akuntansi manajemen

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

“Pengukuran Internal”

Dosen Pengampu:

Dr. Vince Ratnawati M.Si., Ak., CA

Di Susun Oleh:

KELOMPOK 4

Afrian Fadillah (2102125600)

Dira Rahimah Zulmi (2102113042)

Sindy Ariska Safitri (2102124349)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS RIAU

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadiran Allah SWT. yang telah memberikan rahmat-Nya sehingga penulis

dapat menyelesaikan tugas makalah dengan judul “Pengukuran Internal”. Tak lupa sholawat

juga penulis ucapkan kepada Rasulullah Saw. Makalah ini ditulis untuk memenuhi tugas mata

kuliah Manajemen Strategi. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan

mengenai Konsep Pengukuran Internal bagi pembaca dan juga penulis.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada ibu Dr. Vince Ratnawati M.Si., Ak., CA

sebagai dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategi. Ucapan terimakasih juga

disampaikan kepada semua pihak yang telah membantu sehingga penulis dapat menyelesaikan

makalah ini.

Karena adanya keterbatasan ilmu pengetahuan yang penulis miliki, penulis mohon maaf

apabila ada kesalahan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran sehingga

makalah ini bisa lebih baik lagi. Sekali lagi penulis ucapkan terima kasih kepada segala pihak

yang telah membantu. Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca.

Pekanbaru, 15 Februari 2024

Penyusun

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................................. i

DAFTAR ISI .......................................................................................................................................... ii

BAB I ...................................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN ................................................................................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ............................................................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................................................... 1

1.3 Tujuan .......................................................................................................................................... 2

BAB II .................................................................................................................................................... 3

PEMBAHASAN .................................................................................................................................... 3

2.1 Sifat audit internal ...................................................................................................................... 3

2.2 Tinjauan berbasis sumber daya ................................................................................................. 4

2.3 Mengintegrasikan strategi dan budaya ..................................................................................... 4

2.4 Manajemen dan pemasaran dalam audit internal ................................................................... 5

2.5 Analisis titik impas (breakevenamalisis) ................................................................................... 9

2.6 Penelitian dan pengembangan dalam audit internal ............................................................. 10

2.7 Analisis rantai nilai ................................................................................................................... 11

2.8 Matriks evaluasi factor internal .............................................................................................. 12

BAB III ................................................................................................................................................. 14

PENUTUP ............................................................................................................................................ 14

3.1 Kesimpulan ................................................................................................................................ 14

3.2 Saran .......................................................................................................................................... 14

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................................... 15

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Latar Belakang Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah

ditandingi atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive

competences). Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk

memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk

memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk

memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa

peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen

strategis yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David

(2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana

preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang

dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi

yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi

perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan

kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk

mendefinisikan identitasnya.

Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan

pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan

mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami

hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan

jumlah produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yang ditawarkan

perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak

memberikan penekanan yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana sifat audit internal?

2. Bagaimana tinjauan berbasis sumber daya?

3. Bagaimana mengintegrasikan strategi dan budaya?

4. Bagaimana manajemen dan pemasaran dalam audit internal?

2

5. Bagaimana analisis titik impas (breakevenamalisis)?

6. Bagaimana penelitian dan pengembangan dalam audit internal?

7. Apa itu analisis rantai nilai?

8. Bagaimana matriks evaluasi factor internal?

1.3 Tujuan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas manajemen

strategi dan makalah ini memiliki tujuan agar kita dapat lebih memahami mengenai

materi pengukuran internal pada mata kuliah manajemen strategi.

3

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Sifat audit internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area fungsional bisnis. Tidak ada

perusahaan yang memiliki kekuatan dan kelemahan. Di seluruh wilayah. Buytag, contohmya,

dikenal untuk rencana produk dan hal produksi yang luar biasa, sementara Pengawas & Berjudi

dikenal untuk pemasaran kamuang sangat baik. Kekuatan dan kelemahan intern, bersama

dengan kesempatan dan ancaman eksternal, serta pernyataan kunjungan dan misi yang jelas,

memberikan dasar untuk membangun sebuah tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi dibangun

dengan keinginan memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

1. KUNCI INTERNAL KEKUATAN

Strategi perencanaan mencakup pengukuran secara mendetail akan bagaimana

perusahaan bekerja di semua area tertentu tapi kekuatan perusahaan kemudian tidak

dapat dengan mudah disesuaikan atau dikalahkan dengan pesaing disebut kompetensi

khusus (kompetensi khusus ). Membangun keunggulan bersaing melibatkan

pengambilan keuntungan atas kompetensi khusus. Strategi-strategi dirancang sebagai

bagian untuk mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai

kekuatan dan bahkan mungkin kompetensi khusus. Proses memperoleh keunggulan

bersaing perusahaan:

Kelemahan → Kekuatan → Kompetensi Khusus → Keunggulan Bersaing

Melakukan mengaudit eksternal. Dibandingkan dengan mengaudit eksternal, proses

melakukan audit ke dalam memberikan lebihumelarangya kesempatan kepada

partisipan agar-agar memahami bagaimana pekerjaan, berangkatlaki-laki, dan divisi

mereka sesuai dengan secara keseluruhan organisasi. Hal ini merupakan keuntungan

besar karena manajer dan karyawan melakukan dengan lebih baik ketika mereka

memahami bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi area dan aktivitas lain dari

perusahaan. Melakukan audit internal merupakan cara yang penting atau forum untuk

meningkatkan proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi (communication)

mungkin kata yang paