• Most practical because it addresses problems on a case-

by-case basis.

- ىلعً افقوتم نوكي نأ يأ-ً اقفو فلتخي نأ بجي ريدملا جهن نأ ىلع دكؤي•

.ةيئيبلا ةلاحلاو درفلا

.ةدح ىلع ةلاح لك ساسأ ىلع لكاشملا جلاعي هنأل ةيلمع رثكأ•

ئراوطلا رظن ةهجو

EVIDENCE-BASED MANAGEMENT

©McGraw-Hill Education.

• Translating principles based on best evidence into

organizational practice, and bringing rationality to the

decision-making process.

• Research should follow the scientific method.

Ø Observe events and gather facts.

Ø Pose a possible solution or explanation based on those facts.

Ø Make a prediction of future events.

Ø Test the prediction under systematic conditions.

ةلدألا ىلع ةمئاقلا ةرادإلا

©McGraw-Hill Education.

،ةيميظنت ةسرامم ىلإ ةلدألا لضفأ ىلع ةمئاقلا ئدابملا ةمجرت•

.رارقلا عنص ةيلمعل ةينالقعلا بلجو

.ةيملعلا ةقيرطلا ثوحبلا عبتت نأ يغبنيو•

Øقئاقحلا عمجو ثادحألا ةبقارم.

Øقئاقحلا كلت ىلع ءانب نكمم ريسفت وأ لح عضو.

Øةيلبقتسملا ثادحألاب ؤبنتلا لعج.

Øةيجهنم فورظ لظ يف ؤبنتلا رابتخا.

QUALITY-MANAGEMENT VIEWPOINT

©McGraw-Hill Education.

Quality

• Total ability of a product or service to meet customer needs.

Quality control

• The strategy for minimizing errors by managing each stage of production.

Quality assurance

• Focuses on the performance of workers, urging employees to strive

for “zero defects.”

ةدوجلا ةرادإ رظن ةهجو

©McGraw-Hill Education.

هيعون

.ءالمعلا تاجايتحا ةيبلتل ةمدخ وأ جتنمل ةيلامجإلا ةردقلا

ةدوجلا ةبقارم

.جاتنإلا لحارم نم ةلحرم لك ةرادإ لالخ نم ءاطخألا ليلقتل ةيجيتارتسا

ةدوجلا نامض

."بويع رفص" قيقحتل نيدهاج يعسلا ىلع نيفظوملا ثحيو ،لامعلا ءادأ ىلع زكري

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

©McGraw-Hill Education.

A comprehensive approach dedicated to continuous quality

improvement, training, and customer satisfaction.

1. Make continuous improvement a priority.

2. Get every employee involved.

3. Listen to and learn from customers and employees.

4. Use accurate standards to identify and eliminate

problems.

TQM ةلماشلا ةدوجلا ةرادإ

©McGraw-Hill Education.

.ءالمعلا اضرو بيردتلاو ةرمتسملا ةدوجلا نيسحتل صصخم لماش جهن

.ةيولوأ رمتسملا نيسحتلا لعج

.ةكراشملا فظوملك ىلع لوصحلا

.تامولعملا هذه نماوملعتو نيفظوملاو ءالمعلا ىلإعمتسا

ةلازإوديدحتل ةقيقد ريياعم مادختسا

.لكاشملا

SIX SIGMA and ISO 9000

©McGraw-Hill Education.

DMAIC

•Series of steps called Define, Measure, Analyze, Improve,

and Control.

DFSS (Design for Six Sigma)

•Managers can employ to create new products or processes.

Variation on the original approach that focuses on problem

solving and process improvement.

9000امغيس ةتس ISO

©McGraw-Hill Education.

Dmaic

.ةبقارمو نيسحتو ليلحتو سايقو فيرعت ىمست تاوطخلا نم ةلسلس

DFSS

جهنلا ىلع فالتخالا .ةديدج تايلمع وأ تاجتنم ءاشنإل مادختسا نيريدملل نكمي

.ةيلمعلا نيسحتو لكاشملا لح ىلع زكري يذلا يلصألا

The Learning Organization & How to Build it

• Organization that actively creates, acquires, and transfers

knowledge within itself and is able to modify its behavior to

reflect new knowledge.

To create a learning organization, managers must

perform three key functions or roles:

1. Build a commitment to learning.

2. Work to generate ideas with impact.

3. Work to generalize ideas with impact.

هئانب ةيفيكو ملعتلا ةمظنم

لخاد اهلقنو اهباستكاو ةفرعملا ءاشنإ ىلع طاشنب لمعت يتلا ةمظنملا•

.ةديدجلا ةفرعملا سكعتل اهكولس ليدعت ىلع ةرداقو ،اهسفن

راودأ وأ فئاظو ثالث ءادأ نيريدملا ىلع بجي ،ةيميلعت ةسسؤم ءاشنإل•

:ةيسيئر

.ملعتلاب مازتلا ءانب•

.ريثأتلا تاذ راكفألا ديلوت ىلع لمعلا•

.ريثأتلا تاذ راكفألا ميمعت ىلع لمعلا•

MODEL of CAREER READINESS CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MANAGING YOUR CAREER READINESS

CAREER CORNER

To demonstrate that you understand a business, you should learn the following 7 things about a company before showing up for an interview:

1. The company’s missions and vision statements. 2. The company’s core values and culture. 3. The history of the company. 4. Key organizational players. 5. The company’s products, service, and clients. 6. Current events and accomplishments. 7. Comments from current or previous employers.

©McGraw-Hill Education.

CAREERيفيظولا كدادعتسا ةرادإ CORNER

ةيلاتلاةعبسلاءايشألاملعتتنأبجي،اًيراجتاًطاشنمهفتكنأتابثإل

:ةلباقمءارجإلروهظلالبقةكرشلانع

.ةيؤرلاتانايبوةكرشلاماهم

.ةفاقثلاوةكرشللةيساسألاميقلا

.ةكرشلاخيرات

.ةيسيئرلاةيميظنتلاةلعافلاتاهجلا

.ءالمعلاو،ةمدخلا،ةكرشلاتاجتنم

.ةيراجلاتازاجنإلاوثادحألا

.نيقباسلاوأنييلاحلالمعلاباحصأنمتاقيلعت

Week3 (PPT3B) CHAPTER 3

THE MANAGER’S WORK ENVIRONMENT AND ETHICAL

RESPONSIBILITIES Doing the Right Thing

©Olivier Renck/ Getty Images

بيئة عمل المدير ومسؤولياته األخالقية

القيام بالشيء الصحيح

LEARNING OBJECTIVES

©McGraw-Hill Education.

1. Describe the triple bottom line of people, planet, and profit.

2. Identify important stakeholders inside the organization.

3. Identify important stakeholders outside the organization.

4. Explain the importance of ethics and values in effective management.

5. Describe the concept of social responsibility and its role in today’s organizations.

6. Discuss the role of corporate governance in assessing management performance.

7. Describe how to develop the career readiness competency of professionalism/work ethic.

أهداف التعلم

©McGraw-Hill Education.

.وصف خط القاع الثالثي لألشخاص والكوكب والربح1.

.تحديد أصحاب المصلحة المهمين داخل المؤسسة2.

.تحديد أصحاب المصلحة المهمين خارج المنظمة3.

.شرح أهمية األخالق والقيم في اإلدارة الفعالة4.

.وصف مفهوم المسؤولية االجتماعية ودورها في منظمات اليوم5.

.مناقشة دور حوكمة الشركات في تقييم األداء اإلداري6.

.أخالقيات العمل/ وصف كيفية تطوير الكفاءة المهنية للتأهب المهني7.

The TRIPLE BOTTOM LINE: PEOPLE, PLANET, PROFIT

©McGraw-Hill Education.

Triple bottom line

• Represents people, planet, and profit (the 3 Ps).

• Measures an organization’s social, environmental, and financial performance.

Success can be measured through a social audit

• A systematic assessment of a company’s performance in implementing socially responsible programs.

الناس، الكوكب، الربح: خط القاع الثالثي

خط القاع الثالثي

Ps )3)يمثل الناس ، والكوكب ، والربح

يقيس المنظمة االجتماعية والبيئية

.األداء المالي

يمكن قياس النجاح من خالل التدقيق االجتماعي

.تقييم منهجي ألداء الشركة في تنفيذ برامج مسؤولة اجتماعيا

©McGraw-Hill Education.

The COMMUNITY of STAKEHOLDERS

Figure 3.1.

Source: From Diverse Teams at Work by Lee Gardenswartz. Published by the Society for Human Resource Management.

Access the text alternative for these images.

مجتمع أصحاب المصلحة

INTERNAL STAKEHOLDERS

©McGraw-Hill Education.

Internal stakeholders

• Consist of employees, owners, and the board of directors.

Owners

• Consist of all those who can claim the organization as their legal property.

Board of directors

• Members elected by the stockholders to see that the company is being run according to their interests.

أصحاب المصلحة الداخليون

.تتكون من الموظفين والمالكين ومجلس اإلدارة

اصحاب

.ةتتكون من جميع أولئك الذين يمكن أن يدعي المنظمة باعتبارها ممتلكاتهم القانوني

مجلس اإلدارة

.األعضاء الذين ينتخبهم حاملو األسهم للتأكد من أن الشركة تدار وفقا لمصالحهم

أصحاب المصلحة الداخليون

EXTERNAL STAKEHOLDERS

©McGraw-Hill Education.

External stakeholders

• People or groups in the organization’s external environment that are affected by it.

The task environment

• Consists of 10 groups that present an organization with daily tasks to handle.

The general environment

• Refers to the macroenvironment, such as economic, technological, and sociocultural.

أصحاب المصلحة الخارجيين

©McGraw-Hill Education.

أصحاب المصلحة الخارجيون

.األشخاص أو المجموعات المتأثرة بها في البيئة الخارجية للمؤسسة

بيئة المهمة

.مجموعات تقدم مؤسسة مع المهام اليومية للتعامل معها10يتكون من

البيئة العامة

.والثقافيةيشير إلى البيئة الكلية، مثل االقتصاد والتكنولوجيا، واالجتماعية

The TASK ENVIRONMENT (1 of 2)

©McGraw-Hill Education.

Customers: Those who pay to use an organization’s goods or services.

Competitors: People or organizations that compete for customers or service.

Supplier: Provides raw materials, services, equipment, labor, or energy to other organizations.

Distributor: A person or organization that helps another organization sell its goods and services to customer.

Strategic allies: The relationship of two organizations who join forces to achieve advantages neither can perform as well alone.

Employee organizations: Labor unions and professional associations.

(2من 1)بيئة المهمة

©McGraw-Hill Education.

.أولئك الذين يدفعون الستخدام سلع أو خدمات المؤسسة: العمالء .دماتاألشخاص أو المؤسسات التي تتنافس على العمالء أو الخ: المنافسون يوفر المواد الخام والخدمات والمعدات والعمالة أو الطاقة إلى : المورد

.منظمات أخرى شخص أو منظمة تساعد منظمة أخرى على بيع سلعها وخدماتها : الموزع

.للعميل ق مزايا ال العالقة بين منظمتين توحدان قواها لتحقي: الحلفاء االستراتيجيون

.يمكن أن تؤدي بشكل جيد وحدها .النقابات العمالية والرابطات المهنية: منظمات الموظفين

The TASK ENVIRONMENT (2 of 2)

©McGraw-Hill Education.

Local communities: May institute clawbacks: rescinding tax breaks when firms don’t deliver promised jobs.

Financial institutions:

• Banks, savings and loans, and credit unions.

• May engage in crowdfunding, raising money for a project by obtaining many small amounts of money from many people (the crowd).

Government regulators: Regulatory agencies that establish ground rules under which

organizations may operate.

Special-interest groups: Groups whose members try to influence specific issues.

(2من 2)بيئة المهمة

©McGraw-Hill Education.

ا ال تقدم إلغاء اإلعفاءات الضريبية عندم: قد تُنشئ مخالب: المجتمعات المحلية .الشركات الوظائف الموعودة

:المؤسسات المالية .البنوك والمدخرات والقروض واالتحادات االئتمانية

قد تشارك في التمويل الجماعي ، وجمع األموال لمشروع من خالل الحصول على

(.الحشد)العديد من المبالغ الصغيرة من المال من العديد من الناس

األساسية الوكاالت التنظيمية التي تضع القواعد: الجهات التنظيمية الحكومية .التي قد تعمل المنظمات بموجبها

ى المجموعات التي يحاول أعضاؤها التأثير عل: مجموعات المصالح الخاصة .قضايا محددة

QUESTION #1

©McGraw-Hill Education.

Two drug companies agree to work together to pool their research and development funds to develop a new drug for arthritis. In doing so, these two organizations have

A. formed a union.

B. formed a strategic alliance.

C. analyzed their internal environment.

D. influenced the mass media.

1#سؤال

©McGraw-Hill Education.

صصة اتفقت شركتان لألدوية على العمل معا لتجميع أموالهما المخ

ك، فإن وبذل. للبحث والتطوير لتطوير دواء جديد اللتهب المفاصل :هاتين المنظمتين لديهما

.شكلت اتحادا: أ

.شكلت تحالفا استراتيجيا: ب

.حللت بيئتهم الداخلية: ج

.أثرت على وسائل اإلعالم: د

QUESTION #2

©McGraw-Hill Education.

ChemTech International is being picketed by a group of people who live by their biggest plant. The group is concerned about ChemTech’s disposal of waste products into nearby waterways. In this instance, ChemTech is dealing with the part of its environment.

A. special-interest groups; task

B. local communities; task

C. sociocultural; general

D. sociocultural; task

2#سؤال

©McGraw-Hill Education.

الدولية من قبل مجموعة من الناس الذين ChemTechيتم القبض على لص من وتشعر المجموعة بالقلق إزاء التخ. يعيشون من قبل أكبر مصنع

في هذه . في الممرات المائية القريبةChemTechمنتجات النفايات في .هو التعامل مع جزء من بيئتهاChemTechالحالة،

المهمهمجموعات المصالح الخاصة؛ : أ

المهمهالمجتمعات المحلية؛ : ب

االجتماعية والثقافية؛ عام: ج

المهمهاالجتماعية والثقافية؛ : د

QUESTION #3

©McGraw-Hill Education.

The Environmental Protection Agency (EPA) administers environmental standards in the U.S. The EPA represents the part of organizations'

A. local communities; task environment

B. financial institutions; internal environment

C. government regulators; task environment

D. special interest groups; external environment

3#سؤال

©McGraw-Hill Education.

.متحدةتدير المعايير البيئية في الواليات ال EPA ))وكالة حماية البيئة وكالة حماية البيئة تمثل جزءا من المنظمات

المجتمعات المحلية؛ بيئة المهام: أ

المؤسسات المالية؛ البيئة الداخلية: ب

الجهات التنظيمية الحكومية؛ بيئة المهام: ج

جماعات المصالح الخاصة؛ البيئة الخارجية: د

The GENERAL ENVIRONMENT (1 of 2)

©McGraw-Hill Education.

Economic forces

• Consist of the general economic conditions and trends: unemployment, inflation, interest rates, economic growth.

Technological forces

• New developments in methods for transforming resources into goods and services.

Sociocultural forces

• Influences and trends originating in a country’s, a society’s, or a culture’s human relationships and values that may affect an organization.

(2من 1)البيئة العامة

©McGraw-Hill Education.

القوى االقتصادية

عار البطالة والتضخم وأس: تتكون من الظروف االقتصادية العامة واالتجاهات

.الفائدة والنمو االقتصادي

القوى التكنولوجية

.تطورات جديدة في طرق تحويل الموارد إلى سلع وخدمات

القوى االجتماعية الثقافية

قيم التأثيرات واالتجاهات الناشئة في بلد ما، أو مجتمع، أو في العالقات وال

.اإلنسانية للثقافة التي قد تؤثر على المنظمة

The GENERAL ENVIRONMENT (2 of 2)

©McGraw-Hill Education.

Demographic forces

• Influences on an organization arising from changes in the characteristics of a population, such as age, gender, or ethnic origin.

Political-Legal forces

• Changes in the way politics shape laws and laws shape the opportunities for and threats to an organization.

International forces

• Changes in the economic, political, legal, and technological global system that may affect an organization.

(2من 2)البيئة العامة

©McGraw-Hill Education.

القوى الديموغرافية

السن أو التأثيرات على منظمة ما الناشئة عن التغيرات في خصائص السكان، مثل

.الجنس أو األصل العرقي

القانونية-القوى السياسية

كل الفرص التغيرات في الطريقة التي تشكل بها السياسة القوانين والقوانين تش

.والتهديدات التي تواجه المنظمة

القوات الدولية

المي التي قد التغيرات في النظام االقتصادي والسياسي والقانوني والتكنولوجي الع

.تؤثر على المنظمة

DEFINING ETHICS and VALUES

©McGraw-Hill Education.

Ethics

• Standards of right and wrong that influence behavior.

• May vary among countries and cultures.

Values

• Relatively permanent and deeply held underlying beliefs and attitudes that help determine a person’s behavior.

Ethical dilemma

• Situation in which you have to decide whether to pursue a course of action that may benefit you or your organization but that is unethical or even illegal.

تعريف األخالق والقيم

©McGraw-Hill Education.

االخالق

.معايير الصواب والخطأ التي تؤثر على السلوك

.قد تختلف البلدان والثقافات

القيم

تحديد سلوك المعتقدات األساسية الدائمة نسبيا والعميقة والمواقف التي تساعد على

.الشخص

معضلة أخالقية

يفيد الوضع الذي يجب أن تقرر ما إذا كان لمتابعة مسار العمل الذي قد يفيدك أو

.منظمتك ولكن هذا غير أخالقي أو حتى غير قانوني

FIVE MOST COMMON UNETHICALBEHAVIORS at WORK

©McGraw-Hill Education.

1. Misusing company time.

2. Abusive behavior.

3. Employee theft.

4. Workplace cheating.

5. Violating corporate Internet policies.

خمسة سلوكيات غير أخالقية شائعة في العمل

.إساءة استخدام وقت الشركة1.

.سلوك مسيء2.

.سرقة الموظفين3.

.الغش في مكان العمل4.

.انتهاك سياسات اإلنترنت للشركات5.

CONFLICTING VALUES

©McGraw-Hill Education.

Organizations may have two value systems that conflict.

1. The value system stressing financial performance.

2. The value system stressing cohesion and solidarity in employee relationships.

قيم متعارضة

.يتعارضاننظامان قيمقد يكون لدى المؤسسات .نظام القيم يؤكد األداء المالي. 1

نظام القيم يؤكد على التماسك والتضامن في عالقات . 2 .الموظفين

FOUR APPROACHES to RESOLVING ETHICAL DILEMMAS (1 of 2)

©McGraw-Hill Education.

The utilitarian approach

• Guided by what will result in the greatest good for the greatest number of people.

• Often associated with financial performance.

The individual approach

• Guided by what will result in the individual’s best long- term interest, which ultimately is in everyone’s self- interest.

• Assumes that people will act ethically in the short run to avoid harm in the long run.

• Flaw is one person’s short-term gain may not be good for everyone in the long term.

(2من 1)أربعة نهج لحل المعضالت األخالقية

©McGraw-Hill Education.

النهج النفعي

.تسترشد ما سوف يؤدي إلى أعظم خير ألكبر عدد من الناس

.غالبا ما يرتبط باألداء المالي

النهج الفردي

ية تسترشد بما سيؤدي إلى مصلحة الفرد على المدى الطويل، والتي هي في نها

.المطاف في مصلحة الجميع الذاتية

ر على يفترض أن الناس سوف تتصرف أخالقيا على المدى القصير لتجنب الضر

.المدى الطويل

العيب هو مكسب شخص واحد على المدى القصير قد ال تكون جيدة للجميع على

.المدى الطويل

FOUR APPROACHES to DECIDING ETHICAL DILEMMAS (2 of 2)

©McGraw-Hill Education.

The moral-rights approach

• Guided by respect for the fundamental rights of human beings: the right to life, liberty, privacy, health, safety, and due process.

• For example, the U.S. Constitution’s Bill of Rights.

The justice approach

• Guided by respect for impartial standards of fairness and equity.

• Policies administered impartially and fairly, regardless of gender, age, sexual orientation, and the like.

(2من 2)أربعة نهج لحل المعضالت األخالقية

©McGraw-Hill Education.

نهج الحقوق األخالقية

خصوصية الحق في الحياة والحرية وال: يسترشد باحترام الحقوق األساسية لإلنسان .والصحة والسالمة واالحترام

.على سبيل المثال، شرعة الحقوق في الدستور األميركي

نهج العدالة

.مسترشدة في ذلك باحترام معايير النزاهة واإلنصاف

وجه وتدار السياسات بنزاهة وإنصاف، بغض النظر عن نوع الجنس، والسن، والت

.الجنسي، وما شابه ذلك

QUESTION #4

©McGraw-Hill Education.

Pat, a manager at State University, is deciding how to set up a procedure for registering online that gives students fair access to courses. Pat is engaged in the

approach.

A. utilitarian

B. individual

C. moral-rights

D. justice

4#سؤال

©McGraw-Hill Education.

بات، وهو مدير في جامعة الوالية، هو اتخاذ قرار حول كيفية وضع

لعادل إجراء للتسجيل عبر اإلنترنت يمنح الطالب إمكانية الوصول ا

.إلى الدورات وتشارك بات في النهج النفعيه: أ

الفرديه: ب

الحقوق األخالقية: ج

العداله: د

The SARBANES–OXLEY REFORM ACT

©McGraw-Hill Education.

White-collar crime

• Illegal trading, Ponzi schemes, and other white-collar crimes dominated the headlines in the early 21st century.

Sarbanes-Oxley Act of 2002

• Established requirements for proper financial record keeping for public companies.

• Penalties of as much as 25 years in prison for noncompliance.

أوكسلي-ساربانيسقانون إصالح

©McGraw-Hill Education.

جرائم ذوي الياقات البيضاء

، وغيرها من جرائم ذوي بونزيوقد هيمنت التجارة غير القانونية، ومخططات

.رينالياقات البيضاء على العناوين الرئيسية في أوائل القرن الحادي والعش

2002لعام أوكسلي-ساربانيسقانون

.الشروط المحددة لحفظ السجالت المالية السليمة للشركات العامة

.سنة في السجن لعدم االمتثال25عقوبات تصل إلى

HOW DO PEOPLE LEARN ETHICS?

©McGraw-Hill Education.

Kohlberg’s three levels of personal moral development:

• Level 1, preconventional: follows rules to avoid unpleasant consequences.

• Level 2, conventional: follows expectations of others (most managers are at this level).

• Level 3, postconventional: guided by internal values, they lead by example.

كيف يتعلم الناس األخالق؟

©McGraw-Hill Education.

ثالثة مستويات من التنمية األخالقية كولبرغ

:الشخصية عواقب يتبع قواعد لتجنب ال: قبل االتّباع، 1المستوى

.غير السارة ظم مع)يتبع توقعات اآلخرين : التقليدي، 2المستوى

(.المديرين في هذا المستوى ة، تسترشد القيم الداخلي: ما بعد الحداثة، 3المستوى

.أنها تقودها القدوة

HOW ORGANIZATIONS CAN PROMOTE ETHICS

©McGraw-Hill Education.

1. Create a strong ethical climate.

2. Screen prospective employees.

3. Institute ethics codes and training programs.

4. Reward ethical behavior: Protecting whistle- blowers who report organizational misconduct.

كيف يمكن للمنظمات تعزيز األخالقيات

©McGraw-Hill Education.

.خلق مناخ أخالقي قوي1. .فحص الموظفين المحتملين2.

.وضع مدونات لقواعد السلوك وبرامج التدريب3. لذين حماية المبلغين عن المخالفات ا: مكافأة السلوك األخالقي4.

.يبلغون عن سوء السلوك التنظيمي

The SOCIAL RESPONSIBILITIES REQUIRED of YOU as a MANAGER

©McGraw-Hill Education.

Social responsibility

• Manager’s duty to take actions that will benefit the interests of society as well as of the organization.

Corporate social responsibility

• Notion that corporations are expected to go above and beyond following the law and making a profit.

المسؤوليات االجتماعية المطلوبة منك كمدير

©McGraw-Hill Education.

المسؤولية االجتماعية

الح واجب المدير في اتخاذ اإلجراءات التي من شأنها أن تعود بالنفع على مص

.المجتمع وكذلك مصالح المنظمة

المسؤولية االجتماعية للشركات

يق فكرة أنه من المتوقع أن تذهب الشركات إلى أبعد من اتباع القانون وتحق

.الربح

©McGraw-Hill Education.

CARROLL’S GLOBAL CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY PYRAMID

Figure 3.3

Source: A. Carroll, “Managing

Ethically and Global Stakeholders: A

Present and Future Challenge,” Academy of

Management Executive, May

2004, p. 116.

Access the text alternative for these images.

هرم المسؤولية االجتماعية العالمية لشركة كارول

©McGraw-Hill Education.

TYPES of SOCIAL RESPONSIBILITY (1 of 2)

Sustainability

• Economic development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.

Natural Capital

• The value of natural resources, such as topsoil, air, water, and genetic diversity, which humans depend on.

• 2016 poll: 70% of Americans believe climate change causes extreme weather, a rise in sea level.

©Perry van Munster/Alamy Stock Photo

©McGraw-Hill Education.

(2من 1)أنواع المسؤولية االجتماعية

االستدامه

حتياجات التنمية االقتصادية التي تلبي ا

الحاضر دون المساس بقدرة األجيال

.ةالقادمة على تلبية احتياجاتها الخاص

رأس مال طبيعي

ة قيمة الموارد الطبيعية، مثل الترب

السطحية والهواء والماء والتنوع

.الجيني، التي يعتمد عليها البشر

من % 70: 2016استطالع عام اخ األميركيين يعتقدون أن تغير المن

ا في يسبب طقسا متطرفا ، وارتفاع

.مستوى سطح البحر

©Perry van Munster/Alamy Stock Photo

©McGraw-Hill Education.

TYPES of SOCIAL RESPONSIBILITY (2 of 2)

Philanthropy

• Making charitable donations to benefit humankind.

• “He who dies rich dies thus disgraced,” Andrew Carnegie.

• 136 billionaires have joined Bill and Melinda Gates in the Giving Pledge; a commitment to dedicate a majority of

their wealth to philanthropy.

(2من 2)أنواع المسؤولية االجتماعية

العمل الخيري

.تقديم التبرعات الخيرية لصالح البشرية

.، أندرو كارنيجي"انه يموت الغنية يموت وبالتالي العار"

اء؛ غيتس في تعهد العطوميليندامن أصحاب المليارات إلى بيل 136وقد انضم .التزام لتكريس غالبية ثرواتهم للعمل الخيري

©McGraw-Hill Education.

HOW DOES BEING GOOD PAY OFF?

From Table 3.1 OUTCOMES RESEARCH FINDINGS

Employees • Millennials more likely to stay with a company when

management is committed to helping society.

Interpersonal

relationships

• Employees feel confident in doing the right thing when

faced with an ethical situation when the organization has

an effective ethics and compliance culture.

Customers • Believe it’s important to purchase from socially

responsible companies.

Profits • Companies ranked as “America’s Best Corporate

Citizens” by Forbes, outperform their competition by 1 to

4 percentage points.

©McGraw-Hill Education.

CORPORATE GOVERNANCE

How can I trust a company is doing the right thing?

• The company is governed so that the interests of corporate owners and other stakeholders are protected.

• More attention paid to strengthening corporate governance so that directors are clearly separated in their authority from the CEO.

حوكمة الشركات

كيف يمكنني أن أثق بأن الشركة تقوم بالشيء الصحيح؟

وتحكم الشركة بحيث تتم حماية مصالح أصحاب الشركات وأصحاب المصلحة

.اآلخرين

إيالء مزيد من االهتمام لتعزيز حوكمة الشركات بحيث يتم فصل المديرين بوضوح

.في سلطتهم عن الرئيس التنفيذي

©McGraw-Hill Education.

CAREER CORNER MODEL of CAREER READINESS

Figure 3.4

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MANAGING YOUR CAREER READINESS (1 of 2)

Focus on the greater good and on being more ethical.

1. Reduce your carbon footprint.

2. Foster positive emotions in yourself and others.

3. Spend time in nature.

4. Get the proper amount of sleep.

5. Increase your level of exercise.

6. Expand your awareness of social realities.

7. Fulfill your promises and keep appointments.

8. Avoid people who lack integrity.

ركن

وظيفي

©McGraw-Hill Education.

(2من 1)إدارة استعدادك الوظيفي

.التركيز على الصالح العام وعلى أن تكون أكثر أخالقية

.قلل من انبعاثات الكربون. 1

.تعزيز المشاعر اإليجابية في نفسك واآلخرين. 2

.قضاء بعض الوقت في الطبيعة. 3

.الحصول على كمية مناسبة من النوم. 4

.زيادة مستوى ممارسة. 5

.توسيع وعيك بالواقع االجتماعي. 6

.الوفاء بوعودك والحفاظ على المواعيد. 7

.تجنب األشخاص الذين يفتقرون إلى النزاهة. 8

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MANAGING YOUR CAREER READINESS (2 of 2)

Become an Ethical Consumer.

1. Purchase Fair Trade items.

2. Bring your own grocery bags.

3. Don’t purchase items that aren’t ethically made or sourced.

4. Don’t buy knockoffs.

ركن

وظيفي

©McGraw-Hill Education.

(2من 2)إدارة استعدادك الوظيفي

.تصبح مستهلكا األخالقية*

.شراء سلع التجارة العادلة. 1

.أحضر حقائب البقالة الخاصة بك. 2

.ي اال تشتري العناصر التي ال يتم إجراؤها أو مصدرها أخالق. 3

.ال تشتري الزوارق. 4

Me Graw Hill Education

Week4 (PPT4A) CHAPTER 5

Planning The Foundation of

Successful Management

A Practical Introduction

ANGELO KINICKI

BRIAN K. WILLIAMS

Me Graw Hill

5الفصل 4األسبوع

التخطيط

مؤسسة اإلدارة الناجحة

LEARNING OBJECTIVES

5.1 Discuss the role of strategic management. 5.2 Compare mission, vision, and value statements. 5.3 Discuss the types and purposes of goals and plans. 5.4 Describe SMART goals and their implementation. 5.5 Outline the planning/control cycle. 5.6 Describe how to develop the career readiness

competency of proactive learning orientation.

©McGraw-Hill Education.

أهداف التعلم

.مناقشة دور اإلدارة االستراتيجية. 1

.مقارنة بيانات المهمة والرؤية والقيمة. 2

.مناقشة أنواع وأهداف األهداف والخطط. 3

.وتنفيذها SMARTوصف أهداف . 4

.التحكم/تحديد دورة التخطيط. 5

تعليمي وصف كيفية تطوير كفاءة االستعداد الوظيفي للتوجيه ال. 6

.االستباقي ©McGraw-Hill Education.

PLANNING, STRATEGY and

STRATEGIC MANAGEMENT

• Planning is the first of the four functions in the management process.

• Planning involves setting goals and deciding how to achieve them.

• It also involves ensuring the plans are linked to the business strategy.

©McGraw-Hill Education.

التخطيط واالستراتيجية

اإلدارة االستراتيجية

.التخطيط هو أول المهام األربع في عملية اإلدارة•

.التخطيط ينطوي على تحديد األهداف وتحديد كيفية تحقيقها•

.كما يتضمن ضمان ربط الخطط باستراتيجية العمل•

PLANNING: COPING with UNCERTAINTY

Three Definitions

1. Planning is defined as setting goals and deciding how to achieve them.

2. Planning is also coping with uncertainty by formulating future courses of action to achieve specified results.

3. A plan is a document that outlines how goals are going to be met.

Two Examples

1. Business plan: A document that outlines a proposed firm's goals, the strategy for achieving them, and the standards for measuring success.

2. Business model: Outlines the need the firm will fill, the operations of the business, its components and functions, as well as the expected revenues and expenses.

©McGraw-Hill Education.

التعامل مع عدم اليقين: التخطيط

ثالثة تعريفات

يتم تعريف التخطيط على . 1

أنه تحديد األهداف وتحديد

.كيفية تحقيقها

ويتصدى التخطيط أيضا -2

لعدم اليقين عن طريق

صياغة مسارات العمل

.المقبلة لتحقيق نتائج محددة

والخطة هي وثيقة تحدد -3

.كيفية تحقيق األهداف

مثاالن

أ: خطة العمل. 1

الوثيقة التي تحدد أهداف

الشركة المقترحة ، واستراتيجية

لتحقيقها ، ومعايير لقياس

.النجاح

يحدد : نموذج األعمال. 2

الحاجة التي ستقوم الشركة

بملئها، وعمليات األعمال،

ومكوناتها ووظائفها، فضالً عن

.اإليرادات والنفقات المتوقعة

©McGraw-Hill Education.

STRATEGY: SETTING LONG-TERM DIRECTION

Strategy or strategic plan

• A large-scale action plan that sets the long-term goals and direction for an organization.

• Represents an "educated guess" about what must be done in the long term for the survival or the prosperity of the organization or its principal parts.

• Strategic plans generally reconsidered every year due to everchanging business conditions.

©McGraw-Hill Education.

تحديد اتجاه طويل األجل: االستراتيجية

االستراتيجية أو الخطة االستراتيجية

.خطة عمل واسعة النطاق تحدد األهداف والتوجيهات طويلة األجل للمنظمة•

و لما يجب القيام به على المدى الطويل من أجل بقاء أ" تخميناً مثقفاً "يمثل • .ازدهار المنظمة أو أجزائها الرئيسية

الخطط االستراتيجية التي يعاد النظر فيها بشكل عام كل عام بسبب ظروف •

.العمل التي تتغيّر باستمرار

©McGraw-Hill Education.

STRATEGIC MANAGEMENT

Strategic management

• A process that involves managers from all parts of the organization in the formulation and the implementation of strategies and strategic goals.

• From top management to middle managers to line manager.

• Derives from an organization's mission and vision.

Planning & Strategic Management (Figure 5.1)

1. Establish the mission and vision and values

2. Assess 3. Formulate the current the grand strategy reality & strategic, tactical, & operational plans

4. Implement 5. Maintain the strategy strategic

control

©McGraw-Hill Education.

اإلدارة االستراتيجية

عملية تشرك المديرين من جميع أجزاء المنظمة في صياغة وتنفيذ • .االستراتيجيات واألهداف االستراتيجية

.من اإلدارة العليا إلى المديرين المتوسطين إلى المديرين التنفيذيين•

.مستمد من رسالة ورؤية المنظمة• (1-5الشكل )التخطيط واإلدارة االستراتيجية

تحديد الرسالة . 1 والرؤية والقيم

صياغه. 3تقييم -2

الحالية االستراتيجية الكبرى

يةالخطط التكتيكية والتشغيل, الواقع واالستراتيجية

االحتفاظ. 5تنفيذ . 4 االستراتيجية االستراتيجية

التحكم

©McGraw-Hill Education.

WHY ARE PLANNING and STRATEGIC

MANAGEMENT IMPORTANT?

1. Provide direction and momentum.

2. Encourage new ideas.

3. Develop a sustainable competitive advantage.

©McGraw-Hill Education.

لماذا التخطيط واالستراتيجية

إدارة مهمة؟

.والزخمالتوجيهتوفير.1

.الجديدةاألفكارتشجيع.2

.مستدامةتنافسيةميزةتطوير.3

PROVIDING DIRECTION and MOMENTUM

Why are direction and momentum important?

• Unless a plan is in place, managers may well focus on just whatever is in front of them, just "putting out fires."

• Managers might be so preoccupied with day-to-day pressures that their organizations can lose momentum.

Examples to consider:

• What Amazon.com was to Borders bookstores.

• What Uber has been to taxicabs.

• What blogs and Internet news meant for newspapers.

• What microbreweries have been to Anheuser-Busch.

©McGraw-Hill Education.

توفير التوجيه والزخم

لماذا يعتبر االتجاه والزخم مهمان ؟

".إخماد الحرائق"ما لم يتم وضع خطة، قد يركز المديرون على كل ما هو أمامهم، فقط •

.خمهاقد يكون المديرون منشغلين بالضغوط اليومية بحيث يمكن أن تفقد منظماتهم ز•

:أمثلة يجب مراعاتها

.كان لمحلل الحدود Amazon.comما •

.ما كانت أوبر لرقم الريبة•

.ما بلوق واإلنترنت األخبار يعني للصحف•

.بوش Anheuserقد تم ل microbreweriesما •

©McGraw-Hill Education.

ENCOURAGING NEW IDEAS

Management scholar Gary Hamel says that companies such as Apple have been successful because they have been able to unleash the spirit of "strategy innovation."

Strategy innovation

• The ability to reinvent the basis of competition within existing industries—"bold new business models that put incumbents on the defensive."

©McGraw-Hill Education.

تشجيع األفكار الجديدة

يقول الباحث اإلداري غاري هامل إن شركات مثل آبل كانت ناجحة ".االبتكار االستراتيجي"ألنها تمكنت من إطالق العنان لروح

االبتكار االستراتيجي

-ة القدرة على إعادة اختراع أساس المنافسة داخل الصناعات القائم• موقف نماذج األعمال الجديدة الجريئة التي تضع شاغلي الوظائف في"

."دفاعي

©McGraw-Hill Education.

DEVELOPING a SUSTAINABLE COMPETITIVE

ADVANTAGE

Competitive advantage

• The ability of an organization to produce goods or services more effectively than its competitors do, thereby outperforming them.

Sustainable competitive advantage

• Occurs when an organization is able to get and stay ahead in four areas:

1. In being responsive to customers.

2. In innovating.

3. In quality.

4. In effectiveness.

©McGraw-Hill Education.

تطوير تنافسية مستدامة ميزه

ميزة تنافسية

التالي قدرة المنظمة على إنتاج سلع أو خدمات على نحو أكثر فعالية من قدرة منافسيها، وب•

.تفوقها على أداء تلك السلع والخدمات

ميزة تنافسية مستدامة

:يحدث عندما تكون المنظمة قادرة على الحصول على والبقاء في المقدمة في أربعة مجاالت•

.في كونها تستجيب للعمالء. 1

.في االبتكار. 2

.في الجودة. 3

.في الفعالية. 4 ©McGraw-Hill Education.

MISSION, VISION, and VALUE STATEMENTS

Mission Statement

• Express the purpose of the organization.

• What is our reason for being?

• Why are we here?

Vision Statement

• A clear sense of the future and the actions needed to get there

• What do we want to become?

• Where do we want to go?

Value Statement

• What the company stands for: its core priorities, the values its employees embody, and what its products contribute to the world • What values do we want to emphasize?

©McGraw-Hill Education.

بيانات المهمة والرؤية والقيمة بيان المهمة

.التعبير عن الغرض من المنظمة•

ما هو سبب وجودنا؟•

لماذا نحن هنا؟•

بيان الرؤية

إحساس واضح بالمستقبل واإلجراءات الالزمة للوصول إلى هناك•

ماذا نريد أن نصبح؟•

إلى أين نريد أن نذهب؟•

بيان القيمة

المأولوياتها األساسية، والقيم التي يجسدها موظفوها، وما تسهم منتجاتها في الع: ما تمثله الشركة•

ما هي القيم التي نريد التأكيد عليها؟•

©McGraw-Hill Education.

FUNDAMENTALS of PLANNING

2-5الشكل

Access the text alternative for these images. ©McGraw-Hill Education.

أساسيات التخطيط

EXAMPLE: COCA-COLA

Mission Statement: Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our purpose as a company and serves as the standard against which we weigh our actions and decisions.

1. To refresh the world....

2. To inspire moments of optimism and happiness..

3. To create value and make a difference.

©McGraw-Hill Education. ©heromen30/Shutterstock

كوكاكوال: مثال

تبدأ خارطة الطريق الخاصة : بيان المهمة وهو يعلن . بنا برسالتنا، التي هي دائمة

هدفنا كشركة ويعمل كمعيار نزن ضدنا .أعمالنا وقراراتنا

....لتحديث العالم. 1

..إللهام لحظات من التفاؤل والسعادة. 2

.لخلق قيمة وإحداث فرق. 3

©McGraw-Hill Education. ©heromen30/Shutterstock

COCA-COLA: VISION STATEMENT Vision Statement: Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.

People—Be a great place to work where people are inspired to be the best they can. Portfolio—Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people’s desires and needs. Partners—Nurture a winning network of customers and suppliers; together we create mutual, enduring value. Planet—Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities. Profit—Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities. Productivity—Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

©McGraw-Hill Education.

بيان الرؤية: كوكا كوال

تمثل رؤيتنا إطار عمل لخارطة الطريق، وتوجه كل جانب من: بيان الرؤية

ق جوانب أعمالنا من خالل وصف ما نحتاج إلى إنجازه من أجل مواصلة تحقي

.نمو مستدام وجودة

.ي وسعهمكن مكانًا رائعًا للعمل حيث يُلهم الناس ليكونوا أفضل ما ف–الناس جلب إلى العالم مجموعة من العالمات التجارية المشروبات الجودة-محفظة

.التي تتوقع وتلبية رغبات الناس واحتياجاتهم

ة، رعاية شبكة رابحة من العمالء والموردين؛ معا نخلق المتبادل–الشركاء .وقيمة دائمة

ء كن مواطنا مسؤوال يحدث فرقا من خالل المساعدة في بنا–كوكب األرض .ودعم المجتمعات المستدامة

اعاة تحقيق أقصى قدر من العائد طويل األجل لمالكي األسهم مع مر—الربح .مسؤولياتنا اإلجمالية

.تكون منظمة فعالة للغاية، وعجاف وسريعة الحركة—اإلنتاجية

©McGraw-Hill Education.

COCA-COLA: VALUES

Vision Statement: Our values serve as a compass for our actions and describe how we behave in the world. Leadership—The courage to shape a better future Collaboration—Leverage collective genius Integrity— Be real Accountability—If it is to be, it's up to me Passion— Committed in heart and mind Diversity—As inclusive as our brands Quality —What we do, we do well

©McGraw-Hill Education.

القيم: كوكاكوال

نتصرف قيمنا بمثابة بوصلة ألفعالنا وتصف كيف: بيان الرؤية

.في العالم

تفادة من االس-الشجاعة لتشكيل تعاون مستقبلي أفضل -القيادة

كن حقيقيًا—النزاهة العبقرية الجماعية

إذا كان لها أن تكون كذلك، فإن األمر متروك لي –المساءلة ودة شاملة مثل الج-ملتزمة في القلب والعقل التنوع –العاطفة

ما نقوم به، ونحن نفعل جيدا-العالمات التجارية لدينا

©McGraw-Hill Education.

THREE TYPES of PLANNING for THREE LEVELS

of MANAGEMENT Top management chief executive officer, president, vice president, general managers, division heads

Strategic planning 1-5 years

Make long-term decisions about overall direction of organization. Managers need to pay attention to environment outside the organization, be future oriented deal with uncertain and highly competitive conditions.

Middle management functional managers, product-line managers department managers

Tactical planning 6-24 months

Implement policies and plans of top management, supervise and coordinate activities of first-line managers below, make decisions often without base of clearly defined information procedures.

First-line management unit managers, team leaders first-line supervisors

Operational planning 1-52 weeks

Direct daily tasks of nonmanagerial personnel; decisions often predictable, following well-defined set of routine procedures.

Figure 5.3 Access the text alternative for these images.

©McGraw-Hill Education.

ثالثة أنواع من التخطيط لثالثة مستويات من إدارة

اإلدارة العليا س، الرئيس التنفيذي، الرئي

نائب الرئيس، المديرون العامون، رؤساء األقسام

التخطيط االستراتيجي سنوات1-5

اتخاذ قرارات طويلة األجل حول المديرين . االتجاه العام للمنظمة

ارج بحاجة إلى إيالء االهتمام للبيئة خ و المنظمة، أن تكون صفقة موجهة نح المستقبل مع ظروف غير مؤكدة

.وتنافسية للغاية

اإلدارة الوسطى المديرون الوظيفيون

ومديرو إدارة خط اإلنتاج

التخطيط التكتيكي شهرا6-24

ة تنفيذ السياسات والخطط لإلدار العليا، واإلشراف على وتنسيق

أنشطة مديري الخط األول أدناه، واتخاذ القرارات في كثير من

األحيان دون قاعدة من إجراءات .المعلومات واضحة المعالم

إدارة الخط األول مدراء الوحدات، قادة الفرق

في الخط األول المشرفين

التخطيط التشغيلي

أسبوعا1-52

المهام اليومية المباشرة للموظفين غير العاملين في إدارة العمل؛ ر قرارات يمكن التنبؤ بها في كثي

من األحيان، بعد مجموعة محددة .جيدا من اإلجراءات الروتينية

Figure 5.3 Access the text alternative for these images.

©McGraw-Hill Education.

QUESTION #1

Danny is participating with other managers in a discussion about what his organization's goals should be for the next decade. He is participating in

A. strategic planning.

B. operational planning.

C. tactical planning.

D. controlling.

©McGraw-Hill Education.

1#سؤال

يشارك داني مع مديرين آخرين في مناقشة حول أهداف منظمته التي

وهو يشارك في. يجب أن تكون على مدى العقد القادم

.التخطيط االستراتيجي. أ

.التخطيط التشغيلي. ب

.التخطيط التكتيكي. ج

التحكم. د .

©McGraw-Hill Education.

LONG-TERM and SHORT-TERM GOALS

GOALS

A specific commitment to achieve a measurable result within a stated

period of time.

SHORT-TERM GOALS LONG-TERM GOALS • Sometimes referred to as tactical

or operational goals, or just plain goals.

• Generally span 12 months and connected to strategic goals in a hierarchy known as a means-end chain.

• Generally referred to as strategic goals.

• Tend to span 1 to 5 years and focus on achieving the strategies identified in a company's strategic plan.

©McGraw-Hill Education.

األهداف الطويلة األجل والقّصر األجل

االهداف

ل التزام محدد بتحقيق نتيجة قابلة للقياس خال

.فترة زمنية محددة

األهداف القصيرة األجل األهداف الطويلة األجل

يشار إليها أحياناً باألهداف التكتيكية أو • .العملياتية، أو مجرد أهداف واضحة

شهرا وترتبط بأهداف استراتيجية 12تمتد عموما

في التسلسل الهرمي المعروف باسم سلسلة

.نهاية الوسائل

.يشار إليها عموما باسم األهداف االستراتيجية•

سنوات والتركيز 5إلى 1تميل إلى أن تمتد من • ة على تحقيق االستراتيجيات المحددة في الخط

.االستراتيجية للشركة

©McGraw-Hill Education.

The OPERATING PLAN and ACTION PLAN

Operating plan

• A plan that breaks long-term output into short-term targets or goals.

• Turns strategic plans into actionable short-term goals and action plans.

Action plan

• Defines the course of action (the tactics) needed to achieve a stated goal.

• Contains a projected date for completing the desired activities for each tactic.

©McGraw-Hill Education.

خطة التشغيل وخطة العمل

خطة التشغيل

.خطة تُقطع الناتج الطويل األجل إلى أهداف أو أهداف قصيرة األجل•

تحويل الخطط االستراتيجية إلى أهداف وخطط عمل قابلة للتنفيذ • .على المدى القصير

خطة العمل

.الالزمة لتحقيق هدف معلن( التكتيكات)يحدد مسار العمل •

.يحتوي على تاريخ متوقّر إلكمال األنشطة المطلوبة لكل تكتيك•

©McGraw-Hill Education.

STANDING PLANS and SINGLE-USE PLANS

Table 5.2

PLAN DESCRIPTION

• Standing Plan For activities that occur repeatedly over a period of time

• Policy

Outlines general response to a designated problem or situation

• Procedure Outlines response to particular problems or circumstances

• Rule Designates specific required action

• Single-use Plan For activities not likely to be repeated in the future

• Program Encompasses a range of projects or activities

• Project Has less scope and complexity than a program

©McGraw-Hill Education.

خطط دائمة وخطط االستخدام الواحد

2-5الجدول خطه وصف

الخطة الدائمة• لألنشطة التي تحدث بشكل متكرر على مدى فترة من الزمن

السياسة العامة• يحدد االستجابة العامة لمشكلة أو حالة معينة

اإلجراء• يحدد االستجابة لمشاكل أو ظروف معينة

القاعدة• تعيين إجراء مطلوب محدد

خطة االستخدام • الواحد

لألنشطة التي ال يحتمل تكرارها في المستقبل

البرنامج• يشمل مجموعة من المشاريع أو األنشطة

المشروع• له نطاق وتعقيد أقل من البرنامج

©McGraw-Hill Education.

SMART GOALS

Specific: Goals should be stated in specific rather than vague terms.

Measurable: Whenever possible, goals should be measurable, or quantifiable.

Attainable: Goals should be challenging, of course, but above all they should be realistic and attainable.

Results-oriented: Only a few goals should be chosen—say, five for any work unit. And they should be results-oriented— they should support the organization's vision.

Target dates: Goals should specify the target dates or deadline dates when they are to be to be obtained.

©McGraw-Hill Education.

األهداف الذكية

.ينبغي أن تُذكر األهداف بعبارات محددة ال غامضة: تحديداً

.كنينبغي أن تكون األهداف قابلة للقياس أو قابلة للقياس كلما أم: قابل للقياس

شيء ينبغي ينبغي أن تكون األهداف صعبة، بطبيعة الحال، ولكن قبل كل: يمكن تحقيقها

.أن تكون واقعية ويمكن تحقيقها

ألي ينبغي اختيار عدد قليل من األهداف، أي خمسة أهداف فقط: المنحى نحو النتائج-

.المنظمةينبغي أن تدعم رؤية–وينبغي أن تكون موجهة نحو تحقيق النتائج . وحدة عمل

ائي يجب أن تحدد األهداف تواريخ الهدف أو تواريخ الموعد النه: التواريخ المستهدفة

.التي يتعين الحصول عليها

©McGraw-Hill Education.

RELATIONSHIP BETWEEN GOAL DIFFICULTY and PERFORMANCE

Performance A Committed individuals with adequate ability B Committed individuals who are working at capacity C Individuals who lack commitment to high goals

Access the text alternative for these images.

Figure 5.4 Source: Adapted from E.A. Locke and G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990).

©McGraw-Hill Education.

العالقة بين صعوبة الهدف واألداء

االداء األفراد الملتزمين ذوي القدرة الكافية ب

األفراد الملتزمين الذين يعملون في القدرات جيم األفراد الذين يفتقرون إلى

االلتزام بأهداف عالية

Access the text alternative for these images.

4-5الشكل

مقتبس من : المصدر E.A.

الثام، نظرية وضع .G.Pلوك و المنحدرات )األهداف وأداء المهمة

قاعة برينتيس، : إنجلوود، نيو جي

1990.)

©McGraw-Hill Education.

MANAGEMENT BY OBJECTIVES: THE FOUR- STEP PROCESS for MOTIVATING EMPLOYEES 1. Managers and

employees jointly set objectives for the employee.

2. Managers develop action plans.

3. Managers and employees periodically review the employee's performance.

4. Managers make a performance appraisal and reward the employee according to results.

©McGraw-Hill Education. ©Chris Ryan/age fotostock

عملية الخطوات األربع لتحفيز الموظفين: اإلدارة حسب األهداف

المديرين والموظفين معا . 1 .وضع أهداف للموظف

.يضع المديرون خطط عمل-2

يراجع المديرون والموظفين. 3 .أداء الموظف بشكل دوري

داء يقوم المديرون بتقييم األ. 4 .تائجومكافأة الموظف وفقاً للن

©McGraw-Hill Education. ©Chris Ryan/age fotostock

THREE TYPES of OBJECTIVES USED in MBO

Performance Objectives

Focus Express the objective as an outcome or end-result. Examples: "Increase sport utility sales by 10%." "Reduce food spoilage by 15%."

Behavioral Objectives

Focus Express the objective as the behaviors needed to achieve an outcome. Examples "Greet all potential automobile customers with a smile and offer to assist." "Ensure food is stored in seal-proof containers." "Attend five days of leadership training." "Learn basics of Microsoft Office software by June 1."

Learning Objectives

Focus Express the objective in terms of acquiring knowledge or competencies. Examples "Attend sales training class." "Learn how the features in our sports utility vehicles compare to competitors."

©McGraw-Hill Education.

Table 5.3 Source: These descriptions were based on G. Latham, G. Seijts, and J. Slocum, "The Goal Setting and Goal Orientation Labyrint h: Effective Ways for

Increasing Employee Performance," Organizational Dynamics, October-December 2016, pp 271-277.

MBOثالثة أنواع من األهداف المستخدمة في

عات المرافق زيادة مبي: "أمثلة. التركيز التعبير عن الهدف كنتيجة أو نتيجة النهائية:أهداف األداء

%."15قلل من تلف الطعام بنسبة " "٪10الرياضية بنسبة

تحية "أمثلة . التركيز التعبير عن الهدف والسلوكيات الالزمة لتحقيق نتيجة: األهداف السلوكية ي تأكد من تخزين الطعام ف." "جميع عمالء السيارات المحتملة مع ابتسامة وعرض للمساعدة

امج تعلم أساسيات بر." "حضور خمسة أيام من التدريب على القيادة". "حاويات مقاومة للختم

Microsoft Office يونيو1بحلول".

حضور "ة أمثل. التركيز التعبير عن الهدف من حيث اكتساب المعرفة أو الكفاءات: أهداف التعلم

."مع المنافسينتعلم كيف الميزات في السيارات المرافق الرياضية مقارنة." "فئة تدريب المبيعات

©McGraw-Hill Education.

Table 5.3 Source: These descriptions were based on G. Latham, G. Seijts, and J. Slocum, "The Goal Setting and Goal Orientation Labyrint h: Effective Ways for

Increasing Employee Performance," Organizational Dynamics, October-December 2016, pp 271-277.

CASCADING GOALS: MAKING LOWER-LEVEL GOALS ALIGN with TOP GOALS

For MBO goal-setting to be successful, the following three things have to happen.

1. Top management must be committed to it.

2. Goals must be applied organizationwide.

3. Goals must "cascade"—be linked consistently down through the organization.

©McGraw-Hill Education.

جعل األهداف ذات المستوى األدنى : األهداف المتتالية

تتماشى مع أفضل األهداف

ة ناجًحا ، يجب أن تحدث األشياء الثالث MBOلكي يكون تحديد أهداف .التالية

.يجب أن تلتزم اإلدارة العليا به. 1

.يجب تطبيق األهداف على نطاق المنظمة-2

يتم ربطها باستمرار من خالل-" تتالي"يجب أن تكون األهداف . 3

.المنظمة

©McGraw-Hill Education.

QUESTION #2

Melissa wants her employee, Raul, to turn in his monthly sales report by the 5th of every month. This meets the_requirement of SMART goals.

A. specific

B. measurable

C. attainable

D. target dates

©McGraw-Hill Education.

2#سؤال

عات ميليسا تريد من موظفها راؤول أن يقدم تقريره الشهري عن المبي

أهداف the_requirementوهذا يلبي . بحلول الخامس من كل شهر SMART.

محدده. أ

القياس. ب

يمكن بلوغه. ج

تواريخ الهدف. د

©McGraw-Hill Education.

The IMPORTANCE of DEADLINES

Deadlines can help concentrate the mind.

Deadlines help you ignore extraneous matters in favor of what's important.

Deadlines provide a mechanism for giving ourselves feedback.

©McGraw-Hill Education. ©Steven Puetzer/Getty Images

أهمية المواعيد النهائية

المواعيد النهائية يمكن أن

.تساعد على تركيز العقل

المواعيد النهائية تساعدك

لة على تجاهل المسائل الدخي

.لصالح ما هو مهم

ية المواعيد النهائية توفر آل

.إلعطاء أنفسنا ردود الفعل

The PLANNING/CONTROL CYCLE

The Two Planning Steps

The Two Control Steps

(4)Control the direction In two ways:

(a) by correcting

deviations in the plan

being carried out (return

to step 2), or

(b) by improving

future plans (go to step

1 to

sta rt over)

©Control the

direction by

comparing the

results with the plan

Figure 5.5 Source: Robert Kreitner, Management, 8th edition.

Access the text alternative for these images.

QUESTION #3

When outside production of batteries was slower than desired, Tesla made the decision to bring this back in house. This is an example of:

A. Make the plan.

B. Carry out the plan.

C. Take corrective action.

D. Document the plan.

©McGraw-Hill Education.

3#سؤال

عندما كان اإلنتاج الخارجي للبطاريات أبطأ من المطلوب ، اتخذت

:هذا مثال على. تسال قراًرا بإحضار هذا مرة أخرى في المنزل

اصنع الخطة. أ

.نفذ الخطة. ب

.اتخاذ اإلجراءات التصحيحية. ج

.توثيق الخطة. د

©McGraw-Hill Education.

CAREER

CORNER MODEL of CAREER READINESS

Figure 5.6

©McGraw-Hill Education.

نموذج الجاهزية الوظيفية

CAREER

CORNER MANAGING YOUR CAREER

READINESS Become more proactive. Being "intentionally proactive" is the first step to becoming a proactive learning.

1. Focus on solutions rather than problems.

2. Take initiative and rely on yourself.

3. Set realistic goals and don't overpromise.

Keep an open mind and suspend judgement.

1. Question your beliefs.

2. Pause and seek feedback.

3. Watch for communication blocks.

4. Check the accuracy of your past judgements and predictions.

©McGraw-Hill Education.

المهنيه

ركن إدارة حياتك المهنية

استعداد

هي الخطوة األولى " المبادرة المتعمدة"إن . كن أكثر استباقية

.لتصبح تعلماً استباقياً

.التركيز على الحلول بدالً من المشاكل-1

.تأخذ المبادرة واالعتماد على نفسك. 2

.في الوعدحدد أهداف واقعية وال تبالغ . 3

.حافظ على عقل مفتوح وأوقف الحكم

.السؤال عن معتقداتك. 1

.وقفة والبحث عن ردود الفعل. 2

.مراقبة كتل االتصاالت. 3

.تحقق من دقة األحكام والتوقعات السابقة. 4 ©McGraw-Hill Education.

APPENDIX: IMAGE DESCRIPTIONS FOR

UNSIGHTED STUDENTS

©McGraw-Hill Education.

أوصاف الصور: الملحق

الطالب غير المبصرين

Week4 (PPT4B) CHAPTER 6

STRATEGIC MANAGEMENT How Exceptional Managers

Realize a Grand Design

©Olivier Renck/ Getty Images

اإلدارة االستراتيجية

كيف يدرك المديرون االستثنائيون

تصميًما كبيًرا

LEARNING OBJECTIVES

©McGraw-Hill Education.

1. Identify the three principles underlying strategic positioning.

2. Outline the five steps in the strategic-management process.

3. Explain how an organization assesses the competitive landscape.

4. Explain the three methods of corporate-level strategy.

5. Discuss Porter’s five competitive forces and the four techniques for formulating strategy.

6. Describe the role of effective execution in strategic management.

7. Describe how to enhance your strategic thinking.

أهداف التعلم

©McGraw-Hill Education.

.ةتحديد المبادئ الثالثة التي تقوم عليها عملية تحديد المواقع االستراتيجي1.

.تحديد الخطوات الخمس في عملية اإلدارة االستراتيجية2.

.اشرح كيف تقيم المنظمة المشهد التنافسي3.

.شرح األساليب الثالث لالستراتيجية على مستوى الشركات4.

.اتيجيةوتقنيات األربعة لصياغة االستربورترمناقشة القوى التنافسية الخمسة 5.

.وصف دور التنفيذ الفعال في اإلدارة االستراتيجية6.

.وصف كيفية تعزيز التفكير االستراتيجي الخاص بك7.

WHAT IS an EFFECTIVE STRATEGY?

©McGraw-Hill Education.

Strategic positioning

• Developed by famous strategist Michael Porter.

• Attempts to achieve sustainable competitive advantage by preserving what is distinctive about a company.

• “Performing different activities from rivals, or performing similar activities in different ways.”

؟ما هي االستراتيجية الفعالة

تحديد المواقع االستراتيجية

.بورترتم تطويره من قبل االستراتيجي الشهير مايكل

.محاوالت لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة من خالل الحفاظ على ما هو مميز عن الشركة

أداء أنشطة مختلفة من المنافسين، أو أداء"

".أنشطة مماثلة بطرق مختلفة

LEVELS of STRATEGY

©McGraw-Hill Education.

Corporate-Level Strategy

• Focuses on the organization as a whole.

• Executives generally referred to as the “C-Suite.”

Business-Level Strategy

• Focuses on individual business units or product/service lines.

• Managers at this level focus on issues aimed at implementing decisions under consideration from Corporate-Level.

Functional-Level Strategy

• Applies to the key functional departments or units within the business units.

• Functional managers focus more on tactical issues.

مستويات االستراتيجية

©McGraw-Hill Education.

استراتيجية على مستوى الشركات

.يركز على المنظمة ككل

".جناح-C"يشار إلى المديرين التنفيذيين عموما باسم

استراتيجية على مستوى األعمال

.الخدمات/يركز على وحدات األعمال الفردية أو بنود المنتجات

يد ويركز المديرون على هذا المستوى على المسائل التي تهدف إلى تنفيذ القرارات ق

.النظر من مستوى الشركات

استراتيجية على المستوى الوظيفي

.ينطبق على اإلدارات أو الوحدات الوظيفية الرئيسية داخل وحدات األعمال

.يركز المديرون الوظيفيون بشكل أكبر على القضايا التكتيكية

STRATEGIC POSITIONING and ITS PRINCIPLES

©McGraw-Hill Education.

Three key principles underlie strategic positioning.

1. Strategy is the creation of a unique and valuable position.

• Few needs, many customers. • Broad needs, few customers. • Broad needs, many customers.

2. Strategy requires trade-offs in competing.

3. Strategy involves creating a “fit” among activities.

تحديد المواقع االستراتيجية ومبادئها

©McGraw-Hill Education.

.ةتقوم ثالثة مبادئ رئيسية على تحديد المواقع االستراتيجي

.االستراتيجية هي خلق فريدة وقيمة موقف. 1

.احتياجات قليلة، العديد من العمالء

.احتياجات واسعة، عدد قليل من العمالء

.احتياجات واسعة، العديد من العمالء

.وتتطلب االستراتيجية مقايضات في المنافسة. 2

.بين األنشطة" تناسب"وتنطوي االستراتيجية على إيجاد . 3

©McGraw-Hill Education.

THREE LEVELS OF STRATEGY Figure 6.1

Access the alternative text for these images.

ثالثة مستويات من االستراتيجية

The STRATEGIC-MANAGEMENT PROCESS

Figure 6.2

Access the text alternative for these images.

©McGraw-Hill Education.

عملية اإلدارة االستراتيجية

STEP 1: ESTABLISHING the MISSION STATEMENT

©McGraw-Hill Education.

Does your company’s mission statement answer these questions?

1. Who are our customers?

2. What are our major products or services?

3. In what geographical areas do we compete?

4. What is our basic technology?

5. What is our commitment to economic objectives?

6. What are our basic beliefs, values, aspirations, and philosophical priorities?

7. What are our major strengths and competitive advantages?

8. What are our public responsibilities, and what image do we wish to project?

9. What is our attitude toward our employees?

وضع بيان المهمة: 1الخطوة

©McGraw-Hill Education.

هل يجيب بيان مهمة شركتك على هذه األسئلة؟ من هم زبائننا؟. 1 ما هي أهم المنتجات أو الخدمات التي نقدمها؟. 2 في أي مناطق جغرافية نتنافس؟. 3 ما هي التكنولوجيا األساسية لدينا؟. 4 ما هو التزامنا باألهداف االقتصادية؟. 5 ما هي معتقداتنا وقيمنا وتطلعاتنا وأولوياتنا الفلسفية األساسية؟. 6 ما هي نقاط قوتنا الرئيسية ومزايانا التنافسية؟. 7 ما هي مسؤولياتنا العامة، وما هي الصورة التي نرغب في إبرازها؟. 8 ما هو موقفنا تجاه موظفينا؟. 9

STEP 1: ESTABLISHING the VISION STATEMENT

©McGraw-Hill Education.

Does your company’s vision statement answer these questions:

1. Is it appropriate for the organization and for the times?

2. Does it set standards of excellence and reflect high ideals?

3. Does it clarify purpose and direction?

4. Does it inspire enthusiasm and encourage commitment?

5. Is it well articulated and easily understood?

6. Does it reflect the uniqueness of the organization, its distinctive competence, what it stands for, what it’s able to achieve?

7. Is it ambitious?

إنشاء بيان الرؤية: 1الخطوة

©McGraw-Hill Education.

:هل يجيب بيان رؤية شركتك على هذه األسئلة هل هو مناسب للمنظمة وللعصر؟. 1 هل يضع معايير التميز ويعكس المثل العليا؟. 2 هل يوضح الغرض واالتجاه؟. 3 هل يلهم الحماس ويشجع االلتزام؟. 4 هل هو واضح المعالم وسهل الفهم؟. 5 هل يعكس تفرد المنظمة، وكفاءتها المميزة، وما تمثله، وما هي قادرة على . 6

تحقيقه؟

هل هو طموح؟. 7

STEP 1: ESTABLISHING the VALUES STATEMENT

©McGraw-Hill Education.

Does your company’s values statement answer these questions:

1. Does it express the company’s distinctiveness, its view of the world?

2. Is it intended to guide all the organization’s actions, including how you treat employees, customers, etc.?

3. Is it tough, serving as the foundation on which difficult company decisions can be made?

4. Will it be unchanging, as valid 100 years from now as it is today?

5. Does it reflect the beliefs of those who truly care about the organization—the founders, CEO, and top executives—rather than represent a consensus of all employees?

6. Are the values expressed in the statement limited (five or so) and easy to remember, so that employees will have them top-of-mind when making decisions?

7. Would you want the organization to continue to hold these values, even if at some point they become a competitive disadvantage?

تأسيس بيان القيم: 1الخطوة

©McGraw-Hill Education.

:هل تجيب عبارة قيم شركتك على هذه األسئلة

هل يعبر عن تميز الشركة، نظرتها للعالم؟1.

العمالء هل المقصود هو توجيه جميع أعمال المؤسسة، بما في ذلك كيفية معاملتك للموظفين و2. وما إلى ذلك؟

هل هو صعب ، بمثابة األساس الذي يمكن اتخاذ قرارات صعبة للشركة؟3.

عام من اآلن كما هي اليوم؟100هل ستكون ثابتة، صالحة بعد 4.

المؤسسون، الرئيس–هل يعكس هذا األمر معتقدات أولئك الذين يهتمون حقاً بالمنظمة 5. ؟بدالً من أن يمثلوا إجماعاً بين جميع الموظفين–التنفيذي، وكبار التنفيذيين

ون لدى وسهلة التذكر، بحيث يك( خمسة أو نحو ذلك)هل القيم المعبر عنها في البيان محدودة 6. الموظفين أعلى األذهان عند اتخاذ القرارات؟

ا غير هل تريد أن تستمر المؤسسة في االحتفاظ بهذه القيم، حتى لو أصبحت في مرحلة م7. تنافسية؟

STEP 2: ASSESS the CURRENT REALITY

©McGraw-Hill Education.

Assess the current reality

• Look at where the organization stands internally and externally, to determine what’s working and what’s not.

• See what can be changed so as to increase efficiency and effectiveness in achieving the organization’s vision.

• Tools include competitive intelligence, SWOT analysis, forecasting, benchmarking, Porter’s model for industry analysis.

تقييم الواقع الحالي: 2الخطوة

تقييم الواقع الحالي

.انظر إلى موقف المنظمة داخليًا وخارجيًا ، لتحديد ما يعمل وما هو غير ذلك

.طالع ما يمكن تغييره من أجل زيادة الكفاءة والفعالية في تحقيق رؤية المنظمة

والتنبؤ، ووضع المعايير، ونموذج ،SWOTوتشمل األدوات االستخبارات التنافسية، وتحليل نقاط

.لتحليل الصناعةبورتر

SWOT ANALYSIS (1 of 2)

©McGraw-Hill Education.

Environmental scanning

• Monitoring of an organization’s internal and external environments to detect early signs of opportunities and threats that may influence the firm’s plans.

• SWOT, process for scanning:

• Internal Strengths.

• Internal Weaknesses.

• External Opportunities.

• External Threats.

SWOTتحليل

المسح الضوئي البيئي

رصد البيئات الداخلية والخارجية للمؤسسة الكتشاف العالمات المبكرة

.للفرص والتهديدات التي قد تؤثر على خطط الشركة

SWOT،عملية المسح الضوئي:

.نقاط القوة الداخلية

.نقاط الضعف الداخلية

.الفرص الخارجية

.التهديدات الخارجية

SWOT ANALYSIS (2 of 2)

Figure 6.3

©McGraw-Hill Education.

Access the text alternative for these images.

©McGraw-Hill Education.

EXAMPLE: SWOT CHARACTERISTICS of a COLLEGE CAMPUS

Table 6.1

S—STRENGTHS

(INTERNAL STRENGTHS)

W—WEAKNESSES

(INTERNAL WEAKNESSES)

• Faculty teaching and research abilities

• High-ability students

• Loyal alumni

• Strong interdisciplinary programs

• Limited programs in business

• High teaching loads

• Insufficient racial diversity

• Lack of high-technology infrastructure

O—OPPORTUNITIES

(EXTERNAL OPPORTUNITIES)

T—THREATS

(EXTERNAL THREATS)

• Growth in many local skilled jobs

• Many firms give equipment to college

• Local minority population increasing

• High school students take college classes

• Depressed state and national economy

• High school enrollments in decline

• Increased competition from other colleges

• Funding from all sources at risk

©McGraw-Hill Education.

لحرم جامعي SWOTسمات : مثال

1-6الجدول

S- نقاط القوة )نقاط القوة

(الداخلية

-w(نقاط الضعف الداخلية)نقاط الضعف

• قدرات التدريس والبحث في الكلية

• طالب عالي القدرة

• الخريجين المخلصين

• برامج متعددة التخصصات قوية

• برامج محدودة في مجال األعمال

• أحمال تعليم عالية

• التنوع العرقي غير الكافي

• االفتقار إلى الهياكل األساسية للتكنولوجيا العالية

O - الفرص

(الفرص الخارجية)

T - التهديدات

(التهديدات الخارجية)

• النمو في العديد من الوظائف المحلية الماهرة

• العديد من الشركات تعطي معدات للكلية

• زيادة عدد السكان من األقليات المحلية

• طالب المدارس الثانوية يأخذون دروس الجامعات

•

• الدولة و االقتصاد الوطني الُمكتئب

• انخفاض معدالت االلتحاق بالمدارس الثانوية

• زيادة المنافسة من الكليات األخرى

• التمويل من جميع المصادر المعرضة للخطر

•

QUESTION #1

©McGraw-Hill Education.

When analyzing the “W” in SWOT analysis, Roberta, the manager might be assessing

A. possible challenges in the market.

B. competitors' actions.

C. high turnover of employees.

D. good financial resources of the firm.

1#سؤال

©McGraw-Hill Education.

م، قد يكون المدير تقييروبرتا، SWOTفي تحليل "W"عند تحليل .التحديات المحتملة في السوق. أ

.تصرفات المنافسين. ب .ارتفاع معدل دوران الموظفين. ج

.موارد مالية جيدة للشركة. د

USING VRIO to ASSESS COMPETITIVE POTENTIAL

©McGraw-Hill Education.

VRIO is a framework for analyzing a resource or capability to determine its competitive strategic question by answering four questions:

1. Value: Is the resource or capability valuable?

2. Rarity: Is the resource or capability currently

controlled by only a few firms or no other firms?

3. Imitability: Is the resource or capability costly

for other firms to imitate?

4. Organization: Is the firm organized to exploit

the resource or capability?

لتقييم اإلمكانات التنافسية VRIOاستخدام

©McGraw-Hill Education.

VRIO هو إطار لتحليل الموارد أو القدرة على تحديد سؤالها :لةاالستراتيجي التنافسي من خالل اإلجابة على أربعة أسئ

هل المورد أو القدرة قيمة؟: القيمة -1 بضع هل الموارد أو القدرة التي تسيطر عليها حالياً : الندرة -2

شركات فقط أو ال توجد شركات أخرى؟

لتي هل الموارد أو القدرة باهظة التكلفة ا: قابلية التقليد -3 تُقلدها شركات أخرى؟

هل الشركة منظمة الستغالل المورد أو القدرة؟: المنظمة -4

FORECASTING: PREDICTING the FUTURE

©McGraw-Hill Education.

Forecasting

• A vision or projection of the future.

Trend analysis

• Hypothetical extension of a past series of events into the future.

Contingency planning

• Creation of alternative hypothetical but equally likely future conditions.

• Also called scenario planning and scenario analysis.

التنبؤ بالمستقبل: التوقع

©McGraw-Hill Education.

التنبؤ

.رؤية أو إسقاط للمستقبل

تحليل االتجاه

.تمديد افتراضي لسلسلة من األحداث الماضية في المستقبل

التخطيط للطوارئ

.إنشاء ظروف افتراضية بديلة ولكن من المرجح بنفس القدر أن تكون مستقبلية

.كما تسمى تخطيط السيناريو وتحليل السيناريو

BENCHMARKING: COMPARING with the BEST

Benchmarking

• A process by which a company compares its performance with that of high-performing organizations.

©Ingram Publishing©McGraw-Hill Education.

مقارنة مع أفضل: القياس

قياس

.عملية تقوم الشركة من خاللها بمقارنة أدائها بأداء المؤسسات عالية األداء

STEP 3: FORMULATE CORPORATE, BUSINESS, and FUNCTIONAL STRATEGIES

©McGraw-Hill Education.

Grand strategy

• Comes after assessing the current reality.

• Strategy formulation is the process of choosing among different strategies and altering them to best fit the organization’s needs.

• Translates the broad mission and vision statement into a corporate strategy which explains how the organization’s mission is to be accomplished.

ةصياغة استراتيجيات الشركات واألعمال التجارية والوظيفي: 3الخطوة

©McGraw-Hill Education.

االستراتيجية الكبرى

.يأتي بعد تقييم الواقع الحالي

ناسب صياغة االستراتيجية هي عملية االختيار من بين مختلف االستراتيجيات وتغييرها لت

.احتياجات المنظمة على أفضل نحو

ة يترجم بيان المهمة والرؤية الواسعين إلى استراتيجية مؤسسية تشرح كيفية إنجاز مهم

.المنظمة

THREE TYPES of CORPORATE STRATEGIES

©McGraw-Hill Education.

1. Growth strategy

• Involves expansion, as in sales revenues, market share, number of employees, or number of customers.

2. Stability

• Involves little or no significant change.

3. Defensive

• Involves reduction in the organization’s efforts.

• Retrenchment.

ثالثة أنواع من استراتيجيات الشركات

©McGraw-Hill Education.

استراتيجية النمو. 1

تتضمن التوسعة، كما في إيرادات المبيعات، أو الحصة السوقية، أو عدد

. الموظفين، أو عدد العمالء

االستقرار . 2

.ينطوي على تغيير يذكر أو معدوم

دفاعيه . 3

.ينطوي على الحد من جهود المنظمة

.التقشف

HOW COMPANIES CAN IMPLEMENT a GRAND

©McGraw-Hill Education.

STRATEGY Table 6.2

GROWTH STRATEGY STABILITY STRATEGY DEFENSIVE STRATEGY

It can improve an existing product or

service to attract more buyers.

It can go for a no-change strategy (if,

for example, it has found that too-fast

growth leads to foul-ups with orders

and customer complaints).

It can reduce costs, as by freezing

hiring or tightening expenses.

It can increase its promotion and

marketing efforts to try to expand its

market share.

It can go for a little-change strategy (if,

for example, the company has been

growing at breakneck speed and feels

it needs a period of consolidation).

It can sell off (liquidate) assets—land,

buildings, inventories, and the like.

It can expand its operations, as in

taking over distribution or

manufacturing previously handled by

someone else.

It can gradually phase out product

lines or services.

It can expand into new products or

services.

It can divest part of its business, as in

selling off entire divisions or

subsidiaries.

It can acquire similar or

complementary businesses.

It can declare bankruptcy.

It can merge with another company to

form a larger company.

It an attempt a turnaround—do some

retrenching, with a view toward

restoring profitability.

كيف يمكن للشركات تنفيذ استراتيجية كبيرة

©McGraw-Hill Education.

Table 6.2

استراتيجية النمو استراتيجية االستقرار استراتيجية دفاعية

د يمكن أن يحسن منتج أو خدمة موجودة لجذب المزي

.من المشترين

لى إذا، ع)يمكن أن تذهب الستراتيجية عدم التغيير

لى سبيل المثال، وجدت أن النمو السريع جدا يؤدي إ

(.اخطاء مع أوامر وشكاوى العمالء

ن ويمكن أن يقلل من التكاليف، كما هو الحال م

.خالل تجميد التوظيف أو تشديد النفقات

يقية ويمكنها أن تزيد من جهودها الترويجية والتسو

.في محاولة لتوسيع حصتها في السوق

لى إذا، ع)يمكن أن تذهب الستراتيجية تغيير قليال

ويشعر سبيل المثال، كانت الشركة تنمو بسرعة فائقة

(.أنها تحتاج إلى فترة من الدمج

األراضي -األصول ( تصفية)ويمكن أن تبيع

.والمباني والمخزونات، وما شابه ذلك

ي ويمكن أن توسع عملياتها، كما هو الحال في تول

ص التوزيع أو التصنيع الذي كان يتعامل معه شخ

.آخر في السابق

أو ويمكنها أن تلغي تدريجياً خطوط المنتجات

.الخدمات

يمكن أن تتوسع في منتجات جديدة أو

.خدمات

يمكن أن تتخلى عن جزء من أعمالها ، كما هو الحال

.في بيع أقسام أو فروع بأكملها

ويمكنها الحصول على أعمال تجارية

.مماثلة أو متكاملة

.يمكن أن تعلن إفالسها

.بريمكن أن تندمج مع شركة أخرى لتشكيل شركة أك ف القيام ببعض تقليص، بهد-انها محاولة تحول

.استعادة الربحية

©McGraw-Hill Education.

The BCG MATRIX

Figure 6.5 Access the text alternative for these images.

BCGمصفوفة

The DIVERSIFICATION STRATEGY

©McGraw-Hill Education.

Diversification

• Operating several businesses in order to spread the risk.

• Products may be related or unrelated.

Vertical integration

• Firm expands into businesses that provide the supplies it needs to make its products or that distribute and sell its products.

استراتيجية التنويع

التنويع

.تشغيل العديد من الشركات من أجل نشر المخاطر

.قد تكون المنتجات ذات صلة أو ال عالقة لها

التكامل الرأسي

ها أو التي تتوسع الشركة في األعمال التجارية التي توفر اإلمدادات التي تحتاجها لصنع منتجات

.توزع وتبيع منتجاتها

PORTER’S FIVE COMPETITIVE FORCES

©McGraw-Hill Education.

Porter contends that business-level strategies originate in five primary competitive forces in the firm’s environment:

1. threat of new entrants.

2. bargaining power of suppliers.

3. bargaining power of buyers.

4. threats of substitute products or services.

5. rivalry among competitors.

بورتر خمس قوات تنافسية

©McGraw-Hill Education.

نشأ من أن االستراتيجيات على مستوى األعمال التجارية تبورتريزعم

:خمس قوى تنافسية رئيسية في بيئة الشركة .تهديد الوافدين الجدد. 1 .القوة التفاوضية للموردين. 2 .القوة التفاوضية للمشترين. 3 .تهديدات المنتجات أو الخدمات البديلة. 4 .التنافس بين المنافسين. 5

PORTER’S FOUR COMPETITIVE STRATEGIES

©McGraw-Hill Education.

1. Cost-leadership strategy

• Keep the costs, and hence prices, of a product or service below those of competitors and target a wide market.

2. Differentiation strategy

• Offer products that are of unique and superior value compared to those of competitors and target a wide market.

3. Cost-focus strategy

• Keep the costs of a product below those of competitors and target a narrow market.

4. Focused-differentiation strategy

• Offer products that are of unique and superior value compared to those of competitors and target a narrow market.

األربع التنافسيةبورتراستراتيجيات

©McGraw-Hill Education.

استراتيجية قيادة التكلفة. 1

تهداف الحفاظ على تكاليف، وبالتالي أسعار، من منتج أو خدمة أقل من تلك التي من المنافسين واس

.سوق واسعة

استراتيجية التمييز. 2

تهدف عرض المنتجات التي هي ذات قيمة فريدة ومتفوقة مقارنة مع تلك التي من المنافسين وتس

.سوق واسعة

استراتيجية التركيز على التكاليف. 3

.إبقاء تكاليف المنتج أقل من تلك التي من المنافسين واستهداف ضيق السوق

استراتيجية التمييز المركز. 4

تهدف عرض المنتجات التي هي ذات قيمة فريدة ومتفوقة مقارنة مع تلك التي من المنافسين وتس

.سوقا ضيقة

QUESTION #2

©McGraw-Hill Education.

The company's CEO puts pressure on the firm’s research and development managers to develop products that can be created cheaply. The firm would be following a strategy.

A. cost-leadership

B. differentiation

C. cost-focus

D. retrenchment

2#سؤال

©McGraw-Hill Education.

والتطوير يضع الرئيس التنفيذي للشركة ضغوًطا على مديري البحث

كة الشر. في الشركة لتطوير منتجات يمكن إنشاؤها بأسعار زهيدة .سوف تتبع استراتيجية

قيادة التكاليف. أ التمييز. ب

التركيز على التكلفة. ج التقشف. د

STEP 4: EXECUTE THE STRATEGY

©McGraw-Hill Education.

Strategy implementation

• Putting strategic plans into effect.

• Means dealing with roadblocks within the organization’s structure and culture and seeing if the right people and control systems are available to execute the plans.

• Essential for success and is considered the greatest challenge for managers.

تنفيذ االستراتيجية

.وضع الخطط االستراتيجية موضع التنفيذ

يعني التعامل مع حواجز الطرق داخل هيكل المنظمة وثقافتها و رؤية ما إذا كان األشخاص

.المناسبون وأنظمة التحكم متوفرة لتنفيذ الخطط

.ضروري للنجاح ويعتبر التحدي األكبر للمديرين

تنفيذ االستراتيجية: 4الخطوة

EXECUTION: GETTING THINGS DONE

©McGraw-Hill Education.

Execution

• Consists of using questioning, analysis, and follow- through in order to mesh strategy with reality, align people with goals, and achieve results promised.

إنجاز األمور: التنفيذ

تنفيذ

يتكون من استخدام االستجواب والتحليل والمتابعة من أجل تشابك

االستراتيجية مع الواقع ، ومواءمة الناس مع األهداف ، وتحقيق النتائج

.الموعودة

BUILDING a FOUNDATION of EXECUTION

©McGraw-Hill Education.

• Know your people and your business..

• Insist on realism.

• Set clear goals and priorities.

• Follow through on accountability and results.

• Reward the doers.

• Expand people’s capabilities.

• Know and understand yourself.

بناء أساس التنفيذ

©McGraw-Hill Education.

.تعرف على شعبك وأعمالك•

.اإلصرار على الواقعية•

.وضع أهداف وأولويات واضحة•

.متابعة المساءلة والنتائج•

(قوم)مكافأة الـ•

.توسيع قدرات األشخاص•

.تعرف وتفهم نفسك•

QUESTION #3

©McGraw-Hill Education.

John owns a piano sales and tuning store. He wants to be the biggest retailer in the Midlands. Adding salespeople would be part of his strategic

A. location.

B. execution.

C. efficacy.

D. efficiency.

3#سؤال

©McGraw-Hill Education.

ائع يريد أن يكون أكبر ب. جون يملك مبيعات البيانو وضبط مخزن إضافة مندوبي المبيعات سيكون جزءا من ميدالندزتجزئة في

االستراتيجية له

.موقع. أ .تنفيذ. ب .فعاليه. ج .الكفاءه. د

STEP 5: MAINTAIN STRATEGIC CONTROL: The FEEDBACK LOOP

©McGraw-Hill Education.

Strategic control

• Monitoring the execution of strategy and taking corrective action, if necessary.

• To keep on track, you must:

• engage people.

• keep it simple.

• stay focused.

• keep moving.

حلقة التغذية: الحفاظ على التحكم االستراتيجي: 5الخطوة المرتدة

©McGraw-Hill Education.

السيطرة االستراتيجية

.مراقبة تنفيذ االستراتيجية واتخاذ اإلجراءات التصحيحية إذا لزم األمر

:للحفاظ على المسار الصحيح، يجب عليك

.إشراك الناس

.ابقيه بسيط

.تبقى مركزة

.واصل التحرك

The THREE CORE PROCESSES of BUSINESS

©McGraw-Hill Education.

A company’s overall ability to execute is a function of effectively executing according to three processes.

1. People: consider who will benefit you in the future.

2. Strategy: consider how success will be accomplished.

3. Operations: consider what path will be followed.

العمليات األساسية الثالث لألعمال

.ثالث عملياتالقدرة العامة للشركة على التنفيذ هي وظيفة التنفيذ الفعال وفقًا ل .فكر في من سيفيدك في المستقبل: الناس. 1 .النظر في كيفية تحقيق النجاح: االستراتيجية. 2 .ضع في اعتبارك المسار الذي سيتم اتباعه: العمليات. 3

WHAT QUESTIONS SHOULD a STRONG STRATEGIC PLAN ADDRESS?

Table 6.3

Questions

1. What is the assessment of the external environment?

2. How well do you understand the existing customers and markets?

3. What is the best way to grow the business profitability, and what are

the obstacles to growth?

4. Who is the competition?

5. Can the business execute the strategy?

6. Are the short term and long term balanced?

7. What are the important milestones for executing the plan?

8. What are the critical issues facing the business?

9. How will the business make money on a sustainable basis?

ة ما هي األسئلة التي ينبغي أن تعالجها خطة استراتيجي

قوية؟

3-6الجدول

االسئله

ما هو تقييم البيئة الخارجية؟. 1

ما مدى فهمك للعمالء واألسواق الحالية؟. 2

ما هي أفضل طريقة لتنمية ربحية األعمال، وما هي العقبات التي تعترض النمو؟. 3

من هي المنافسة؟. 4

هل يمكن للشركة تنفيذ االستراتيجية؟. 5

هل المدى القصير والطويل متوازنان؟. 6

ما هي المعالم الهامة لتنفيذ الخطة؟. 7

ما هي القضايا الحرجة التي تواجه الشركة؟. 8

كيف يمكن لألعمال التجارية كسب المال على أساس مستدام؟. 9

MODEL of CAREER READINESSCAREER CORNER

Figure 6.6

©Kinicki and Associates, Inc.

©McGraw-Hill Education.

نموذج الجاهزية الوظيفية

CAREER CORNER

©McGraw-Hill Education.

MANAGING YOUR CAREER READINESS

1. Understand the Business • Understand a potential or current employer’s business and

strategies. • Extend your knowledge by networking, seeking mentoring,

participating in a job rotation, and attend cross-functional or business meetings.

2. Broaden Your Task and Functional Knowledge • Make connections between concepts, ideas, people, and events.

3. Set Aside Time to Reflect • Make a commitment to reserve time in your schedule for looking for

connections between ideas that others have missed.

4. Engage in Lateral Thinking • Developed by Dr. Edward De Bono to encourage creativity and

insight. • Relies on ‘Six Thinking Hats.”

ركن

وظيفي

©McGraw-Hill Education.

إدارة استعدادك الوظيفي

فهم األعمال1. .فهم األعمال المحتملة أو الحالية لصاحب العمل واالستراتيجيات

ضور توسيع معرفتك من خالل التواصل، والبحث عن التوجيه، والمشاركة في تناوب الوظائف، وح

.اجتماعات متعددة الوظائف أو اجتماعات العمل

توسيع مهمتك ومعرفتك الوظيفية. 2 .قم بإجراء اتصاالت بين المفاهيم واألفكار واألشخاص واألحداث

تخصيص وقت للتفكير. 3 غاب جعل التزام لحجز الوقت في الجدول الزمني الخاص بك للبحث عن اتصاالت بين األفكار التي

.عن اآلخرين

االنخراط في التفكير الجانبي. 4 .لتشجيع اإلبداع والبصيرةبونوتم تطويرها من قبل الدكتور إدوارد دي

".ستة قبعات التفكير"يعتمد على

# management

A Practical Introduction Week5 (PPT5A)

CHAPTER 7 INDIVIDUAL & GROUP

DECISION MAKING How Managers Make Things Happen

Me Graw Hill Education

ANGELO KINICKI

BRIAN K. WILLIAMS

Because learning changes everything/ ©Olivier Renck/ Getty Images

ة اتخاذ القرارات الفردية والجماعي كيف جعل المديرين األمور تحدث

LEARNING OBJECTIVES

1 Compare rational and nonrational decision making.

2 Explain how managers can make decision that are both legal and ethical.

3 Describe how evidence-based management and business analytics contribute to decision making.

4 Compare four decision-making styles.

5 Outline the basics of group decision making.

6 Describe how to develop the career readiness competencies of critical thinking/problem solving and decision making.

©McGraw-Hill Education.

أهداف التعلم

.قارن صنع القرار العقالني وغير المنطقي1

.شرح كيف يمكن للمديرين اتخاذ القرارات التي هي قانونية وأخالقية على حد سواء2

.وصف كيف تساهم اإلدارة القائمة على األدلة وتحليالت األعمال في صنع القرار3

.قارن أربعة أنماط لصنع القرار4

.تحديد أساسيات اتخاذ القرارات الجماعية5

.اذ القراراتحل المشكالت واتخ/ وصف كيفية تطوير كفاءات االستعداد الوظيفي للتفكير النقدي 6

©McGraw-Hill Education.

TWO KINDS of DECISION MAKING: RATIONAL AND NONRATIONAL

Decision

• Choice made from among available alternatives.

Decision making • Process of identifying and choosing alternative courses

of action.

• Can be made rationally, but often it is nonrational.

• System 1: intuitive and largely unconscious.

• System 2: analytical and conscious.

©McGraw-Hill Education.

منطقي وغير منطقي : نوعان من صنع القرار

المقرر

.المتاحةالبدائلبينمناالختيار•

القرارصنع

.بديلةعملمساراتواختيارتحديدعملية•

.nonrationalهواألحيانمنكثيرفيولكنعقالنية،تكونأنيمكن•

.كبيرحدإلىووعيبديهية:1النظام•

.وواعيتحليلي:2النظام•

©McGraw-Hill Education.

RATIONAL DECISION MAKING

Rational model of decision making

• Explains how managers should make decisions.

• Assumes managers will make logical decisions that will be optimal in furthering the organization's best interests.

• Also called the classical model.

Figure 7.1: The Four Steps in Rational Decision Making

Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4

Identify the

problem or

opportunity.

Think up

alternative

solutions.

Evaluate

alternatives

& select a

solution.

Implement

& evaluate

the solution

chosen.

Access the text alternative for these images.

عقالنية صنع القرار

نموذج عقالني التخاذ القرار

.يشرح كيف ينبغي للمديرين اتخاذ القرارات•

ثل يفترض أن المديرين سوف تتخذ قرارات منطقية من شأنها أن تكون األم• .في تعزيز مصالح المنظمة

.كما دعا النموذج الكالسيكي•

الخطوات األربع في اتخاذ القرارات الرشيدة: 1-7الشكل

المرحلة األولى المرحلة الثانية المرحلة الثالثة المرحلة الرابعة

تحديد المشكلة أو .الفرصة

فكر في حلول .بديلة

تقييم البدائل .واختيار الحل

م الحل تنفيذ وتقيي .المختار

Access the text alternative for these images.

WHAT'S WRONG with the RATIONAL MODEL?

Table 7.1: Assumptions of the Rational Model

Assumption Explanation

Complete

information, no

uncertainty You should obtain complete, error-free information about

all alternative courses of action and the consequences

that would follow from each choice. Logical,

unemotional

analysis Having no prejudices or emotional blind spots, you can to

logically evaluate the alternatives, ranking them from best

to worst according to your personal preferences. Best decision for the

organization Confident of the best future course of action, you coolly

choose the alternative that you believe will most benefit

the organization.

ما هو الخطأ في النموذج العقالني؟

افتراضات النموذج الرشيد: 1-7الجدول افتراض تفسير

معلومات كاملة، ال يوجد

عدم يقين يجب الحصول على معلومات كاملة خالية من األخطاء حول جميع مسارات

.العمل البديلة والعواقب التي ستترتب على كل خيار

المنطقيه

عاطفي

تحليل ا البدائل، وجود أي تحيزات أو البقع العمياء العاطفية، يمكنك تقييم منطقي

.وترتيبها من األفضل إلى األسوأ وفقا لتفضيالتك الشخصية

أفضل قرار للمنظمة لذي تعتقد واثق من أفضل مسار العمل في المستقبل، اخترت ببرود البديل ا

.أنه سوف تستفيد أكثر من المنظمة

SOME HINDRANCES to PERFECTLY RATIONAL DECISION MAKING

• Complexity.

• Time and money constraints.

• Different cognitive capacity, values, skills, habits, and unconscious reflexes.

• Imperfect information.

• Information overload.

• Different priorities.

• Conflicting goals

©McGraw-Hill Education.

بعض العوائق التخاذ القرارات الرشيدة تماما

.التعقيد•

.والمالالوقتضيق•

لالفعوردودوالعادات،والمهارات،والقيم،المختلفة،المعرفيةالقدرات• .الالواعية

.ناقصةمعلومات•

.الزائدالمعلوماتتحميل•

.مختلفةأولويات•

متضاربةأهداف•

©McGraw-Hill Education.

NONRATIONAL DECISION MAKING

Nonrational models of decision making

• Assumes that decision making is nearly always uncertain and risky, making it difficult for managers to make optimal decisions.

• Two types are discussed: satisficing and intuition.

©McGraw-Hill Education.

اتخاذ القرار غير الرسمي

نماذج غير رسمية في صنع القرار

يجعل يفترض أن صنع القرار غير مؤكد ومجازفا في كل األحوال تقريبا، مما• .من الصعب على المديرين اتخاذ القرارات المثلى

.الرضا والحدس: يتم مناقشة نوعين•

BOUNDED RATIONALITY

Bounded rationality

• Developed in the 1950s by economist Herbert Simon.

• Suggests that the ability of decision makers to be rational is limited by numerous constraints. • Complexity, time and money, cognitive capacity.

Satisficing model

• Because of constraints, managers don't make an exhaustive search for the best alternative.

• Instead, managers seek alternatives until they find one that is satisfactory, not optimal.

©McGraw-Hill Education.

العقالنية المقيدة

حدود العقالنية

.من قبل االقتصادي هربرت سيمون 1950sوضعت في •

.ةيشير إلى أن قدرة صانعي القرار على أن يكونوا عقالنيين محدودة بسبب قيود عديد•

.التعقيد، والوقت والمال، والقدرة المعرفية•

نموذج االرتياح

.بسبب القيود، والمديرين ال تجعل البحث الشامل عن أفضل بديل•

.بدال من ذلك، يبحث المديرون عن بدائل إلى أن يجدوا بدائل مرضية وليست مثالية•

©McGraw-Hill Education.

INTUITION MODEL

Intuition is making a choice without the use of conscious thought or logical inference.

Stems from both:

• Expertise: A person's explicit and tacit knowledge about a person, a situation, an object, or a decision opportunity—is known as a holistic hunch.

• Automated experience: The involuntary emotional response to those same matters.

©McGraw-Hill Education.

نموذج الحدس

.الحدس هو اتخاذ خيار دون استخدام الفكر الواعي أو االستدالل المنطقي

:ينبع من كليهما

، معرفة الشخص الصريحة والضمنية عن شخص ما، أو حالة، أو شيء: الخبرة• .تُعرف بحدس كلي-أو فرصة التخاذ القرار

.االستجابة العاطفية الالإرادية لتلك األمور نفسها: التجربة اآللية•

©McGraw-Hill Education.

TIPS for IMPROVING YOUR INTUITION

1. Trust your intuitive judgments.

2. Seek feedback.

3. Test your intuitive success rate.

4. Try visualizing solutions.

5. Challenge your intuition.

©McGraw-Hill Education.

نصائح لتحسين الحدس الخاص بك

.بكالخاصةالبديهيةاألحكامثق.1

.الفعلردودالتماس.2

.بديهيةنجاحكمعدلاختبار.3

.الحلولتصورحاول.4

.بكالخاصالحدستحدي.5

QUESTION #1

Bill has been a manager for 14 years. He has seen many different situations with his employees. He often makes decisions without really thinking about them. This is called

A. intuition.

B. satisficing.

C. bounded rationality.

D. unbounded rationality.

©McGraw-Hill Education.

1#سؤال

عاماً وقد شهد العديد من الحاالت المختلفة مع 14بيل كان مديراً لمدة

سمىهذا ما ي. انه غالبا ما يتخذ القرارات دون التفكير حقا عنها. موظفيه

.الحدس. أ

.االرتياح. ب

.حدود العقالنية. ج

.عقالنية غير محدودة. د

©McGraw-Hill Education.

MAKING ETHICAL DECISIONS

Ethics (from Chapter 3)

• Standards of right and wrong that influence behavior.

Ethics officer • Someone trained about matters of ethics in the

workplace, particularly about resolving ethical dilemmas.

©McGraw-Hill Education. ©Ing. Andrej Kaprinay/Shutterstock

اتخاذ القرارات األخالقية

(3من الفصل )األخالقيات

.معايير الصواب والخطأ التي تؤثر على السلوك•

موظف أخالقيات

شخص مدرب على مسائل األخالقيات في مكان العمل، ال سيما في حل •

.المعضالت األخالقية

©McGraw-Hill Education. ©Ing. Andrej Kaprinay/Shutterstock

ROAD MAP to ETHICAL DECISION MAKING: A

DECISION TREE

Decision tree

• A graph of decisions and their possible

consequences.

• Used to create a plan to reach a goal.

©McGraw-Hill Education.

A: خارطة الطريق إلى اتخاذ القرارات األخالقية

شجرة القرار

.رسم بياني للقرارات وعواقبها المحتملة•

.تستخدم إلنشاء خطة للوصول إلى هدف•

The ETHICAL DECISION TREE

Figure 7.3 Source: Data from "The Ethical Leader's Decision Tree," by C.E. Bagley, February 2003, Harvard Business School Publishing Corporation.

Is it ethical? (To answer, weigh the effect on customers, employees, the community, the environment, and suppliers against the benefit to the shareholders.)

Does it maximize

shareholder value?

Is the proposed

action legal? Would it be ethical not to take the action? (To answer, weigh the harm or cost that would be imposed on shareholders against the costs or benefits to other stakeholders.)

Do it but disclose the effect of the action to shareholders.

Access the text alternative for these images.

شجرة القرار األخالقي

3-7الشكل

، مؤسسة 2003فبراير /، من قبل سي إي باغلي، شباط"شجرة قرار الزعيم األخالقي"بيانات من : المصدر

.هارفارد لألعمال للنشر

لإلجابة، وزن التأثير على العمالء والموظفين )هل هو أخالقي؟ والمجتمع والبيئة والموردين مقابل الفائدة التي تعود على

.(المساهمين

هل يزيد من قيمة

المساهمين؟

هل اإلجراء المقترح قانوني؟

هل سيكون من األخالقي عدم اتخاذ هذا اإلجراء؟

لإلجابة على ذلك، الموازنة بين الضرر أو التكلفة التي ستفرض على )

المساهمين مقابل التكاليف أو الفوائد التي تعود على أصحاب المصلحة

(.اآلخرين

ر قم بذلك ولكن الكشف عن تأثي .اإلجراء للمساهمين

Access the text alternative for these images.

EVIDENCE-BASED DECISION MAKING

Evidence-based management

• The translation of principles based on best evidence into organizational practice.

• Brings rationality to the decision-making process.

©McGraw-Hill Education.

صنع القرار القائم على األدلة

اإلدارة القائمة على األدلة

.ترجمة المبادئ على أساس أفضل األدلة إلى ممارسات تنظيمية•

.جلب العقالنية لعملية صنع القرار•

SEVEN IMPLEMENTATION PRINCIPLES of EVIDENCE-BASED MANAGEMENT

1. Treat your organization as an unfinished prototype.

2. Don't brag, just use facts.

3. See yourself and your organization as outsiders do.

4. Evidence-based management is not just for senior executives.

5. Like everything else, you still need to sell it.

6. If all else fails, slow the spread of bad practice.

7. The best diagnostic question: What happens when people fail?

©McGraw-Hill Education.

سبعة مبادئ تنفيذ اإلدارة القائمة على األدلة

.يكتمللمأوليكنموذجمؤسستكمعتعامل.1

.الحقائقاستخداممجردالتباهي،ال.2

.الغرباءيفعلكماومنظمتكنفسكانظر.3

.فيذيينالتنالمسؤولينلكبارفقطليستاألدلةعلىالقائمةاإلدارة-4

.بيعهإلىبحاجةتزالالآخر،شيءكلمثل.5

.السيئةالممارساتانتشارإبطاءآخر،شيءكلفشلإذا.6

الناس؟يفشلعندمايحدثماذا:تشخيصيسؤالأفضل.7

©McGraw-Hill Education.

WHAT MAKES IT HARD TO BE EVIDENCE BASED

1. There's too much evidence.

2. There's not enough good evidence.

3. The evidence doesn't quite apply.

4. People are trying to mislead you.

5. You are trying to mislead you.

6. The side effects outweigh the cure.

7. Stories are more persuasive anyway.

©McGraw-Hill Education.

ما الذي يجعل من الصعب أن تكون دليالً قائماً

.هناك الكثير من األدلة. 1

.ال يوجد دليل جيد كاف. 2

.األدلة ال تنطبق تماما. 3

.الناس يحاولون تضليلك. 4

.أنت تحاول تضليلك. 5

.اآلثار الجانبية تفوق العالج. 6

.القصص هي أكثر إقناعا على أي حال. 7

©McGraw-Hill Education.

QUESTION #2

Norma is trying to decide on a new contract for copier services. One of the salesman has an excellent bid, but Norma feels that there are things he is not telling her. Why does this make it hard for her to use evidence- based decision making?

A. There's too much evidence.

B. There's not enough good evidence.

C. People are trying to mislead you.

D. The evidence doesn't quite apply.

©McGraw-Hill Education.

2#سؤال

ائعين أحد الب. نورما تحاول اتخاذ قرار بشأن عقد جديد لخدمات النسخ

. الديه عرض ممتاز، لكن نورما تشعر أن هناك أشياء ال يخبرها به

ى لماذا يجعل هذا من الصعب عليها استخدام صنع القرار القائم عل

األدلة؟

هناك الكثير من األدلة. أ

ليس هناك أدلة كافية جيدة. ب

الناس يحاولون تضليلك. ج

الدليل ال ينطبق تماماً . د

©McGraw-Hill Education.

BUSINESS ANALYTICS

Business analytics

• Sophisticated forms of business data analysis.

• Examples: portfolio analysis, time-series forecast.

Predictive modeling

• A data-mining technique used to predict future behavior and anticipate the consequences of change.

©McGraw-Hill Education. ©freeprod/123RF

تحليالت األعمال

.أشكال متطورة من تحليل البيانات التجارية•

.ةتحليل الحافظة، توقعات السالسل الزمني: أمثلة•

النمذجة التنبؤية

السلوك تقنية استخراج البيانات المستخدمة للتنبؤ ب• .المستقبلي وتوقع عواقب التغيير

©McGraw-Hill Education. ©freeprod/123RF

"BIG DATA": WHAT IT IS, HOW IT'S USED

Big data

• includes not only data in corporate databases but also web-

browsing data trails, social network communications, sensor

data, and surveillance data.

Big data analytics

• The process of examining large amounts of data of a variety of

types to uncover hidden patterns, unknown correlations, and

other useful information.

©McGraw-Hill Education.

ما هي، كيف يتم استخدامها": البيانات الضخمة"

البيانات الضخمة

ت، واالتصاالت ال يشمل البيانات في قواعد البيانات للشركات فحسب، بل أيضا مسارات تصفح اإلنترنت للبيانا• .الشبكية االجتماعية، وبيانات االستشعار، وبيانات المراقبة

تحليالت البيانات الضخمة

غير عملية فحص كميات كبيرة من البيانات من مجموعة متنوعة من أنواع للكشف عن أنماط خفية ، وارتباطات• .معروفة ، وغيرها من المعلومات المفيدة

SOME USES of BIG DATA

• Analyzing consumer behavior and spurring sales.

• Improving hiring and personnel management.

• Tracking movie, music, TV, and reading data.

• Exploiting farm data.

• Advancing health and medicine.

• Aiding public policy.

©McGraw-Hill Education.

.تحليل سلوك المستهلك وتحفيز المبيعات•

.تحسين التوظيف وإدارة شؤون الموظفين•

.تتبع األفالم والموسيقى والتلفزيون وقراءة البيانات•

.استغالل بيانات المزارع•

.النهوض بالصحة والطب•

.مساعدة السياسة العامة•

بعض استخدامات البيانات الضخمة

GENERAL DECISION-MAKING STYLES

Decision-making style

• Reflects the combination of how an individual perceives and responds to information.

Value orientation

• Reflects the extent to which a person focuses on either task and technical concerns or on people and social concerns when making decisions.

Tolerance for ambiguity

• Indicates the extent to which a person has a high need for structure or control in his or her life.

©McGraw-Hill Education.

أساليب صنع القرار العامة

أسلوب صنع القرار

.يعكس الجمع بين كيفية إدراك الفرد للمعلومات واالستجابة لها•

اتجاه القيمة

يعكس مدى تركيز الشخص على المهمة أو االهتمامات التقنية أو على الناس •

.والشواغل االجتماعية عند اتخاذ القرارات

التسامح مع الغموض

.يشير إلى مدى احتياج الشخص إلى بنية أو سيطرة عالية في حياته•

©McGraw-Hill Education.

FOUR GENERAL DECISION-MAKING STYLES

Tolerance for ambiguity

Figure 7.4

High

Low

Analytical Conceptual

Directive Behavioral

Task &

technical

concerns

People &

social

concerns

Value orientati on

Access the text alternative for these images.

أربعة أنماط عامة لصنع القرار

التسامح

من أجل

الغموض

4-7الشكل

عاليه

منخفضه

التحليليه المفاهيمي

التوجيه السلوكيه

المهمة و

التقنيه

الشواغل

الناس والشواغل االجتماعية

اتجاه القيمة

Access the text alternative for these images.

WHICH STYLE DO YOU HAVE?

Knowledge of your decision-making style:

• Helps you to understand yourself and facilitates self-improvement.

• Can increase your ability to influence others by

being aware of your—and their—style.

• Gives you an awareness of how people can take the same information yet arrive at different decisions.

©McGraw-Hill Education.

ما هو النمط الذي لديك؟

:القراراتخاذأسلوبمعرفة

.الذاتتحسينويسهلنفسكفهمعلىيساعدك•

خاللمناآلخرينعلىالتأثيرعلىقدرتكزيادةيمكن•

.وأسلوبهم،بكالخاصمنبينةعلىتكونأن

راراتقإلىالتوصلاآلنحتىالمعلوماتنفستأخذأنللناسيمكنكيفالوعييعطيك• .مختلفة

©McGraw-Hill Education.

QUESTION #3

Bill is supportive of his employees and prefers to have verbal conversations rather than written memos. His

style is

A. analytical.

B. behavioral.

C. conceptual.

D. directive.

©McGraw-Hill Education.

3#سؤال

بيل هو دعم موظفيه ويفضل أن يكون المحادثات اللفظية بدال من

أسلوبه هو. المذكرات المكتوبة

.التحليليه. أ

.السلوكيه. ب

.المفاهيمي. ج

.التوجيه. د

©McGraw-Hill Education.

HOW to OVERCOME BARRIERS to DECISION MAKING

Four ineffective reactions:

1. Relaxed avoidance: Taking no action in the belief that there will be no great negative consequences.

2. Relaxed change: Realizing complete inaction will have negative consequences but opts for the first available alternative.

3. Defensive avoidance: Can't find a good solution and follows by (a) procrastinating, (b) passing the buck, or (c) denying the risk.

4. Panic: So frantic to get rid of the problem that one can't deal with the situation realistically.

©McGraw-Hill Education.

كيفية التغلب على الحواجز التي تعترض اتخاذ القرارات

:أربعة ردود فعل غير فعالة

ب عدم اتخاذ أي إجراء في االعتقاد بأنه لن يكون هناك عواق: تجنب مريح. 1 .سلبية كبيرة

لبية إن إدراك التقاعس التام عن العمل سيكون له عواقب س: تغيير مريح-2 .ولكنه يختار البديل األول المتاح

( ب)المماطلة، ( أ)ال يمكن إيجاد حل جيد ويتبع من قبل : تجنب دفاعي. 3 .إنكار المخاطر( ج)تمرير باك، أو

مل مع المحمومة حتى للتخلص من المشكلة التي ال يمكن للمرء التعا: الذعر. 4 .الوضع واقعيا

©McGraw-Hill Education.

THREE EFFECTIVE REACTIONS: DECIDING TO DECIDE

Importance

• "How high priority is this situation?"

Credibility

• "How believable is the information about the situation?"

Urgency

• "How quickly must I act on the information about the situation?"

©McGraw-Hill Education.

اتخاذ قرار: ثالثة ردود فعل فعالة

"ما مدى األولوية القصوى لهذا الوضع؟"• اهميه

"ما مدى تصديق المعلومات المتعلقة بالوضع؟"• مصداقيه

"ما مدى السرعة التي يجب أن أتصرف بشأن المعلومات المتعلقة بالوضع؟"• الحاح

NINE COMMON DECISION-MAKING BIASES

1. The availability bias.

2. The representativeness bias.

3. The confirmation bias.

4. The sunk-cost bias.

5. The anchoring and adjustment bias.

6. The overconfidence bias.

7. The hindsight bias.

8. The framing bias.

9. The escalation of commitment bias.

©McGraw-Hill Education.

تسعة تحيزات مشتركة لصنع القرار

.التوفرالتحيز.1

.التمثيلتحيز-2

.تأكيدالتحيز.3

.التحيزتكلفةاغرق.4

.التحيزوالتكيفرسو.5

.الثقةفيالمفرطالتحيز-6

.األوانفواتبعدالتحيز.7

.تأطيرالتحيز.8

.االلتزامفيالتحيزتصاعد-9

©McGraw-Hill Education.

ARTIFICIAL INTELLIGENCE

• Artificial Intelligence: The potential of devices, such as robots, drones, and even home appliances, to make their own decisions and act independently of human oversight and direction.

• Could aid in reducing decision-making biases.

• Valuable applications where AI could aid in human decision making, evaluating models and simulations to make predictions.

• Driverless cars.

• Medicine.

• Marketing and pricing strategies.

©McGraw-Hill Education.

الذكاء االصطناعي

ة إمكانات األجهزة، مثل الروبوتات والطائرات بدون طيار، وحتى األجهز: الذكاء االصطناعي

.جيه البشريالمنزلية، في اتخاذ قراراتها الخاصة والتصرف بشكل مستقل عن الرقابة والتو

.يمكن أن يساعد في الحد من التحيز في صنع القرار•

تقييم النماذج تطبيقات قيمة حيث يمكن الذكاء االصطناعي المساعدة في صنع القرار البشري، و•

.والمحاكاة لجعل التنبؤات

.سيارات بدون سائق•

.الطب•

.استراتيجيات التسويق والتسعير•

©McGraw-Hill Education.

GROUP DECISION MAKING: HOW to WORK with OTHERS

Advantages of group decision making:

• Greater pool of knowledge.

• Different perspectives.

• Intellectual stimulation.

• Better understanding of decision rationale.

• Deeper commitment to the decision

©McGraw-Hill Education.

كيفية العمل مع اآلخرين: اتخاذ القرارات الجماعية

:مزايا اتخاذ القرارات الجماعية

.مجموعة أكبر من المعارف•

.وجهات نظر مختلفة•

.التحفيز الفكري•

فهم أفضل لمبررات اتخاذ • .القرار

التزام أعمق بالقرار•

DISADVANTAGES of GROUP DECISION MAKING

Disadvantages of group decision making:

• Few people dominate or intimidate.

• Satisficing: The "good enough" decision.

• Goal displacement: Other issues may arise.

• Groupthink: Agreeing for the sake of unanimity and thus avoid accurately assessing the decision situation.

©McGraw-Hill Education.

عيوب اتخاذ قرارات المجموعة

:الجماعيةالقراراتاتخاذعيوب

.يرهبونأويسيطرونالناسمنقلة•

."الكفايةفيهبماجيد"قرار:الرضا•

.أخرىقضاياتنشأقد:األهدافإزاحة•

.دقةبالقرارحالةتقييمتجنبوبالتالياإلجماعأجلمناالتفاق:الجماعيالتفكير•

©McGraw-Hill Education.

SYMPTOMS of GROUPTHINK

1. Sense of invulnerability.

2. Rationalization.

3. Illusion of unanimity and peer pressure.

4. "The wisdom of crowds."

©McGraw-Hill Education. Copyright Sam Edwards/agefotostock RF

.الشعور باالنفراية. 1

.الترشيد-2

.وهم اإلجماع وضغط األقران-3

".حكمة الحشود. "4

"نكستينك"أعراض

CHARACTERISTICS of GROUP DECISION MAKING

They are less efficient.

Their size affects decision quality.

• Optimal group size may be 5 or 7 people.

• Odd group numbers are best.

They may be too confident.

Knowledge counts.

©McGraw-Hill Education.

خصائص اتخاذ قرارات المجموعة

.فهي أقل كفاءة

.حجمها يؤثر على نوعية القرار

7أو 5قد يكون حجم المجموعة األمثل • .أشخاص

.أرقام المجموعة الفردية هي األفضل•

.قد يكونون واثقين جداً المعرفة تهم

WHEN a GROUP CAN HELP in DECISION MAKING:

THREE PRACTICAL GUIDELINES

1. When it can increase quality.

2. When it can increase acceptance.

3. When it can increase development.

©McGraw-Hill Education.

مليةثالثة مبادئ توجيهية ع: عندما يمكن لمجموعة أن تساعد في صنع القرار

.الجودةمنتزيدأنيمكنعندما.1

.القبولمنتزيدأنيمكنعندما.2

.التنميةمنتزيدأنيمكنعندما.3

GROUP PROBLEM-SOLVING TECHNIQUES

Consensus

• Occurs when members are able to express their opinions and reach agreement to support the final decision.

Brainstorming

• Technique used to help groups generate multiple ideas and alternatives for solving problems

©McGraw-Hill Education. Copyright Xavier Arnau/Getty Images RF

االراءتوافق

اتفاق يحدث عندما يتمكن األعضاء من التعبير عن آرائهم والتوصل إلى• .لدعم القرار النهائي

العصف الذهني

عددة لحل تقنية تستخدم لمساعدة المجموعات على توليد أفكار وبدائل مت• المشاكل

تقنيات حل المشاكل للمجموعة

RULES for BRAINSTORMING Rules

1. Defer judgment.

2. Build on the ideas of others.

3. Encourage wild ideas.

4. Go for quantity over quality.

5. Be visual.

6. One conversation at a time.

Table 7.4

Source: These recommendations and descriptions were derived from B. Nussbaum, "The Power of Design," BusinessWeek, Ma 17,

2004, pp. 86-94.

قواعد العصف الذهني

القواعد

.الذهاب لكمية على الجودة. 4. تشجيع األفكار البرية. 3. البناء على أفكار اآلخرين. 2. تأجيل الحكم. 1

.محادثة واحدة في وقت واحد. 6. كن مرئيا. 5

4-7الجدول

،BusinessWeek،Ma 17، "قوة التصميم"، نوسباوم. هذه التوصيات واألوصاف مستمدة من ب: المصدر

.94-86الصفحات ،2004

DEVIL'S ADVOCACY and the DIALECTIC

METHOD

Devil's Advocacy

• Assigns someone the role of critic.

• Uncovers and airs all possible objections.

Dialectic Method

• Identify a truth, a thesis.

• Explore opposite positions, or antithesis.

• Structured dialogue or debate.

©McGraw-Hill Education.

مناصرة الشيطان وطريقة جدلية

مناصرة الشيطان

.يعين شخص ما دور الناقد•

.يكشف ويذيع جميع االعتراضات الممكنة•

طريقة جدلية

.تحديد الحقيقة، أطروحة•

.استكشاف المواقف المعاكسة، أو نقيض•

.الحوار المنظم أو النقاش•

©McGraw-Hill Education.

PROJECT POST-MORTEMS

Review of recent decisions to identify possible future improvements

• Evaluate after the fact.

• What could have been done better? Differently?

• Record insights for future decision making.

©McGraw-Hill Education.

المشروع بعد الوفاة

استعراض القرارات المتخذة مؤخرا لتحديد التحسينات المحتملة في

المستقبل

.تقييم بعد وقوعها•

ما الذي كان يمكن القيام به بشكل أفضل؟ مختلف؟•

.تسجيل األفكار التخاذ القرارات في المستقبل•

CAREER

CORNER

MODEL of CAREER READINESS

Figure 7.7 ©Kinicki and Associates, Inc.

Career

outcomes

نموذج الجاهزية الوظيفية

CAREER

CORNER MANAGING YOUR CAREER

READINESS Improve your critical thinking/problem solving skills.

• Reflect on past decisions and use what you learned as lessons to take away from the experiences to use in future situations.

• Establish a decision methodology or process that works for you.

• Demonstrate these competencies during a job interview. • Describe your decision-making process with specific examples that

resulted in a positive outcome.

• Tell about a time when you had to make a quick decision. How did you

approach it without all the necessary information?

• Describe a time in which you had to use intuition rather than data or

hard facts to make a decision.

©McGraw-Hill Education.

CAREER

CORNER

إدارة استعدادك الوظيفي

.مهارات حل المشاكل/ تحسين التفكير النقدي الخاص بك

دامها في التفكير في القرارات السابقة واستخدام ما تعلمته كعبرة ألخذها من الخبرات الستخ• .المواقف المستقبلية

.إنشاء منهجية أو عملية اتخاذ القرار التي تعمل بالنسبة لك•

.إثبات هذه الكفاءات خالل مقابلة عمل•

.صف عملية اتخاذ القرار الخاص بك مع أمثلة محددة التي أسفرت عن نتيجة إيجابية•

كيف تعاملت مع األمر بدون كل. أخبر عن الوقت الذي كان عليك فيه اتخاذ قرار سريع• المعلومات الضرورية؟

.تخاذ قراروصف الوقت الذي كان لديك الستخدام الحدس بدال من البيانات أو الحقائق الثابتة ال•

©McGraw-Hill Education.

Week5 (PPT5B) CHAPTER 13

GROUPS & TEAMS Increasing Cooperation,

Reducing Conflict

©Olivier Renck/ Getty Images

المجموعات والفرق اعات ز

ز زيادة التعاون والحد من الن

©McGraw-Hill Education.

LEARNING OBJECTIVES

1. Identify the characteristics of groups and teams.

2. Describe the development of groups and teams.

3. Discuss ways managers can build effective teams.

4. Describe ways managers can deal successfully with conflict.

5. Describe how to develop the career readiness competency of teamwork/collaboration.

©McGraw-Hill Education.

أهداف التعلم

.تحديد خصائص المجموعات والفرق. 1

.وصف تطور المجموعات والفرق. 2

ي يمكن للمديرين بناء فرق فعالة. 3 .مناقشة الطرق الت

ي يمكن للمديرين التعامل بنجاح مع الرصاع. 4 .وصف الطرق الت

ي للعمل الجماعي . 5 /وصف كيفية تطوير كفاءة االستعداد الوظيف

.التعاون

©McGraw-Hill Education.

WHY TEAMWORK IS IMPORTANT Table 13.1

THE IMPROVEMENTS EXAMPLE

Increased productivity At one GE factory, teamwork resulted in a workforce that was 20%

more productive than comparable GE workforces elsewhere.

Increased speed Guidant Corp., maker of lifesaving medical devices, halved the time

it took to get products to market.

Reduced costs Boeing used teamwork to develop the 777 at costs far less than

normal.

Improved quality Westinghouse used teamwork to improve quality performance in its

truck and trailer division and within its electronic components

division.

Reduced destructive internal

competition

Men’s Warehouse fired a salesman who wasn’t sharing walk-in

customer traffic, and total clothing sales volume among all

salespeople increased significantly.

Improved workplace

cohesiveness

Cisco Systems told executives they would gain or lose 30% of their

bonuses based on how well they worked with peers and in 3 years

had record profits.

©McGraw-Hill Education.

لماذا العمل الجماعي مهم

1-13الجدول

التحسينات المثال

زيادة اإلنتاجية نسبة في أحد مصانع جنرال إلكتريك، أدى العمل الجماعي إلى قوة عاملة كانت أكثر إنتاجية ب

.٪ من القوى العاملة المماثلة في جنرال إلكتريك في أماكن أخرى20

زيادة السرعة صانع األجهزة الطبية المنقذة للحياة، خفضت إلى النصف الوقت الذي،Guidantشركة

.استغرقه الحصول على المنتجات إلى السوق

التكاليف المخفضة .بتكلفة أقل بكثير من المعتاد777استخدمت بوينغ العمل الجماعي لتطوير الطائرة

تحسين الجودة طورات العمل الجماعي لتحسين األداء الجيد في قسم الشاحنات والمقويستنغهاوساستخدمت

.وداخل قسم المكونات اإللكترونية

الحد من المنافسة الداخلية المدمرة م قام مستودع الرجال بطرد بائع لم يكن يشارك حركة مرور العمالء ، وزاد إجمالي حج

.مبيعات المالبس بين جميع مندوبي المبيعات بشكل كبير

ملتحسين تماسك مكان الع ٪ من المكافآت الخاصة 30وقال سيسكو سيستمز المديرين التنفيذيين أنها سوف تكسب أو تفقد

.سنوات كان لديها أرباح قياسية3بهم على أساس مدى عملهم مع أقرانهم وفي

©McGraw-Hill Education.

GROUPS AND TEAMS: HOW DO THEY DIFFER?

Group

• Defined as (1) two or more freely interacting individuals who (2) share norms, (3) share goals, and (4) have a common identity.

Team

• Small group of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

كيف تختلف؟: المجموعات والفرق

مجموعه

ف بأنه عرَّ ُ ز بحرية الذين ( 1)ي من األفراد المتفاعلي

ر ، ( 2)فردان أو أكن يتشاركون ( 3)يتشاركون المعاين

كة( 4)األهداف، ر .لديهم هوية مشن

فريق

ك، وأهداف األد ر ز بهدف مشن مي

ز ة من األشخاص ذوي المهارات التكميلية الملنر اء، والنهج مجموعة صغن .الذي يحملون أنفسهم للمساءلة المتبادلة

©McGraw-Hill Education.

FORMAL VERSUS INFORMAL GROUPS

Formal group

• Group assigned by organizations or its managers to accomplish specific goals.

Informal group

• Group formed by people whose overriding purpose is getting together for friendship or a common interest.

©Jacobs Stock Photography/Photodisc/Getty Images

المجموعة الرسمية

ي يتم تعيينها من قبل المؤسسات أو مديري ها لتحقيق المجموعة التر .أهداف محددة

الفريق غن الرسمي

مجموعة شكلتها الناس الذين الهدف األسم هو الحصول عىل معا من كة

ر .أجل الصداقة أو المصلحة المشن

ةالمجموعات الرسمية مقابل غن الرسمي

VARIOUS TYPES of TEAMS

©McGraw-Hill Education.

• Work teams: have a clear purpose that all members share, usually permanent, and members must give their complete commitment to the team’s purpose in order for the team to succeed.

• Project teams: assembled to solve a particular problem or complete a specific task, such as brainstorming new marketing ideas for one of the company’s products.

• Cross-functional teams: include members from different areas within an organization, such as finance, operations, and sales.

• Self-managed teams: groups of workers who are given administrative oversight for their task domains.

• Virtual teams: work together over time and distance via electronic media to combine efforts and achieve common goals.

أنواع مختلفة من الفرق

©McGraw-Hill Education.

، ويجب ع: فرق العمل• ز دائمي ً كون، عادة

ر ىل لها هدف واضح أن جميع األعضاء يشن

امهم الكامل بهدف الفريق لكي ينجح الفريق ز .األعضاء أن يعطوا النر

وع• أفكار تم تجميعها لحل مشكلة معينة أو إكمال مهمة معينة، مثل طرح: فرق المشر كة .تسويقية جديدة ألحد منتجات الشر

تضم أعضاء من مناطق مختلفة داخل المؤسسة، مثل : فرق متعددة الوظائف• .التمويل والعمليات والمبيعات

اف اإلداري عىل: فرق اإلدارة الذاتية• مجموعات من العمال الذين يتم منحهم اإلشر .مجاالت مهمتهم

اضية• ونية العمل معا مع مرور الوقت والمسافة عنر وسائل اإلعالم اإل: الفرق االفنر لكنر كة

ر .لتوحيد الجهود وتحقيق األهداف المشن

VIRTUAL TEAM: BENEFITS and CHALLENGES

©McGraw-Hill Education.

Potential benefits:

• Reduced real estate costs.

• Ability to leverage diverse knowledge across geography and time.

• Reduce commuting and travel expenses.

Potential challenges:

• Difficult to establish team cohesion.

• Inability to observe nonverbal cues.

• Not a substitute for face-to-face contact.

ي اضز ر الفوائد والتحديات: فريق افن

©McGraw-Hill Education.

:الفوائد المحتملة

.انخفاض تكاليف العقارات

.القدرة عىل االستفادة من المعرفة المتنوعة عنر الجغرافيا والزمن

.تقليل نفقات التنقل والسفر

:التحديات المحتملة

.من الصعب إقامة تماسك الفريق

.عدم القدرة عىل مراقبة اإلشارات غن اللفظية

لوجه ً عن االتصال وجها

ً .ليس بديال

©McGraw-Hill Education.

STAGES of GROUP and TEAM DEVELOPMENT

Figure 13.1

Tuckman’s Five-Stage Model

Access the text alternative for these images.

1-13الشكل

نموذج تاكمان من خمس مراحل

لمراحل تطوير المجموعة وفريق العم

STAGE 1: FORMING

©McGraw-Hill Education.

Forming

• Process of getting oriented and getting acquainted.

• “Why are we here?”

• “Where do I fit in here?”

• In this stage, leaders focusing on giving people time to become acquainted and socialize.

التشكيل

.عملية الحصول عىل المنىح والتعرف

"لماذا نحن هنا؟"

"أين أتناسب هنا؟"

ي هذه المرحلة، يركز القادة عىل إعطاء الناس الوقت للتعارف واالختالط ز .ف

التشكيل: المرحلة األوىل

STAGE 2: STORMING

©McGraw-Hill Education.

Storming

• Characterized by the emergence of individual personalities and roles and conflicts within the group.

• “What’s my role here?”

• “Why are we fighting over who’s in charge and who does what?”

• In this stage, leaders should encourage members to suggest ideas, voice disagreements, and work through their conflicts about tasks and goals.

اقتحام: 2المرحلة

اقتحام

ز بظهور شخصيات فردية وأدوار ورصاعات داخل الجماعة .تتمن

"ما هو دوري هنا؟"

"لماذا نتقاتل عىل من هو المسؤول ومن يفعل ماذا؟"

اح األفكار، وإبداء الخالفات ر ي عىل القادة تشجيع األعضاء عىل اقن

ي هذه المرحلة، ينبغز ز ، والعمل من وف

.خالل رصاعاتهم حول المهام واألهداف

STAGE 3: NORMING

©McGraw-Hill Education.

Norming

• Conflicts are resolved, close relationships develop, and unity and harmony emerge.

• “What do the others expect me to do?”

• “Can we agree on goals and work as a team?”

• In this stage, leaders should emphasize unity and help identify team goals and values.

وضع النماذج: المرحلة الثالثة

وضع النماذج

اعات ، وتنمو العالقات الوثيقة ، وتظهر الوحدة واالنسجام ز ز .يتم حل الن

ي اآلخرون أن أفعل؟" "ماذا يتوقع متز

"هل يمكننا االتفاق عىل األهداف والعمل كفريق؟"

ي تحديد أهداف ز ي عىل القادة أن يؤكدوا عىل الوحدة وأن يساعدوا ف

ي هذه المرحلة، ينبغز ز الفريق وف

.وقيمه

STAGE 4: PERFORMING

Performing

• Members should concentrate on solving problems and completing the assigned tasks.

• “How can I best perform my role?”

• “Can we do the job properly?”

• In this stage, leaders should allow members the empowerment they need to work on tasks.

©Gregory Kramer/Getty Images©McGraw-Hill Education.

االداء

ي أن يركز األعضاء عىل حل المشاكل وإكمال المهام الموك .لة إليهموينبغز

ي أداء دوري عىل أفضل تقدير؟" "كيف يمكنتز

"هل يمكننا القيام بهذه المهمة بشكل صحيح؟"

ز ا ي أن يتيح القادة لألعضاء التمكي ي هذه المرحلة، ينبغز

ز لذي وف

.يحتاجونه للعمل عىل المهام

األداء: المرحلة الرابعة

STAGE 5: ADJOURNING

©McGraw-Hill Education.

Adjourning

• Members prepare for disbandment.

• “What’s next?”

• “Can we help team members transition out?”

• Leaders can help ease the transition by rituals celebrating “the end” and “new beginnings.”

التأجيل

.األعضاء يستعدون للحل

"ما هي الخطوة التالية؟"

"هل يمكننا مساعدة أعضاء الفريق عىل االنتقال؟"

ي تحتفل ب ي تسهيل االنتقال من خالل الطقوس التر

ز البدايات "و" ةالنهاي"يمكن للقادة المساعدة ف

".الجديدة

التأجيل: المرحلة الخامسة

QUESTION #1

©McGraw-Hill Education.

Jeff’s workgroup is having a lot of disagreement over the direction the group should take. They are involved in the stage of group development.

A. forming

B. storming

C. norming

D. performing

1#سؤال

©McGraw-Hill Education.

مجموعة عمل جيف هو وجود الكثير من الخالف حول االتجاه الذي ي أن تتخذ المجموعة

ي مرحلة تطوير ا. ينبغ .لمجموعةوهم يشاركون ف

تشكيل. أ اقتحام. ب

وضع النماذج. ج االداء. د

PUNCTUATED EQUILIBRIUM

Groups don’t always follow Tuckman’s model.

• Groups may establish periods of stable functioning until an event causes a dramatic change in norms, roles, or objectives.

• The group then establishes and maintains new norms of functioning, returning to equilibrium.

Figure 13.2

.تاكماننموذج المجموعات ال تتبع دائما

ات من • وقد تحدد المجموعات في دث األداء المستقر إىل أن يتسبب ح ي المعايير

ي تغيير جذري ف

أو ما ف

.األدوار أو األهداف

واعد ثم تضع المجموعة وتتمسك بق• .جديدة لألداء، تعود إىل التوازن

التوازن المثقوب

BUILDING EFFECTIVE TEAMS

©McGraw-Hill Education.

The most essential considerations in

building a group into an effective team:

CollaborationTrust

Performance Motivation

Composition Roles

Norms Effective

Team Processes

ي األداء ز التعاون الثقة ف

ز تكوين األدوار تحفن

عمليات الفريق الفعالة

للمعاين

ي بنا ء أهم االعتبارات األساسية ف ي فريق فعال

:مجموعة ف

COLLABORATION and TRUST

©McGraw-Hill Education.

Collaboration

• The act of sharing information and coordinating efforts to achieve a collective outcome.

Trust

• Reciprocal faith in others’ intentions and behaviors.

التعاون والثقة

التعاون

.تبادل المعلومات وتنسيق الجهود لتحقيق نتيجة جماعية-

الثقة

.اإليمان المتبادل بنوايا اآلخرين وسلوكياتهم

PERFORMANCE GOALS and FEEDBACK

©McGraw-Hill Education.

• Teams are individuals organized for a collective purpose.

• The team’s purpose is defined in terms of specific, measurable performance goals with continual feedback to tell team members how well they are doing.

أهداف األداء والمالحظات

.الفرق هي أفراد منظمون لغرض جماعي • دة يتم تعريف هدف الفريق من حيث أهداف أداء محد•

اء وقابلة للقياس مع مالحظات مستمرة إلخبار أعض .الفريق بمدى أدائهم

MOTIVATION and TEAM COMPOSITION

©McGraw-Hill Education.

Team member interdependence

• Extent to which team members rely on common task- related team inputs, and the amount of interpersonal interactions needed to complete the work.

Team composition

• Reflects the collection of jobs, personalities, values, knowledge, experience, and skills of team members.

• Teams perform better when members:

• Have a high tolerance for uncertainty.

• Possess high levels of emotional stability.

• Are diverse in their backgrounds.

الدافع وتكوين الفريق

©McGraw-Hill Education.

الفريقأعضاءترابط

كةالفريقمدخالتعىلالفريقأعضاءاعتماد مدى ر ومقدار ،المهمةب الصلةذاتالمشن

.العملإلكمالالالزمةالشخصيةالتفاعالت

الفريقتكوين

ةوالمعرفةوالقيموالشخصياتالوظائفمجموعةيعكس اءألعضوالمهاراتوالخنر .الفريق

:األعضاءعندما للفرقأفضلأداء

ز لعدمعاليةالتسامحلديهم .اليقي

ي االستقرار منعاليةمستوياتتمتلك ز

.العاطف

ي متنوعة ز .خلفياتهمف

TEAM ROLES

©McGraw-Hill Education.

Roles

• A socially determined expectation of how an individual should behave in a specific position.

Task roles

• Consists of behavior that concentrates on getting the team’s tasks done; for example, initiator, information seeker, opinion giver, elaborator, coordinator, evaluator, recorder.

Maintenance roles

• Consists of behavior that fosters constructive relationships among team members; for example, encourager, harmonizer, compromiser, standard setter, follower.

أدوار الفريق

©McGraw-Hill Education.

ادوار

ز ي موقف معي ز .توقع محدد اجتماعيا لكيفية ترصف الفرد ف

أدوار المهام

ث عن يتكون من سلوك يركز عىل إنجاز مهام الفريق؛ عىل سبيل المثال، البادئ، الباح

ل ّ ل، المنسق، المقّيم، المسج

ِّ .المعلومات، ُمقدم الرأي، الُمفص

أدوار الصيانة

ز أعضاء الفريق؛ عىل سبيل المثال، ا لمشجع، يتكون من سلوك يعزز العالقات البناءة بي

ق، واضع القياسية، تابع ر .المناسج، المخن

QUESTION #2

©McGraw-Hill Education.

Layla works during her meeting to pull together the ideas of her committee members into a coherent whole. Layla is performing a role.

A. maintenance

B. relationship-oriented

C. task

D. social

2#سؤال

©McGraw-Hill Education.

ي كل تعمل ليىل خالل اجتماعها عىل تجميع أفكار أعضاء لجنت ها ف

.ليىل تقوم بدور.متماسك

صيانه. أ العالقة المنىح. ب

المهمه. ج االجتماعيه. د

TEAM NORMS

©McGraw-Hill Education.

Norms

• General guidelines or rules of behavior that most group or team members follow.

Why are norms followed?

• To help the group survive.

• To clarify role expectations.

• To help individuals avoid embarrassing situations.

• To emphasize group importance and identity. القواعد

ي يتبعها معظم أعضاء الفريق أو المجموعة .اإلرشادات العامة أو قواعد السلوك التر

؟ لماذا تتبع المعاين

.لمساعدة المجموعة عىل البقاء عىل قيد الحياة

.لتوضيح توقعات الدور

.لمساعدة األفراد عىل تجنب المواقف المحرجة

.التأكيد عىل أهمية المجموعة وهويتها

معاين الفريق

EFFECTIVE TEAM PROCESSES

©McGraw-Hill Education.

Team Processes

• Are “members’ independent acts that convert inputs to outcomes through cognitive, verbal, and behavioral activities directed toward organizing task work to achieve collective goals.”

Activities to improve team processes:

• Create a team charter.

• Engage in team reflexivity.

• Give team members a voice. عمليات الفريق

ي تحول المدخالت إىل النتائج من خالل األنشطة المعرفية و "هي اللفظية أعمال األعضاء المستقلة التر

. "والسلوكية الموجهة نحو تنظيم عمل المهام لتحقيق األهداف الجماعية

ز عمليات الفريق :أنشطة لتحسي

.إنشاء ميثاق فريق

ي انعكاسية الفريق ز .االنخراط ف

ا ً .امنح أعضاء الفريق صوت

عمليات الفريق الفعالة

MANAGING CONFLICT

©McGraw-Hill Education.

Conflict

• Process in which one party perceives that its interests are being opposed or negatively affected by another party.

Functional conflict

• Benefits the main purposes of the organization and serves its interests.

Dysfunctional conflict

• Hinders the organization’s performance or threatens its interest.

إدارة الرصاع

الرصاع

وب معارضة أو متأثرة سلبا من طرف آخر .عملية يرى فيها أحد األطراف أن مصالحه تتعرض لرصز

ي ز

الرصاع الوظيف

.يفيد األغراض الرئيسية للمنظمة ويخدم مصالحها

الرصاع المختل

.يعيق أداء المنظمة أو يهدد مصلحتها

©McGraw-Hill Education.

RELATIONSHIP BETWEEN INTENSITY of CONFLICT and PERFORMANCE OUTCOMES

Figure 13.3

Source: Derived from L.D. Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1983).

Access the text alternative for these images.

ز حدة الرصاع ونتائج األداء العالقة بي

THREE KINDS of CONFLICT (1 of 2)

Personality conflicts

• Interpersonal opposition based on personal dislike, disagreement, or differing styles.

• Personality clashes, competition for scarce resources, time pressure, communication failures.

Intergroup conflicts

• Inconsistent goals, ambiguous jurisdictions (when boundaries are unclear), and status differences.

• “We versus them.” الرصاعات الشخصية

، أو خالف، أو أساليب مختلفة .المعارضة الشخصية عىل أساس كره شخصي

ي االتصاالت ز .الشخصية الصدامات ، والتنافس عىل الموارد الشحيحة ، وضغط الوقت ، والفشل ف

ز المجموعاتالتعارضات بي

ي الوضع(عندما تكون الحدود غن واضحة)أهداف غن متناسقة، ووالية قضائية غامضة ز .، والفوارق ف

"نحن ضدهم"

(2من 1)ثالثة أنواع من الرصاع

THREE KINDS of CONFLICT (2 of 2)

Multicultural conflicts

•Frequent opportunities for clashes between cultures in

the global economy. Ways to build cross-cultural relationships.

1. Be a good listener.

2. Be sensitive to others’ needs.

3. Be cooperative, not overly competitive.

4. Advocate inclusive (participative) leadership.

5. Compromise rather than dominate.

6. Build rapport through conversations.

7. Be compassionate and understanding.

8. Avoid conflict by emphasizing harmony.

9. Nurture others (develop and mentor).

TABLE 13.3 Source: Adapted from R.L. Tung, “American Expatriates Abroad: From Neophytes to Cosmopolitans,” Journal of World Business,

Summer 1998, table 6, p. 136.

(2من 2)ثالثة أنواع من الرصاع

الرصاعات المتعددة الثقافات

ز الثقاف ي الفرص المتكررة للتضارب بي ز ات ف

.االقتصاد العالمي

.طرق بناء عالقات بين الثقافات

.يكون مستمع جيد. 1

.أن تكون حساسة الحتياجات اآلخرين. 2

.أن تكون متعاونا، وليس تنافسية بشكل مفرط. 3

(.تشاركية)الدعوة إلى قيادة شاملة -4

.حل وسط بدالً من الهيمنة-5

.بناء عالقة من خالل المحادثات. 6

.أن يكون الرأفة والتفاهم. 7

.تجنب الصراع من خالل التأكيد على االنسجام. 8

(.تطوير وتوجيه)رعاية اآلخرين . 9

3-13الجدول

ي الخارج" ,R.L. Tungمقتبس من : المصدر بير األمريكيير ف

من : المغي ، الجدول 1998، مجلة األعمال العالمية، صيف "النيوفيتس إىل الكوزموبوليت

.136، ص 6

HOW to STIMULATE CONSTRUCTIVE CONFLICT

1. Spur competition among employees.

2. Change the organization’s culture and procedures.

3. Bring in outsiders for new perspectives.

4. Use programmed conflict.

.تحفير المنافسة بير الموظفير 1.

.تغيير ثقافة المؤسسة وإجراءاتها2.

.جلب الغرباء آلفاق جديدة3.

مج4. .استخدام تعارض مير

ز الرصاع البناء كيفية تحفن

PROGRAMMED CONFLICT

Programmed conflict.

• Designed to elicit different opinions without inciting people’s personal feelings.

Devil’s advocacy.

• Assigning someone to play the role of critic to voice possible objections to a proposal and thereby generate critical thinking and reality testing.

Dialectic method.

• Two people or groups play opposing roles in a debate in order to better understand a proposal.

مج .الرصاع المنر

.مصممة إلثارة آراء مختلفة دون تحريض مشاعر الناس الشخصية

.منارصة الشيطان

ا ر اضات محتملة عىل اقن

ر ز شخص ما للعب دور الناقد للتعبن عن اعن ح وبالتاىلي تعيي

.توليد التفكن النقدي واختبار الواقع

.طريقة جدلية

ي النقاش من أجل فهم أفضل لال ز احيلعب شخصان أو مجموعتان أدواًرا متعارضة ف

ر .قن

مج الرصاع المنر

FIVE BASIC BEHAVIORS TO HELP YOU BETTER HANDLE CONFLICT

Openness: State your views openly and honestly.

Equality: Treat others’ status and ideas as equal to yours.

Empathy: Try to experience the other person’s feelings and point of view.

Supportiveness: Let the other person know you want to find a resolution that will benefit you both.

Positiveness: Be positive about the other person and your relationship.

علن عن آرائكم برصاحة وأمانة: االنفتاح ُ .ا

.تعامل مع وضع اآلخرين وأفكارهم عىل قدم المساواة مع أفكارك: المساواة

.حاول تجربة مشاعر الشخص اآلخر وجهة نظره: التعاطف

.دع الشخص اآلخر يعرف أنك تريد العثور عىل قرار يفيدكما عىل حد سواء: الدعم

.كن إيجابًيا بشأن الشخص اآلخر وعن عالقتك: اإليجابية

خمسة سلوكيات أساسية لمساعدتك عىل التعامل بشكل أفضل مع التعارض

FIVE CONFLICT-HANDLING STYLES

• Avoiding. Ignoring or suppressing a conflict: “Maybe the problem will go away.”

• Obliging. Allows the desires of the other party to prevail: “Let’s do it your way.”

• Dominating. Ordering an outcome, using formal authority and power to resolve a conflict: “You have to do it my way.”

• Compromising. Both parties give up something to gain something: “Let’s split the difference.”

• Integrating. Manager strives to confront the issue and cooperatively identify the problem and seek a solution “Let’s reach a win-win solution that benefits both of us.”

".ربما تزول المشكلة: "تجاهل أو قمع الرصاع. تجنب• ".دعونا نفعل ذلك عىل طريقتك: "يسمح لرغبة الطرف اآلخر أن تسود. الزام• ي عليك أن تفعل ذلك عىل: "يأمر بنتيجة، باستخدام السلطة الرسمية والسلطة لحل الرصاع. يسيطر•

". طريقتر

ء ما . المساس• ي ء لكسب شر ي

التخىلي عن شر ز ".دعونا تقسيم الفرق: "كال الطرفي

ي تحديد المشكلة والبحث عن حل . ادماج• ز توصل دعونا ال"مدير تسغ جاهدة لمواجهة هذه المسألة والتعاون ف

ز أن يستفيد كل واحد منا ".إىل حل مرب ح للجانبي

خمسة أنماط للتعامل مع الرصاعات

CAREER CORNER MODEL of CAREER READINESS

يةنموذج الجاهزية الوظيف

CAREER CORNER

MANAGING YOUR CAREER READINESS

Become a more effective team member.

1. Commit to the team.

2. Support team members.

3. Bring positive emotions to the team.

4. Lead by example.

Become a more effective collaborator.

1. Listen and learn.

2. Be open-minded.

ركن ي ز

وظيف

ي ز

إدارة استعدادك الوظيف

ي الفريق أكير فعالية ف

ً .كن عضوا

م بالفريق. 1 الي

.دعم أعضاء الفريق. 2

.جلب المشاعر اإليجابية للفريق. 3

4 . ا .يؤدي مثاال

أكير فعالية ً .كن متعاونا

.استمع وتعلم. 1

.كن منفتحا. 2

Week 6 (PPT6) CHAPTER 8

Organizational Culture, Structure, & Design

يكل، الثقافة التنظيمية، واله والتصميم

LEARNING OBJECTIVES

1. Describe how managers align vision and strategies with the organization’s culture and structure.

2. Explain how to characterize an organization’s culture.

3. Describe the process of culture change in an organization.

4. Compare the structures of for-profit, nonprofit, and mutual- benefit organizations.

5. Identify the major elements of an organization.

6. Describe the eight organizational structures.

7. Identify the factors that affect the design of an organization’s structure.

8. Describe how to use the career readiness competencies of understanding the business and personal adaptability to assess an organization’s internal context.

أهداف التعلم

اتيجيات مع ثقافة المؤس1. . سة وهيكلهاوصف كيف ُينّسم المديرون الرؤية واالستر

ح كيفية توصيف ثقافة المنظمة2. . اشر

ي مؤسسة3. .وصف عملية تغيتر الثقافة ف

منظمات قارن بير هياكل المنظمات الهادفة للرب ح، والمنظمات غتر الربحية، وال4. . ذات المنفعة المتبادلة

.تحديد العنارص الرئيسية لمؤسسة ما5.

.وصف الهياكل التنظيمية الثمانية6.

ي تؤثر عىل تصميم بنية المؤسسة7. .تحديد العوامل التر

ي لفهم القدرة عىل ا8. ي وصف كيفية استخدام كفاءات االستعداد الوظيف

لتكيف ف

.األعمال التجارية والشخصية لتقييم السياق الداخىلي للمؤسسة

HOW to STAND OUT in a NEW JOB: FITTING into an ORGANIZATION’S CULTURE in the FIRST 60 DAYS

• Be aware of the power of first impressions.

• See how people behave by arriving early and staying late.

• Network with people and find out how the organization works.

• Ask for advice.

• Overdeliver.

ي وظيفة جديدة ي أول : كيفية الوقوف ف

ي ثقافة المنظمة ف

يوما60المناسب ف

. كن عىل دراية بقوة االنطباعات األوىل•

ي و • ي وقت مبكر والبقاء ف

.قت متأخرانظر كيف يترصف الناس من خالل وصوله ف

. التواصل مع األشخاص ومعرفة كيفية عمل المؤسسة•

.اطلب النصيحة•

.عىل إيصال•

ORGANIZATIONAL CULTURE: The SHARED ASSUMPTIONS THAT AFFECT

HOW WORK GETS DONE

Organizational culture

• The set of shared, taken-for-granted implicit assumptions that a group holds and that determines how it perceives, thinks about, and reacts to its various environments.

What drives an organizational culture?

• Founder’s values.

• Industry and business environment.

• National culture.

• Organization’s vision and strategy.

• Behavior of leaders.

ي تؤثر ع: الثقافة التنظيمية كة التر

ر اضات المشت

ر ىل االفت

كيفية إنجاز العمل

التنظيميةالثقافة

اضاتمنمجموعة كةالضمنيةاالفتر ي المشتر ي منحها يتمالتر

بها تفظتحالتر .معهاها وتفاعلوفكرها المختلفةلبيئاتها إدراكها كيفيةوتحدد المجموعة

التنظيمية؟الثقافةيدفعالذيما

.المؤسسقيم-

.التجاريةواألعمالالصناعةبيئة-

.الوطنيةالثقافة-

اتيجيتهالمنظمةرؤية- .واستر

.القادةسلوك-

DRIVERS and FLOW of ORGANIZATIONAL CULTURE

Figure 8.1

Access the text alternative for these images.

محركات وتدفق الثقافة التنظيمية

ORGANIZATIONAL STRUCTURE: WHO REPORTS to WHOM and WHO DOES WHAT

Organizational structure

• A formal system of task and reporting relationships that coordinates and motivates an organization’s members so that they can work together to achieve the organization’s goals.

• Concerned with who reports to whom and who specializes in what work.

بلغ من ومن يفعل ما: الهيكل التنظيمي ُ ي ت منظمة الصحة العالمية التر

الهيكل التنظيمي

ي تنسق وتحفز أعضاء ال• منظمة نظام رسمي من المهام وعالقات اإلبالغ التر

. حتر يتمكنوا من العمل معا لتحقيق أهداف المنظمة

ي ما ع• .ملالمعنية مع من الذي يقوم بالتقارير إىل من والذي متخصص ف

THREE LEVELS of ORGANIZATIONAL CULTURE

Level 1: Observable Artifact: Physical Manifestations of Culture

Level 2: Espoused Values: Explicitly Stated Values and Norms

Level 3: Basic Assumptions: Core Values of the Organization

ثالثة مستويات من الثقافة التنظيمية

: تحفة قابلة للمالحظة: 1المستوى يائية للثقافة المظاهر الفتر

ي تم تبنيها: 2المستوى لقيم ا: القيم التر

والقواعد المنصوص عليها بشكل رصي ح

اضات األساسية: 3المستوى : االفتر القيم األساسية للمنظمة

FOUR TYPES of ORGANIZATIONAL CULTURE (1 of 2)

Clan culture

• Internal focus.

• Flexibility over stability.

• Collaboration among employees.

Adhocracy culture

• External focus.

• Values flexibility.

• Adaptable, creative, and quick to respond to changes in the marketplace. ة ثقافة عشتر

الداخىلي • كتر ر . الت

.المرونة عىل االستقرار•

. التعاون بير الموظفير •

ثقافة التشبع

ي • الخارج كتر ر . الت

.قيم المرونة•

ات• ي السوققابلة للتكيف، خالقة، ورسيعة لالستجابة للتغتر .ف

(2من 1)أربعة أنواع من الثقافة التنظيمية

FOUR TYPES of ORGANIZATIONAL CULTURE (2 of 2)

Market culture

• Focused on the external environment

• Values stability and control

• Driven by competition and a strong desire to deliver results

• Uber

Hierarchy culture

• Has an internal focus

• Values stability and control over flexibility

• Formalized, structured work environment

• Amazon

(2من 2)أربعة أنواع من الثقافة التنظيمية

ثقافة السوق

تركز عىل البيئة الخارجية•

قيم االستقرار والسيطرة•

ي تحقي• ق النتائج مدفوعة بالمنافسة والرغبة القوية ف

أوبر •

التسلسل الهرمي داخىلي •

لديه تركتر

قيم االستقرار والسيطرة عىل مرونة•

بيئة عمل هيكلية رسمية•

األمازون•

COMPETING VALUES FRAMEWORK

Figure 8.2

Source: Adapted from K.S. Cameron, R.E. Quinn, J. Degraff, and A.V. Thakor, Competing Values Leadership (Northampton, MA: Edward Elgar, 2006), p. 32.

Access the text alternative for these images.

إطار القيم المنافسة

HOW EMPLOYEES LEARN CULTURE

• Symbols: an object, an act, a quality, or event that conveys meaning to others.

• Stories: narrative based on true events repeated—and sometimes embellished upon—to emphasize a particular value.

• Heroes: person whose accomplishments embody the values of the organization.

• Rites and rituals: activities and ceremonies that celebrate important occasions and accomplishment.

• Organizational socialization: the process by which people learn the values, norms, and required behaviors of an organization.

كيف يتعلم الموظفون الثقافة

.كائن، فعل، جودة، أو حدث ينقل المعت لآلخرين: الرموز•

ي عىل أحداث حقيقية تتكرر : القصص• منمقة –الرسد المبت

ً لتأكيد عىل ل–وأحيانا

.قيمة معينة

. الشخص الذي تجسد إنجازاته قيم المنظمة: األبطال•

ي تحتفل بالمناسبات: الطقوس والطقوس• الهامة األنشطة واالحتفاالت التر

. واإلنجاز

ي يتعلم الناس من خال: التنشئة االجتماعية التنظيمية• لها القيم العملية التر

.والمعايتر والسلوكيات المطلوبة للمنظمة

QUESTION #1

In the Mary Kay Cosmetics Co., the best salespeople receive pink Cadillacs in special awards ceremonies. This is an example of

A. a symbol.

B. a value.

C. a rite or ritual.

D. both a symbol and a rite.

سؤال #1

كة ماري ي شر ات التجميل، يحصل أفضلكايف ي لمستحرص مندوب

ي حفالت توزي ع جو . ائز خاصةالمبيعات عىل كاديالك وردية اللون ف

هذا مثال عىل .رمز. أ

. قيمة. ب

.طقوس أو طقوس. ج

.كل من رمز وطقوس. د

The IMPORTANCE of CULTURE

Figure 8.3 What organizational

benefits are associated with

what organizational cultures?

Source: A.Y. Ou, C. Harnell, A. Kinicki, E. Karam, and D. Choi, “Culture in

Context: A Meta-analysis of the Nomological Network of

Organizational Culture.” Presentation as part of symposium Connecting

Culture and Context: Insights from Organizational Culture Theory and

Research at the 2016 National Academy of Management meeting in

Anaheim, California. s

Access the text alternative for these images.

أهمية الثقافة

THE RESULTS REVEALED…

1. An organization’s culture matters.

2. Employees have more positive work attitudes when working in organizations with clan cultures.

3. Clan and market cultures are more likely to deliver higher customer satisfaction and market share.

4. Operational outcomes, quality, and innovation are more strongly related to clan, adhocracy, and market cultures than to hierarchical ones.

5. An organization’s financial performance is not strongly related to organizational culture.

6. Companies with market cultures tend to have more positive organizational outcomes.

…عن النتائج الكشف

. ثقافة المنظمة مهمة1.

ي المنظمات ذ2. ات الموظفير لديهم مواقف عمل أكتر إيجابية عند العمل ف

. الثقافات العشائرية

ن العمالء من المرجح أن تقدم الثقافات العشائرية وثقافات السوق رضا أعىل م3. ي السوق

. وحصة ف

ا 4. ً ا وثيق

ً ة ، ترتبط النتائج التشغيلية والجودة واالبتكار ارتباط بثقافات العشتر

.والتشبث ، والسوق أكتر من ارتباطها بالثقافات الهرمية

بالثقافة التنظي5. ً قويا

ً .ميةال يرتبط األداء الماىلي للمنظمة ارتباطا

ي لها ثقافات سوقية إىل تحقيق نتائج تنظي6. كات التر .مية أكتر إيجابيةتميل الرسر

WHAT DOES IT MEAN to “FIT”? ANTICIPATING a JOB INTERVIEW

The four most frequently asked interview questions used by hiring managers, according to a survey involving

285,000 kinds of interview questions.

What’s your favorite movie?

What’s your favorite website?

What makes you uncomfortable?

What’s the last book you read for fun?

Person-organization fit

• Reflects the extent to which your personality and values match the climate and culture in an organization.

ي توقع مقابلة عمل؟"FIT"ماذا يعت

ي يستخدمها المديرون المكل التر ً أسئلة المقابالت األربعة األكتر تكرارا

ً ، وفقا فون بالتعيير

.نوع من أسئلة المقابالت285,000لدراسة استقصائية شملت

ما هو فيلمك المفضل؟ ما هو موقع الويب المفضل لديك؟

ما الذي يجعلك غتر مرتاح؟

ما هو آخر كتاب تقرأه من أجل المتعة؟

تناسب المنظمة بير األفراد

ي يعكس مدى تطابق شخصيتك وقيمك مع المناخ والثقافة ف

.المنظمة

A DOZEN WAYS to CHANGE ORGANIZATIONAL CULTURE (1 of 2)

1. Formal statements: mission, vision, values.

2. Language, slogans, sayings, and acronym.

3. Rites and rituals.

4. Stories, legends, and myth.

5. Leader reactions to crises.

6. Role modeling, training, and coaching.

. الرسالة والرؤية والقيم: البيانات الرسمية1.

. اللغة والشعارات واألقوال والمخترص2.

. الطقوس والطقوس3.

. قصص وأساطتر وأسطورة قادة ردود الفعل عىل األزمات4.

.والتدريب والتوجيهالنمذجةدور 5.

ات الطرق لتغيتر الثقافة التنظيمية (2من 1)عشر

A DOZEN WAYS to CHANGE ORGANIZATIONAL CULTURE (2 of 2)

7. Through physical design.

8. With rewards, titles, promotions, and bonuses.

9. Establishing goals and performance criteria.

10. Through measurable and controllable activities.

11. By changing organizational structure.

12. Using organizational systems and procedures.

ات الطرق لتغيتر الثقافة التنظيمية (2من 2)عشر

.من خالل التصميم المادي7.

قيات والمكافآت8. . مع المكافآت واأللقاب والتر

. وضع األهداف ومعايتر األداء9.

.من خالل أنشطة قابلة للقياس والسيطرة عليها10.

.عن طريق تغيتر الهيكل التنظيمي 11.

.استخدام النظم واإلجراءات التنظيمية12.

The ORGANIZATION: THREE TYPES

For-profit organizations

• Formed to make money, or profits, by offering products or services.

Nonprofit organizations

• Formed to offer services to some clients, not to make a profit (example: hospitals, colleges).

Mutual-benefit organizations

• Voluntary collectives whose purpose is to advance members’ interests (example: unions, trade associations).

المنظمات الربحية

.تشكلت لكسب المال ، أو األرباح ، من خالل تقديم المنتجات أو الخدمات

منظمات غتر ربحية

(. الكلياتالمستشفيات و : عىل سبيل المثال)تم تشكيلها لتقديم الخدمات لبعض العمالء، وليس لتحقيق الرب ح

منظمات المنفعة المتبادلة

ي تهدف إىل تعزيز مصالح األعضاء (.ةالنقابات والجمعيات التجاري: عىل سبيل المثال)المجموعات الطوعية التر

ثالثة أنواع: المنظمة

QUESTION #2

The United Way, a charitable organization, is considered a organization.

A. for-profit

B. nonprofit

C. mutual-benefit

D. governmental

سؤال #2

ي ة، تعتت منظمة الطريق المتحدة، وهي منظمة ختر .منظمة

ربحية. أ

غتر ربحية. ب

حكومية. ج

ذات منفعة متبادلة. د

The ORGANIZATION CHART

Figure 8.4 Example for a Hospital

Access the text alternative for these images.

مخطط التنظيم

COMMON ELEMENTS of ORGANIZATIONS (1 of 2)

Four proposed by Edgar Schein:

1. Common purpose: gives everyone an understanding of the organization’s

reason for being.

2. Coordinated effort: the coordination of individual effort into group-wide effort.

3. Division of labor: having discrete parts of a task done by different people.

4. Hierarchy of authority: making sure the right people do the right things at the

right time (unity of command).

حها إدغار :شاينأربعة اقتر

ك ر . يعطي الجميع فهم سبب وجود المنظمة: الغرض المشت

ي إطار الجهود المبذولة عىل نطاق ا: الجهود المنسقة .لمجموعةتنسيق الجهود الفردية ف

. وجود أجزاء منفصلة من مهمة قام بها أشخاص مختلفون: تقسيم العمل

يفعلون األش: التسلسل الهرمي للسلطة ي التأكد من أن األشخاص المناسبير

ياء الصحيحة ف

(.وحدة القيادة)الوقت المناسب

كة للمنظمات ر (2من 1)العنارص المشت

COMMON ELEMENTS of ORGANIZATIONS (2 of 2)

Three more that authorities agree on:

1. Span of control: the number of people reporting directly to a given manager;

narrow or wide.

2. Authority: accountability, responsibility, and delegation; line versus staff

positions.

3. Centralized versus decentralized authority: who makes decisions; upper

management or middle.

:ثالثة أخرى تتفق عليها السلطات

ة إىل مدير معير ؛ ضيق أو و : مدى السيطرة .اسععدد األشخاص الذين يقدمون تقارير مباشر

.المساءلة والمسؤولية والتفويض ؛ خط مقابل وظائف الموظفير : السلطة

.من يتخذ القرارات ؛ اإلدارة العليا أو الوسط: المركزية مقابل السلطة الالمركزية

كة للمنظمات ر (2من 2)العنارص المشت

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: SIMPLE STRUCTURE

Authority is centralized in a single person with few rules and low work specialization.

Small firms all over the country are organized in this way.

An Owner

An Administrative Assistant

Figure 8.5

ي شخص واحد بقواع كز السلطة ف د قليلة تتر

.وتخصص عمل منخفض

ي ج ة ف كات الصغتر ميع أنحاء يتم تنظيم الرسر .البالد بهذه الطريقة

مالك

مساعد اداري

ل بسيطهيك: األنواع األساسية للهياكل التنظيمية

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: FUNCTIONAL STRUCTURE

People with similar occupational specialties are put together in formal groups.

Figure 8.6

Access the text alternative for these images.

ي : األنواع األساسية للهياكل التنظيمية

الهيكل الوظيف

يتم وضع األشخاص ذوي التخصصات ي المهنية المماثلة معً

ا ف .مجموعات رسمية

8.6الشكل

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: DIVISIONAL STRUCTURE

People with diverse occupational specialties are put together in formal groups by similar products, customers or geographic regions.

Figure 8.7Access the text alternative for these images.

الهيكل االنقسامي : األنواع األساسية للهياكل التنظيمية

يتم وضع األشخاص ذوي مًعا التخصصات المهنية المتنوعة

ي مجموعات رسمية حسب ف

المنتجات المماثلة أو العمالء أو .المناطق الجغرافية

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: MATRIX STRUCTURE

Matrix structure:

Combines functional and divisional chains of command in a grid so that there are two command structures: vertical and horizontal.

Figure 8.8

Access the text alternative for these images.

هيكل المصفوفة: األنواع األساسية للهياكل التنظيمية

:هيكل المصفوفة

يجمع بير سالسل القيادة ي الوظيفية والتقسيمية ف شبكة بحيث يكون هناك

ي : هيكلير للقيادة ر

.رأسي وأفف

8.8الشكل

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: THE HORIZONTAL DESIGN

Horizontal Design:

Teams or workgroups, either temporary or permanent, are used to improve collaboration and work on shared tasks by breaking down internal boundaries.

Figure 8.9.

Access the text alternative for these images.

ي : األنواع األساسية للهياكل التنظيمية ر

التصميم األفف

ي ر

:التصميم األفف

ستخدم الفرق أو مجموعات الع ُ مل ت

، سواء كانت مؤقتة أو دائمة ، مهام لتحسير التعاون والعمل عىل ال

كة عن طريق كش الحدود ر المشت

.الداخلية

.8.9الشكل

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: The HOLLOW or NETWORK STRUCTURE

Hollow or Network Structure:

The organization has a central core of key functions and outsources other functions to vendors who can do them cheaper or faster.

Figure 8.10.

Access the text alternative for these images.

هيكل الشبكةجوفاء أو : األنواع األساسية للهياكل التنظيمية

:جوفاء أو هيكل الشبكة

لدى المنظمة نواة مركزية من الوظائف الرئيسية وتعهد ير بالوظائف األخرى إىل البائع كل الذين يمكنهم القيام بها بش

.أرخص أو أرسع

.8.10الشكل

BASIC TYPES OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES: THE MODULAR STRUCTURE

Modular structure

The firm assembles product chunks, or modules, provided by outside contractors.

• Bombardier’s Continental business jet is built in Ireland and shipped to Kansas to be assembled.

:األنواع األساسية للهياكل التنظيمية ي الهيكل النموذج

هيكل معياري

ي يوفرها مقاولون خارجيون كة بتجميع أجزاء أو وحدات المنتج التر .تقوم الرسر

ي بومباردييهتم تصنيع طائرة رجال األعمال كونتيننتال ليتم كانساسا إىل وشحنهأيرلندا ف

.تجميعها

BASIC TYPES of ORGANIZATIONAL STRUCTURES: The VIRTUAL STRUCTURE

Virtual organization

• Organization whose members are geographically distant, usually working via e-mail, collaborative computing, and other computer connections.

Virtual structure

• Company outside a company that is created “specifically to respond to an exceptional market opportunity” that is often temporary.

ي : األنواع األساسية للهياكل التنظيمية اض ر الهيكل االفت

اضية ر منظمة افت

يد اإللك ي يكون أعضاؤها بعيدون جغرافًيا ، وعادة ما يعملون عت الت ي المنظمة التر

وب تر

.والحوسبة التعاونية واتصاالت الكمبيوتر األخرى

اضية ر البنية االفت

كة تم إنشاؤها كة خارج شر ي " ائيةخصيًصا لالستجابة لفرصة سوق استثن"شر والتر

.غالًبا ما تكون مؤقتة

QUESTION #3

XYZ Hospital has a chief of medical services, a director of administrative services, and a director of outpatient services. XYZ has a structure.

1. functional

2. simple

3. divisional

4. matrix

سؤال #3

ية لديه رئيس الخدمات الطبية ومدير الخدمات اإلدار XYZمستشف .له هيكل XYZ. ومدير خدمات العيادات الخارجية

ي . أ وظيف

بسيط. ب

شعبة. ج

مصفوفة. د

FACTORS in CREATING the BEST STRUCTURE

Contingency design

• The process of fitting the organization to its environment.

• Three factors to consider:

1. Environment: mechanistic versus organic.

2. Environment: differentiation versus integration.

3. Link between strategy, culture, and structure.

• Hotels often have mechanistic designs.

تصميم الطوارئ

.عملية مالءمة المنظمة لبيئتها

:هناك ثالثة عوامل يجب مراعاتها

.ميكانيكي مقابل عضوي: البيئة1.

.التمايز مقابل التكامل: البيئة2.

اتيجيةربط بير 3. .والثقافة والهيكلاإلستر

.غالًبا ما يكون لدى الفنادق تصميمات ميكانيكية

عوامل تكوين أفضل هيكل

MECHANISTIC VERSUS ORGANIC

ORGANIZATIONS Table 8.2

MECHANISTIC

ORGANIZATIONS

ORGANIC

ORGANIZATIONS

Centralized hierarchy of

authority

Decentralized hierarchy of

authority

Many rules and procedures Few rules and procedures

Specialized tasks Shared tasks

Formalized communication Informal communication

Few teams or task forces Many teams or task forces

Narrow span of control,

taller structures

Wider span of control, flatter

structures

المنظمات العضوية مقابل الميكانيكية

8.2الجدول

المنظمات الميكانيكية المنظمات العضوية

لطةالتسلسل الهرمي المركزي للس طةالتسلسل الهرمي الالمركزي للسل

العديد من القواعد واإلجراءات قواعد وإجراءات قليلة

المهام المتخصصة المهام المشتركة

التواصل الرسمي التواصل غير الرسمي

فرق قليلة أو فرق عمل العديد من الفرق أو فرق العمل

نطاق التحكم الضيق ، الهياكل

األطول

نطاق أوسع للتحكم ، هياكل مسطحة

DIFFERENTIATION VERSUS INTEGRATION

Differentiation

• Tendency of the parts of an organization to disperse and fragment.

• Different product divisions; possible forces that push organization apart.

Integration

• Tendency of the parts of an organization to draw together to achieve a common purpose.

• Formal chain of command, standard rules and procedures, frequent communication and coordination. التفاضل

.ميل أجزاء المنظمة إىل التفرق والتفتت

ا ً ي تدفع التنظيم بعيد

.أقسام المنتجات المختلفة ؛ القوى المحتملة التر

دمج

ك .ميل أجزاء المنظمة إىل التجمع لتحقيق هدف مشتر

.كررالتسلسل الرسمي للقيادة والقواعد واإلجراءات المعيارية والتواصل والتنسيق المت

املالتمايز مقابل التك

LINK BETWEEN STRATEGY, CULTURE, and STRUCTURE

Aligning strategy, culture, and structure

• Organizational culture and organizational structure should be aligned with its vision and strategies.

• If managers change the strategy of the organization, they need to change the culture and structure to support it.

• Similarly, as companies grow, the culture and structure need to grow with it.

اتيجيةالتوفيق بير ر والثقافة والهيكلاإلست

ات الثقافة التنظيمية والهيكل التنظيمي مع رؤيتها واستر .يجياتهايجب أن تتماشر

اتيجية المنظمة ، فإنهم بحاجة إىل تغيتر الثق .افة والهيكل لدعمهاإذا قام المديرون بتغيتر استر

كات ، يجب أن تنمو الثقافة والهيكل معها .وبالمثل ، مع نمو الرسر

اتيجيةربط بير ر ة والثقافاإلست

والهيكل

CAREER CORNER

Managing Your Career Readiness

Understanding the business

1. Assess where and how you fit in the context.

2. Decide how you can effectively adapt to this context.

Become more adaptable

1. Focus on being optimistic.

2. Display a proactive learning orientation.

3. Be more resourceful.

4. Take ownership and accept responsibility.

5. Expand your perspective by asking different questions.

ركن العمل

إدارة استعدادك الوظيف

فهم األعمال

.قيم أين وكيف تتناسب مع السياق1.

.قرر كيف يمكنك التكيف بشكل فعال مع هذا السياق2.

كن أكتر قدرة عىل التكيف

.ركز عىل التفاؤل1.

ي 2. ر .عرض توجه تعليمي استباف

.كن أكتر حيلة3.

.تحمل الملكية وتقبل المسؤولية4.

.وّسع وجهة نظرك من خالل طرح أسئلة مختلفة5.

CAREER CORNER

Model of Career Readiness

نموذج الجاهزية المهنية

APPENDIX: IMAGE DESCRIPTIONS FOR UNSIGHTED STUDENTS

ة: الملحق أوصاف الصورة للطالب غتر البصتر

Week7 (PPT7) CHAPTER 9

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Getting the Right People for Managerial Success

ية ادارة الموارد البشر األشخاص الحصول عىل

ن للنجاح اإلداريالمناسبي

LEARNING OBJECTIVES (1 of 2)

1. Discuss the importance of strategic human resource management.

2. Discuss ways to recruit and hire the right people.

3. Outline common forms of compensation.

4. Describe the processes used for orientation and learning and development.

(2من 1)أهداف التعلم

ية 1. اتيجيةناقش أهمية إدارة الموارد البشر .اإلستر

.ناقش طرق توظيف وتوظيف األشخاص المناسبي 2.

.حدد األشكال الشائعة للتعويض3.

.صف العمليات المستخدمة للتوجيه والتعلم والتطوير4.

LEARNING OBJECTIVES (2 of 2)

5. Discuss effective performance management and feedback techniques.

6. List guidelines for handling promotions, transfers, discipline, and dismissals.

7. Discuss legal considerations managers should be aware of.

8. Describe labor-management issues and ways to work effectively with labor unions.

9. Review the steps for becoming a better receiver of feedback.

(2من 2)أهداف التعلم

.ناقش إدارة األداء الفعال وتقنيات التغذية الراجعة5.

قيات وعمليات النقل والتأديب والفص6. .لضع قائمة بإرشادات التعامل مع التر

ي يجب عىل المديرين إدراكها7. .ناقش االعتبارات القانونية التر

.وصف قضايا إدارة العمل وطرق العمل بفعالية مع النقابات العمالية8.

.راجع الخطوات لتصبح متلقًيا أفضل للتعليقات9.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Human resource management (HRM)

• Consists of the activities managers perform to plan for, attract, develop, and retain an effective workforce.

Human capital

• The economic or productive potential of employee knowledge, experience, and actions.

Knowledge worker

• Someone whose occupation is principally concerned with generating or interpreting information, as opposed to manual labor.

Social capital

• The economic or productive potential of strong, trusting, and cooperative relationships.

ية ادارة الموارد البشر

ية (HRM)إدارة الموارد البشر

ي يقوم بها المديرون للتخطيط لجذب و • تطوير قوة يتكون من األنشطة التر

.عاملة فعالة واالحتفاظ بها

ي رأس المال البشر

ته وإجر • .اءاتهاإلمكانات االقتصادية أو اإلنتاجية لمعرفة الموظف وختر

عامل المعرفة

من شخص تهتم مهنته بشكل أساسي بتوليد أو تفست المعلوم• ً ات ، بدال

.العمل اليدوي

الرأسمالية االجتماعية

.تعاونيةاإلمكانات االقتصادية أو اإلنتاجية للعالقات القوية والوثيقة وال•

The STRATEGIC HRM PROCESS

Figure 9.1

Strategic human resource planning consists of developing a systematic, comprehensive strategy for:

• Understanding current employee needs.

• Predicting future employee needs.

Access the text alternative for these images.

9.1الشكل

ي للموارد البشر اتيجر ية من تطوير يتكون التخطيط االستر

اتيجية منهجية وشاملة من أجل :استر

.فهم احتياجات الموظف الحالية

.توقع احتياجات الموظف المستقبلية

اتيجية ر ية االست عملية إدارة الموارد البشر

UNDERSTANDING CURRENT EMPLOYEE NEEDS

Job analysis

• Determining the basic elements of a job by observation and analysis.

Job description

• Summarizes what the holder of the job does and how and why he or she does it.

Job specification

• Describes the minimum qualifications a person must have to perform a job successfully.

تحليل الوظيفة

.تحديد العنارص األساسية للعمل من خالل المالحظة والتحليل•

المسىم الوظيف

.يلخص ما يقوم به صاحب الوظيفة وكيف ولماذا يقوم بذلك•

مواصفات الوظيفة

ي يجب أن يتمتع بها الشخص ألداء وظيفة ب• من المؤهالت التر

.نجاحيصف الحد األدن

QUESTION #1

Joe, a human resources specialist for Jersey Office Supplies Co., rides along with the furniture delivery people to observe the problems they were encountering and what activities they were required to perform. Joe was performing a

A. personality test.

B. performance appraisal.

C. BARS.

D. job analysis.

سؤال #1

كة ي شر ية ف ، Jersey Office Suppliesجو ، متخصص الموارد البشر

ي ي توصيل األثاث لمراقبة المشكالت التر

اجهونها يو يركب مع موظف ي يتعي عليهم القيام بها

يؤدي Joeكان . واألنشطة التر

.الشخصيةاختبار -أ .تقييم األداء-ب .القضبان-ج

.تحليل الوظيفة-د

PREDICTING FUTURE EMPLOYEE NEEDS

Predicting future needs

• Become knowledgeable about the staffing the organization might need.

• Know the likely sources for staffing.

Human resource inventory

• A report listing your organization’s employees by name, education, training, languages, and other important information.

المستقبل ن ن ف التنبؤ باحتياجات الموظفي

توقع االحتياجات المستقبلية

.ةكن عىل دراية بالموظفي الذين قد تحتاجهم المنظم•

.تعرف عىل المصادر المحتملة للتوظيف•

ية جرد الموارد البشر

ي مؤسستك باالسم والتعليم وال• تدريب تقرير يشد موظف

ها من المعلومات المهمة .واللغات وغت

RECRUITMENT and SELECTION

Recruitment

• Process of locating and attracting qualified applicants for jobs open in the organization.

• “5% of your workforce produces 26% of your output.”

• Internal: hiring from the inside.

• External: hiring from the outside.

تجنيد

ي المنظمة• .عملية تحديد وجذب المتقدمي المؤهلي للوظائف المفتوحة ف

."٪ من ناتجك26٪ من القوة العاملة لديك تنتج 5"•

.التوظيف من الداخل: داخىلي •

ي • .التوظيف من الخارج: خارجر

INTERNAL and EXTERNAL RECRUITING: ADVANTAGES and DISADVANTAGES

Internal and External Recruiting Advantages Internal and External Recruiting

Disadvantages

INTERNAL RECRUITING ADVANTAGES INTERNAL RECRUITING DISADVANTAGES

1. Employees tend to be inspired to greater

effort and loyalty. Morale is enhanced

because they realize that working hard and

staying put can result in more opportunities.

2. The whole process of advertising,

interviewing, and so on is cheaper.

3. There are fewer risks. Internal candidates

are already known and are familiar with the

organization.

1. Internal recruitment restricts the competition

for positions and limits the pool of fresh

talent and fresh viewpoints.

2. It may encourage employees to assume that

longevity and seniority will automatically

result in promotion.

3. Whenever a job is filled, it creates a vacancy

elsewhere in the organization.

EXTERNAL RECRUITING ADVANTAGES EXTERNAL RECRUITING DISADVANTAGES

1. Applicants may have specialized knowledge

and experience.

2. Applicants may have fresh viewpoints.

1. The recruitment process is more expensive

and takes longer.

2. The risks are higher because the persons

hired are less well known.

المزايا والعيوب: التوظيف الداخىل والخارج

مزايا التوظيف الداخلي والخارجي مساوئ التوظيف الداخلي والخارجي

مزايا التوظيف الداخلي عيوب التوظيف الداخلي

يميل الموظفون إلى أن يكونوا مصدر إلهام 1.

وية تتحسن الروح المعن. لمزيد من الجهد والوالء

هم ألنهم يدركون أن العمل الجاد والبقاء في مكان

.يمكن أن يؤدي إلى المزيد من الفرص

لك العملية الكاملة لإلعالن والمقابالت وما إلى ذ2.

.أرخص

المرشحون الداخليون . هناك مخاطر أقل3.

.معروفون بالفعل وعلى دراية بالمنظمة

اصب يقيد التوظيف الداخلي المنافسة على المن1.

ويحد من مجموعة المواهب الجديدة ووجهات

.النظر الجديدة

عمر قد يشجع الموظفين على افتراض أن طول ال2.

.واألقدمية سيؤديان تلقائيًا إلى الترقية

اغرةعندما يتم شغل وظيفة ، فإنه يخلق وظيفة ش3.

.في مكان آخر في المنظمة4.

مزايا التوظيف الخارجي عيوب التوظيف الخارجي

قد يكون لدى المتقدمين معرفة وخبرة 1.

.متخصصة

.قد يكون لدى المتقدمين وجهات نظر جديدة2.

قتًا عملية التوظيف أكثر تكلفة وتستغرق و1.

.أطول

نهم المخاطر أعلى ألن األشخاص الذين تم تعيي2.

.أقل شهرة

WHICH EXTERNAL RECRUITING METHODS WORK BEST?

Most effective sources

• Employee referrals.

• E-recruitment tools (member directories, social media such as LinkedIn, “dot-jobs” websites).

Realistic job preview

• Gives a candidate a picture of both the positive and negative features of the job and the organization before joining a firm.

المصادر فعالية ر أكت

.إحاالت موظف•

ي • ون dot-jobs)“مواقع، LinkedInأدلة األعضاء ، وسائل التواصل االجتماعي مثل )أدوات التوظيف اإللكتر

معاينة وظيفة واقعية

كة• .يعطي المرشح صورة لكل من السمات اإليجابية والسلبية للوظيفة والمؤسسة قبل االنضمام إىل الشر

ما ه أفضل طرق التوظيف الخارجية؟

QUESTION #2

Melanie scheduled a special interview with Gina before Gina was hired, in which Melanie painted a picture of both the positive and negative features of the job. Mel was performing a(n)

A. structured interview.

B. unstructured interview.

C. performance appraisal.

D. realistic job preview.

سؤال # 2

ي مقابلة خاصة مع جينا قبل تعيي جينا ، حيث ر سمت حددت ميالن

ي صورة لكل من السمات اإليجابية والسلبية للوظيفة كان ميل . ميالن

(n)يؤدي

.مقابلة منظمة-أ .مقابلة غت منظمةب- .تقييم األداء-ج

.معاينة وظيفة واقعية-د

SELECTION: HOW to CHOOSE the BEST PERSON for the JOB

Selection process

• Screening of job applicants to hire the best candidate.

• Involves three components:

1. Background information.

2. Interviews.

3. Employment tests.

Many jobs, such as those in warehousing and trucking, require that job applicants take a drug test.

عملية االختيار

.فحص المتقدمي للوظائف لتوظيف أفضل مرشح•

:يتضمن ثالثة مكونات•

.معلومات اساسية1.

.المقابالت2.

.اختبارات التوظيف3.

ي التخزين والنقل تتطلب العديد من الوظائف ، مثل تلك الموجودة ف

.بالشاحنات ، أن يخضع المتقدمون للوظيفة الختبار المخدرات

كيفية اختيار أفضل شخص للوظيفة: االختيار

INTERVIEWING: UNSTRUCTURED & STRUCTURED

Unstructured interview

• No fixed set of questions and no systematic scoring procedure.

• Involves asking probing questions to find out what the applicant is like.

Structured interview

• Asking each applicant the same questions and comparing their responses to a standardized set of answers.

Type 1: Situational interview

• Focuses on hypothetical situations.

Type 2: Behavioral interview

• Explore what applicants have actually done in the past.

ومهيكلغت منظم : المقابالت

مقابلة غت منظمة

.ال توجد مجموعة ثابتة من األسئلة وال إجراء تسجيل درجات منتظم•

.يتضمن طرح أسئلة استقصائية لمعرفة ما يشبه مقدم الطلب•

مقابلة منظمة

من طرح نفس األسئلة عىل كل متقدم ومقارنة إجاباتهم بمجموعة موحدة• .اإلجابات

المقابلة الظرفية: 1النوع

اضية• .يركز عىل المواقف االفتر

المقابلة السلوكية: 2النوع

ي • ي الماض

.اكتشف ما فعله المتقدمون بالفعل ف

EMPLOYMENT TESTS (1 of 2)

Ability tests

• Measure physical abilities, strength and stamina, mechanical ability, mental abilities, and clerical abilities.

Performance tests

• Also known as skills tests, measure performance on actual job tasks—so-called job tryouts.

• May take place in an assessment center.

اختبارات القدرة

قياس القدرات الجسدية والقوة والقدرة عىل التحمل والقدرة• .الميكانيكية والقدرات العقلية والقدرات الكتابية

اختبارات األداء

ا باسم اختبارات المهارات ، وهي تقيس األداء• ً عرف أيض

ُ ي مهام ت

.ما يسىم بتجارب الوظيفة-الوظيفة الفعلية

ي مركز التقييم• .قد يحدث ف

(2من 1)اختبارات التوظيف

EMPLOYMENT TESTS (2 of 2)

Personality tests

• Measure such personality traits as emotional intelligence, social intelligence, resilience, personal adaptability, and need for achievement.

• May include career-assessment tests.

Integrity tests

• Assess attitudes and experiences related to a person’s honesty, dependability, trustworthiness, reliability, and pro-social behavior.

Other tests

• Drug testing, polygraph, genetic screening.

اختبارات الشخصية

ي والذكاء االجتماعي والمرونة قم بقياس سمات الشخصية مثل الذكاء العاطف

.والتكيف الشخصي والحاجة إىل اإلنجاز

ي .قد تشمل اختبارات التقييم الوظيف

اهة ن ن اختبارات الت

ات المتعلقة بأمانة الشخص ، واالعتمادية ، وال جدارة قيم المواقف والختر .بالثقة ، والموثوقية ، والسلوك االجتماعي المؤيد

اختبارات أخرى

ي .فحص المخدرات ، جهاز كشف الكذب ، الفحص الجيت

(2من 2)اختبارات التوظيف

COMPENSATION and BENEFITS

Compensation

• Wages or salaries, incentives, and benefits.

Base pay

• Basic wage or salary paid employees in exchange for doing their job.

Incentives

• Commissions, bonuses, profit-sharing plans, and stock options.

Benefits

• Health insurance, dental insurance, life insurance, disability protection, retirement plans, holidays off, sick days and vacation days, recreation options, health club memberships, family leave, discounts. تعويضات

.األجور أو المرتبات والحوافز والمزايا•

األجر األساس

.األجر األساسي أو الراتب للموظفي مقابل القيام بعملهم•

حوافز

ي األرباح وخيارات األسهم• .العموالت والمكافآت وخطط المشاركة ف

فوائد

الصجي ، والتأمي عىل األسنان ، والتأمي عىل الحياة ، والحماية من العجز ، وخطط التقاعد ، و • اإلجازات ، التأمي

فيه ، وعضوية النادي الصجي ، واإلجازة العائلية ، والخص .وماتواأليام المرضية وأيام اإلجازات ، وخيارات التر

زالتعويضات والحواف

BENEFITS: NO SMALL COST

Benefits are no small part of an organization’s costs.

• In September 2017, private industry spent an average of $35.64/hour in compensation, of which wages and salaries accounted for 68.3% and benefits the remaining 31.7%.

ا من تكاليف المنظمة ً .الفوائد ليست جزًءا صغت

ي سبتمتر • متوسطه، أنفقت الصناعة الخاصة ما 2017ف

٪ أجور ورواتب 68.3ساعة كتعويض ، منها / دوالًرا 35.64 .٪31.7وفوائد النسبة المتبقية

بدون تكلفة بسيطة: الفوائد

ORIENTATION, LEARNING, and DEVELOPMENT (1 OF 2)

Onboarding

• Programs that help employees to integrate and transition to new jobs.

• Familiarize new employees with corporate policies, procedures, cultures, and politics.

• Clarify work-role expectations and responsibilities.

(2من 1)التوجه والتعلم والتطوير

ن الطائرة ر

عىل مي

ي تساعد الموظفي عىل االندماج واالنتقال إىل وظائف ج• امج التر .ديدةالتر

كة وإجراءاتها وثقافاتها و • .سياساتهاتعريف الموظفي الجدد بسياسات الشر

.توضيح توقعات دور العمل والمسؤوليات•

ORIENTATION, TRAINING, and DEVELOPMENT (2 OF 3)

Orientation

• Helping the newcomer fit smoothly into the job and the organization.

• Designed to give employees the information they need to be successful.

• Following orientation, the employee should emerge with information about:

• The job routine.

• The organization’s mission and operations.

• The organization’s work rules and employee benefits. اتجاه

ي الوظيفة والمنظمة• .مساعدة الوافد الجديد عىل االندماج بسالسة ف

ي يحتاجونها لتحقيق النجاح• ويد الموظفي بالمعلومات التر

.مصممة لتر

:بعد التوجيه ، يجب أن يظهر الموظف بمعلومات حول•

.روتي العمل•

.مهمة المنظمة وعملياتها•

.قواعد عمل المنظمة ومزايا الموظفي •

(3من 2)التوجيه والتدريب والتطوير

FIVE STEPS in the LEARNING and DEVELOPMENT PROCESS

Figure 9.2

9.2الشكل

عملية التعلم والتطوي ن رخمس خطوات ف

هو التعلم التقدير. 1

؟والتطوير الضروريان ما الذي يجب األهداف . 2

ير؟أن يحققه التعلم والتطو

ما هي طرق اإلختيار. 3

نبغي التعلم والتطوير التي ي

استخدامها؟

عمل التعلم هو التقييم . 5

والتطوير؟

أن كيف ينبغيالتنفيذ . 4

يتأثرا لتعلم والتطوير؟

TYPES of LEARNING and DEVELOPMENT

On-the-job learning and development

• Coaching, training positions, job rotation, and planned work activities.

Off-the-job learning and development

• Classroom programs, workbooks, videos, and games and simulations.

Microlearning

• Segments learning into bite-size content, enabling a student to master one piece of learning before advancing to anything else.

رأنواع التعلم والتطوي

التعلم أثناء العمل والتطوير

ي وأنشطة العمل المخطط لها• .التدريب والمناصب التدريبية والتناوب الوظيف

التعلم والتطوير خارج العمل

.برامج الفصل الدراسي وكتب العمل ومقاطع الفيديو واأللعاب والمحاكاة•

التعلم المصغر

ن الطالب من إتقان جزء واحد من ال• ّ تعلم قبل يقطع التعلم إىل محتوى بحجم صغت ، مما يمك

ء آخر ي .التقدم إىل أي سر

PERFORMANCE APPRAISAL (1 of 4)

Performance management

• Set of processes and managerial behaviors that involve defining, monitoring, measuring, evaluating, and providing consequences for performance expectations.

Figure 9.3

Source: Adapted from A.J. Kinicki, K.J.L. Jacobson, S.J. Peterson, and G.E. Prussia, “Development and Validation of the Performance Management Behavior Questionnaire,”

Personnel Psychology, 66 (2013), pp. 1-45.Access the text alternative for these images.

(4من 1)تقييم األداء

ادارة األداء

مجموعة من العمليات • ي تن

طوي والسلوكيات اإلدارية التر قييم عىل تحديد ومراقبة وقياس وت .وتقديم نتائج لتوقعات األداء

PERFORMANCE APPRAISAL (2 of 4)

تقييم األداء

ا مراجعة األداء• ً .تسىم أيض

:يتكون من•

.تقييم أداء الموظف•

.توفت التغذية المرتدة•

Performance appraisal

• Also called a performance review.

• Consists of:

• Assessing an employee’s performance.

• Providing feedback.

(4من 2)تقييم األداء

PERFORMANCE APPRAISAL (3 of 4)

Objective appraisal

• Based on fact and often numerical.

• Measures desired results.

• Harder to challenge legally: reduced personal bias.

التقييم الموضوع

.تستند إىل الحقائق وغالبا ما تكون رقمية•

.يقيس النتائج المرجوة•

الشخصي : من الصعب الطعن قانونًيا• .تقليل التحت

(4من 3)تقييم األداء

PERFORMANCE APPRAISAL (4 of 4)

Subjective appraisal

• Based on a manager’s perceptions of an employees traits and behaviors.

• Trait appraisals are easy to create and use, but validity is questionable.

• Behavioral appraisals measure specific, observable aspects of performance.

• One type is behaviorally anchored rating scale (BARS).

• Rates employee gradations in performance according to scales of specific behaviors.

Frequently late and

unprepared 234

Always early and ready for work

ر التقييم الذات

ا إىل تصورات المدير لسمات وسلوكيات الموظفي ً .استناد

.، لكن صحتها مشكوك فيهاتقييمات السمات من السهل إنشاء واستخدام

.جوانب محددة يمكن مالحظتها من األداءالتقييمات السلوكية تقيس

(BARS)سلوكيا مقياس التصنيف المرتكز نوع واحد هو

ا لمقاييس السلوكيات المحددة ً ي األداء وفق

.معدالت تدرجات الموظفي ف

(4من 4)تقييم األداء

QUESTION #3

Luann is conducting a performance appraisal on Bill. The form her company uses asks her to list the objectives that she and Bill agreed to last year, and indicate how well he met each objective. Luann's company is using a(n) system of performance appraisal.

A. objective

B. BARS

C. trait

D. informal

سؤال # 3

منها النموذج الذي يطلب Billلألداء عىل تقييًما Luannيجري ي وافقت عليها

كتها أن تشد األهداف التر ي تستخدمه شر هي وبيل ف

ي تحقيق كل هدف ي ، وبيان مدى نجاحه ف

تخدم تس. العام الماض كة .األداءلتقييم نظام Luannشر

هدف-أ القضبانب- سمة-ج غت رسىمي -د

Who Should Make Performance Appraisals?

Peers and subordinates?

Customers and clients?

Self-Appraisal?

Managers?

YOUR PERFORMANCE

Example: 360-degree assessment.

• Employees are appraised not only by their managerial superiors but also by peers, subordinates, and sometimes clients.

• Typically, an employee chooses evaluators (6 to 12 people) who fill out anonymous forms, the results of which are tabulated by computer.

• Employee goes over results with his or her manager and together they put into place a long-term plan for performance goals.

من الذي يجب عليه إجراء تقييمات األداء؟

األقران والمرؤوسون؟

؟ العمالء والموكلي

؟ ي ر تقييم الذان

مدراء؟

أداؤك

.درجة360تقييم : مثال

ا من قب• ً ل الزمالء يتم تقييم الموظفي ليس فقط من قبل رؤسائهم اإلداريي ولكن أيض

ي بعض األحيان والمرؤوسي والعمالء ف

بيانات مجهوليمألونالذين ( شخًصا12إىل 6من )عادة ، يختار الموظف المقّيمي •

ي يتم جدولة نتائجها بواسطة الكمبيوتر .النماذج التر

.يراجع الموظف النتائج مع مديره ويضعون مًعا خطة طويلة األجل ألهداف األداء•

FORCED RANKING: GRADING on a CURVE

Forced ranking

• All employees within a business unit ranked against one another and grades are distributed along a bell curve.

• Top performers rewarded with bonuses and promotions.

• The worst performers given warnings or dismissed.

• Rapidly losing favor.

تيب القشي ر الت

وزي ع يتم تصنيف جميع الموظفي داخل وحدة العمل مقابل بعضهم البعض ويتم ت• .الدرجات عىل طول منحت الجرس

ويجية• .ُيكافأ أصحاب األداء األفضل بالمكافآت والعروض التر

.أعط األسوأ أداًء تحذيرات أو تم استبعاده•

.يفقد اإلحسان بشعة•

تيب اإلجباري ر التدرج عىل منحنن : الت

EFFECTIVE PERFORMANCE FEEDBACK

One approach is to think of yourself as a coach. Remember to deliver at

least one positive message to balance any negative feedback you must

convey.

• Take a problem-solving approach and avoid criticism.

• Be specific and direct in describing the employee’s performance and in identifying the improvement desired.

• Get the employees input.

• Follow up.

مالحظات األداء الفعال

ل لموازنة أي تذكر أن ترسل رسالة إيجابية واحدة عىل األق. أحد األساليب هو اعتبار نفسك مدرًبا

.ردود فعل سلبية يجب أن تنقلها

.اتبع نهًجا لحل المشكالت وتجنب النقد•

ي وصف أداء الموظف وتحديد التحسي المطلوب• ا ف ً ا ومباشر

ً .كن محدد

.احصل عىل مدخالت الموظفي •

.متابعة•

PROMOTIONS, TRANSFERS, DISCIPLINE, and DISMISSALS

• Promotion: moving upward to a higher-level position.

• Transfer: moving sideways with similar responsibilities.

• Discipline and demotion: the threat of moving downward.

• Dismissal: moving out of the organization through layoffs, downsizings, and firings.

قية• .أعىلالصعود إىل مركز : التر .بمسؤوليات مماثلةجانن التحرك بشكل : النقل•

.أسفلباالنتقال إىل التهديد : االنضباط وخفض الرتبة• .فصلمن المنظمة من خالل تشي ح العمال وتقليص الحجم والالخروج: الفصل•

قيات وعمليات النقل واالنضباط والفصل ر الت

EXIT INTERVIEW and NONDISPARAGEMENT AGREEMENT

Exit interview

• A formal conversation to find out why an employee is leaving and to learn about potential problems in the organization.

Nondisparagement agreement

• Contract that prohibits one party from criticizing the other.

• Often used in severance agreements to prohibit former employees from criticizing their former employers.

مقابلة الخروج واتفاقية عدم المبادلة

مقابلة الخروج

ي • محادثة رسمية لمعرفة سبب مغادرة الموظف والتعرف عىل المشكالت المحتملة ف

.المنظمة

اتفاقية عدم المشاركة

.العقد الذي يمنع أحد الطرفي من انتقاد الطرف اآلخر•

ي اتفاقيات إنهاء الخدمة لمنع الموظفي السابقي من انت• قاد أصحاب غالًبا ما تستخدم ف .عملهم السابقي

LEGAL REQUIREMENTS of HRM: LABOR RELATIONS

Table 9.2

YEAR LAW OR REGULATION PROVISIONS

1974 Privacy Act Gives employees legal right to examine letters of reference

concerning them

1986 Immigration Reform & Control

Act

Requires employers to verify the eligibility for employment of all

their new hires (including U.S. citizens)

2003 Sarbanes-Oxley Act Prohibits employers from demoting or firing employees who

raise accusations of fraud to a federal agency

ية عالقات العمل: المتطلبات القانونية إلدارة الموارد البشر

عام قانون أو الئحة األحكام

1974 قانون الخصوصية يمنح الموظفين الحق القانوني في فحص خطابات التوصية المتعلقة بهم

1986 قانون إصالح ومراقبة الهجرة ي ذلك بما ف)يتطلب من أصحاب العمل التحقق من أهلية توظيف جميع الموظفين الجدد

(مواطني الواليات المتحدة

2003 أوكسليساربينزقانون يمنع أرباب العمل من خفض رتبة أو فصل الموظفين الذين

رفع اتهامات االحتيال إلى وكالة فيدرالية

LEGAL: COMPENSATION and BENEFITS

Table 9.2

YEAR LAW OR REGULATION PROVISIONS

1974 Employee Retirement Income

Security Act (ERISA)

Sets rules for managing pension plans; provides

federal insurance to cover bankrupt plans

1993 Family & Medical Leave Act

Requires employers to provide 12 weeks of unpaid

leave for medical and family reasons, including for

childbirth, adoption, or family emergency

1996 Health Insurance Portability &

Accountability Act (HIPPA)

Allows employees to switch health insurance plans

when changing jobs and receive new coverage

regardless of preexisting health conditions; prohibits

group plans from dropping ill employees

2007 Fair Minimum Wage Act Increased federal minimum wage to $7.25 per hour

on July 24, 2009

ن التعويضات والمزايا: قانوت

Table 9.2 عام قانون أو الئحة األحكام

1974 قانون تأمين دخل تقاعد الموظف

((ERISA

فيدرالي يضع قواعد إلدارة خطط المعاشات التقاعدية ؛ يوفر التأمين ال

لتغطية خطط اإلفالس

1993 قانون اإلجازة العائلية والطبية

أسبوًعا من اإلجازة غير مدفوعة 12يتطلب من أصحاب العمل توفير

لطوارئ األجر ألسباب طبية وعائلية ، بما في ذلك الوالدة أو التبني أو ا

العائلية

1996 قانون نقل التأمين الصحي والمساءلة

(HIPAA)

ائف يسمح للموظفين بتبديل خطط التأمين الصحي عند تغيير الوظ

جودة والحصول على تغطية جديدة بغض النظر عن الظروف الصحية المو

مسبقًا ؛ يحظر خطط المجموعة إسقاط الموظفين المرضى

2007 قانون الحد األدنى العادل لألجور 24دوالًرا للساعة في 7.25زيادة الحد األدنى الفيدرالي لألجور إلى

2009يوليو

LEGAL: HEALTH and SAFETY

Table 9.2 YEAR LAW OR REGULATION PROVISIONS

1970 Occupational Safety & Health Act

(OSHA)

Establishes minimum health and safety standards in

organizations

1985 Consolidated Omnibus Budget

Reconciliation Act (COBRA)

Requires an extension of health insurance benefits

after termination

2010 Patient Protection & Affordable

Care Act

Employers with more than 50 employees must

provide health insurance

ن الصحة والسالمة: قانوت

9.2الجدول عام قانون أو الئحة األحكام

1970 OSHA))قانون السالمة والصحة المهنية يضع الحد األدنى من معايير الصحة والسالمة في المنظمات

1985 قانون تسوية الميزانية الشامل الموحد

(كوبرا)

يتطلب تمديد مزايا التأمين الصحي بعد اإلنهاء

2010 قانون حماية المريض والرعاية الميسرة موظفًا توفير 50يجب على أصحاب العمل الذين لديهم أكثر من

التأمين الصحي

LEGAL: EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

Table 9.2 YEAR LAW OR REGULATION PROVISIONS

1963 Equal Pay Act Requires men and women be paid equally for

performing equal work

1964, amended 1972 Civil Rights Act, Title VII Prohibits discrimination on basis of race, color,

religion, national origin, sex, or sexual orientation

1967, amended 1978

and 1986

Age Discrimination in

Employment Act (ADEA)

Prohibits discrimination in employees over 40

years old; restricts mandatory retirement

1990 Americans with Disabilities Act

(ADA)

Prohibits discrimination against essentially

qualified employees with physical or mental

disabilities or chronic illness; requires

“reasonable accommodation” be provided so

they can perform duties

1991 Civil Rights Act

Amends and clarifies Title VII, ADA, and other

laws; permits suits against employers for punitive

damages in cases of intentional discrimination

ن فرص عمل متساوية: قانوت

9.2الجدول

عام قانون أو الئحة األحكام

1963 قانون المساواة في األجور ساو يتطلب دفع أجر متساو للرجال والنساء مقابل أداء عمل مت

1972المعدل عام 1964 قانون الحقوق المدنية ، الباب السابع ومي يحظر التمييز على أساس العرق أو اللون أو الدين أو األصل الق

أو الجنس أو التوجه الجنسي

1978المعدل عام 1967

1986و

انون التمييز على أساس السن في ق

(ADEA)التوظيف

عاًما ؛ 40يحظر التمييز بين الموظفين الذين تزيد أعمارهم عن

يقيد التقاعد اإللزامي

1990 ADA))قانون األمريكيين ذوي اإلعاقة

عانون من يحظر التمييز ضد الموظفين المؤهلين أساًسا والذين ي

امة إق"إعاقات جسدية أو عقلية أو مرض مزمن ؛ يتطلب توفير

حتى يتمكنوا من أداء واجباتهم" معقولة

1991 قانون الحقوق المدنية

والقوانين األخرى ؛ يسمح ، VII ،ADAتعديل وتوضيح قانون

ي بدعاوى ضد أصحاب العمل للحصول على تعويضات عقابية ف

حاالت التمييز المتعمد

WORKPLACE DISCRIMINATION

Discrimination

• People are hired or promoted—or denied hiring or promotion—for reasons not relevant to the job.

Adverse impact

• An organization uses an employment practice or procedure that results in unfavorable outcomes to a protected class.

Disparate treatment

• Employees from protected groups are intentionally treated differently. ن تميت

قية -يتم تعيي األشخاص أو ترقيتهم • سباب ال عالقة أل -أو حرمانهم من التعيي أو التر

.لها بالوظيفة

تأثت سلن

.فئة محميةتستخدم المنظمة ممارسة أو إجراء توظيف ينتج عنه نتائج غت مواتية ل•

معاملة متباينة

.يتم التعامل مع الموظفي من المجموعات المحمية بشكل مختلف عن قصد•

مكان العم ن ن ف لالتميت

AFFIRMATIVE ACTION

Affirmative action

• Steps include:

• Active recruitment from groups traditionally discriminated against.

• Elimination of prejudicial questions in interviews.

• Establishment of minority hiring goals.

• Importantly, EEO laws do not allow use of hiring quotas.

العمل اإليجات

:تشمل الخطوات•

ي يتم التميت ضدها بشكل تقليدي• التجنيد النشط من الجماعات التر

ي المقابالت• ة ف .استبعاد األسئلة المتحت

.تحديد أهداف توظيف األقليات•

.فاألهم من ذلك ، أن قواني تكافؤ فرص العمل ال تسمح باستخدام حصص التوظي•

العمل المؤكد

SEXUAL HARASSMENT & BULLYING

Sexual harassment

• Consists of unwanted sexual attention that creates an adverse work environment.

• Violates Title VII of the 1964 Civil Rights Act.

• Two types:

• Quid pro quo: jeopardizes being hired or obtaining job benefits or opportunities unless he or she implicitly or explicitly acquiesces.

• Hostile environment: doesn’t risk economic harm but experiences an offensive or intimidating work environment.

Bullying

• Abusive physical, psychological, verbal, or nonverbal behavior that is threatening, humiliating, or intimidating.

المضايقات الجنسية والتنمر

التحرش الجنس

.يتكون من اهتمام جنسي غت مرغوب فيه يخلق بيئة عمل معاكسة•

.1964ينتهك الباب السابع من قانون الحقوق المدنية لعام •

ن • :نوعي

•Quid pro quo: مل يعرض للخطر التوظيف أو الحصول عىل مزايا أو فرص ع ي أو رصي ح

.ما لم يرضخ بشكل ضمت

.ئة أو مخيفةال تجازف بأذى اقتصادي ولكنها تواجه بيئة عمل مسي: بيئة معادية•

التسلط

ء الذي ي• ي المسي ي أو غت اللفط

نطوي عىل السلوك الجسدي أو النفسي أو اللفط .التهديد أو اإلذالل أو التخويف

BEATING BACK the BULLY

Recognize the mistreatment as bullying.

Stay calm and confident.

Don’t strike back.

Avoid being alone with the bully.

Document what is happening.

Know your next steps.

From Table 9.4.

Sources: A. Bruzzese, “Workplace Becomes New Schoolyard for Bullies,” USA Today, August 24, 2011, http:// usatoday30.usatoday.com/money/jobcenter/workplace/bruzzese/2011-08-24- bully-bosses-overtake-workplace_n. htm (accessed June 6, 2016); K. V. Brown, “Far beyond School Playground, Bullying Common in Workplace,” San Francisco Chronicle, November 6,

2011, pp. A1, A10; Robert Half International, “6 Tips for Dealing with the Office Bully,” The Arizona Republic, November 29, 2015, p. 4E; G. James, “This Is Exactly What to Do if Your Boss Is a Bully,” Inc., February 22, 2018, https://www.inc.com/geoffrey-james/this-is-exactly-what-to-do-if-your-boss-is-a-bully. html?cid=search; S. Lucas, “Study: Bullied at Work? No Matter

What You Do, You’re Screwed,” Inc., February 23, 2017, https://www.inc.com/suzanne-lucas/study-bullied-at-work-no-matter-what-you-do-youre-screwed. html?cid=search; S. M. Heathfield, “How to Deal with a Bully at Work,” The Balance, September 30, 2017, https:// www.thebalance.com/how-to-deal-with-a-bully-at-work-1917901.

http://www.inc.com/geoffrey-james/this-is-exactly-what-to-do-if-your-boss-is-a-bully

http://www.inc.com/suzanne-lucas/study-bullied-at-work-no-matter-what-you-do-youre-screwed

http://www.thebalance.com/how-to-deal-with-a-bully-at-work-1917901

ب ظهر التنمر ضن

.تعرف عىل سوء المعاملة عىل أنه تنمر

ا ً ا وواثق

ً .ابق هادئ

.ال ترد

ا مع المتنمر ً .تجنب أن تكون وحيد

.وثق ما يحدث

.تعرف عىل خطواتك التالية

From Table 9.4.

http://www.inc.com/geoffrey-james/this-is-exactly-what-to-do-if-your-boss-is-a-bully

http://www.inc.com/suzanne-lucas/study-bullied-at-work-no-matter-what-you-do-youre-screwed

http://www.thebalance.com/how-to-deal-with-a-bully-at-work-1917901

QUESTION #4

Stan is constantly telling off-color jokes and using profanity in front of his administrative assistant. This could be considered a(n)

A. difficult atmosphere.

B. hostile work environment.

C. intimidating surroundings.

D. quid pro quo situation.

سؤال # 4

اظ النابية يروي ستان باستمرار النكات غت الملونة ويستخدم األلف .يمكن اعتبار هذا . أمام مساعده اإلداري

.صعبجو -أ .بيئة عمل عدائيةب- .تخويف المحيط-ج .الوضع مقابل الوضع-د

LABOR-MANAGEMENT ISSUES

National Labor Relations Board

• Enforces procedures whereby employees may vote for a union and collective bargaining.

Collective bargaining

• Negotiations between management and employees about disputes over compensation, benefits, working conditions, and job security.

Labor unions

• Organizations of employees formed to protect and advance their members’ interests by bargaining with management over job-related issues.

قضايا إدارة العمالة

لعالقات العمل المجلس الوطنن

ي يمكن من خاللها للموظفي التصويت للمفاوضة النقابية والجماعية• .يفرض اإلجراءات التر

المفاوضة الجماعية

ي المفاوضات بي اإلدارة والموظفي حول الخالفات حول التعويضات والمزايا وظروف العمل واألم• .ن الوظيف

النقابات العمالية

أن القضايا تم تشكيل منظمات الموظفي لحماية وتعزيز مصالح أعضائها من خالل المساومة مع اإلدارة بش• .المتعلقة بالوظيفة

WHO’S in a UNION (2017)?

Snapshot of Today’s U.S. Union Movement

• 10.7% of full-time U.S. workers. Down from a high of 35.5% in 1945 but also up about a

quarter million workers since 2016.

• 6.5% of private-sector workers (7.6 million)

• 34.4% of public-sector workers (7.2 million)

• Most members, public sector: local government (40%), including teachers, police

officers, and firefighters

• Most members, private sector: utilities (23%), transportation and warehousing (17%),

telecommunications (16%), construction (14%)

• Union membership rate by gender: men (11%), women (10%)

• Union membership rate by race and ethnicity: Blacks (13%), whites (11%), Asian

Americans (9%), Hispanic Americans (9%)

Table 9.5

Source: Bureau of Labor Statistics, “Union Members 2017,” News Release, January 19, 2018, https://www.bls.gov/news.release/pdf/union2.pdf.

http://www.bls.gov/news.release/pdf/union2.pdf

االتحاد ن ؟(2017)من يكون ف

لقطة من حركة االتحاد األمريكية اليوم

، لكنه ارتفع 1945٪ في عام 35.5انخفض من مستوى مرتفع بلغ . ٪ من العاملين بدوام كامل في الواليات المتحدة10.7•

.2016أيًضا بنحو ربع مليون عامل منذ عام

(مليون7.6)٪ من العاملين في القطاع الخاص 6.5•

(مليون7.2)٪ من العاملين في القطاع العام 34.4•

، بما في ذلك المعلمين وضباط الشرطة ورجال اإلطفاء( ٪40)الحكومة المحلية : معظم األعضاء ، القطاع العام•

،( ٪17)، النقل والتخزين ( ٪23)المرافق : معظم األعضاء ، القطاع الخاص•

(٪14)، البناء ( ٪16)االتصاالت السلكية والالسلكية •

(٪10)، نساء ( ٪11)رجال : معدل العضوية النقابية حسب الجنس•

، ( ٪9)، األمريكيون اآلسيويون ( ٪11)، البيض ( ٪13)السود : معدل عضوية االتحاد حسب العرق والعرق•

(٪9)األمريكيون من أصل إسباني

9.5الجدول

Source: Bureau of Labor Statistics, “Union Members 2017,” News Release, January 19, 2018, https://www.bls.gov/news.release/pdf/union2.pdf.

http://www.bls.gov/news.release/pdf/union2.pdf

FOUR KINDS of WORKPLACE LABOR AGREEMENTS

Table 9.6. WORKPLACE DEFINITION STATUS

Closed shop Employer may hire only

workers for a job who are

already in the union

Illegal

Union shop Workers aren’t required to be

union members when hired for

a job but must join the union

within a specified time

Not allowed in 22 states (right-

to-work states)

Agency shop Workers must pay equivalent

of union dues, but aren’t

required to join the union

Applies to public-sector

teachers in some states,

prohibited in others

Open shop Workers may choose to join or

not join a union

Applies in 22 states (right-to-

work states)

مكان العمل ن أربعة أنواع من اتفاقيات العمل ف

.9.6الجدول مكان العمل تعريف الحالة

متجر مغلق مال يجوز لصاحب العمل توظيف الع

قابةفقط لوظيفة هم بالفعل في الن

Illegal

متجر االتحاد قابة ال يُطلب من العمال أن يكونوا أعضاء ن

كن عند تعيينهم للحصول على وظيفة ول

ضون يجب عليهم االنضمام إلى النقابة في غ

فترة زمنية محددة

دول الحق )والية 22غير مسموح به في

(في العمل

متجر الوكالة ات يجب على العمال دفع ما يعادل مستحق

ضمام النقابة ، ولكن ليسوا مطالبين باالن

إلى النقابة

في ينطبق على معلمي القطاع العام

بعض الواليات ، ويحظر في دول

أخرى

مفتوحمتجر ام قد يختار العمال االنضمام أو عدم االنضم

إلى نقابة

حق العمل في )والية 22ينطبق في

(الواليات

COMPENSATION

Two-tier wage contracts

• New employees are paid less or receive lesser benefits than veteran employees.

Cost-of-living adjustment (COLA)

• This is a clause during the period of the contract that ties future wage increases to increases in the cost of living.

Givebacks

• The union agrees to give up previous wage or benefit gains in return for something else, such as a no-layoff policy.

تعويضات

ن عقود األجور ذات المستويي

مي • الموظفون الجدد رواتب أقل أو يتلقون مزايا أقل من الموظفي المخض .يتقاض

COLA))تعديل تكلفة المعيشة

ي تكلفة• ي األجور بالزيادات ف

ة العقد يربط الزيادات المستقبلية ف .المعيشةهذا بند خالل فتر

العطاءات

ء آخر ، مثل سي• ي اسة عدم يوافق االتحاد عىل التخىلي عن مكاسب األجور أو المزايا السابقة مقابل سر

.التشي ح

SETTLING LABOR-MANAGEMENT DISPUTES

Grievance

• A complaint by an employee that management has violated the terms of the labor-management agreement.

Mediation

• Process in which a neutral third party, a mediator, listens to both sides in a dispute, makes suggestions, and encourages them to agree on a solution.

Arbitration

• Process in which a neutral third party, an arbitrator, listens to both parties in a dispute and makes a decision that the parties have agreed will be binding.

التظلم

وط اتفاقية إدارة العمل• .شكوى من قبل موظف بأن اإلدارة قد انتهكت شر

وساطة

اع ، و • ي الت ي يستمع فيها طرف ثالث محايد ، الوسيط ، إىل كال الطرفي ف

احات ، العملية التر يقدم اقتر .ويشجعهما عىل االتفاق عىل حل

تحكم

اع ويتخ• ي الت ي يستمع فيها طرف ثالث محايد ، محكم ، إىل كال الطرفي ف

ذ قراًرا اتفق عليه العملية التر .الطرفان ، يكون ملزًما

تسوية نزاعات إدارة العمالة

CAREER CORNER MODEL of CAREER READINESS

ةنموذج الجاهزية المهني

CAREER CORNER

MANAGING YOUR CAREER READINESS

Becoming a Better Receiver of Feedback Step 1: Identify your tendencies. Step 2: Engage in active listening. Step 3: Resist being defensive. Step 4: Ask for feedback. Step 5: Practice being mindful.

أن تصبح متلقًيا أفضل للتعليقات . حدد ميولك: 1الخطوة ي االستماع : 2الخطوة

.الفعالانخرط ف

.مقاومة أن تكون دفاعًيا: 3الخطوة .اطلب التغذية الراجعة: 4الخطوة .تدرب عىل االنتباه: 5الخطوة

إدارة استعدادك المهنن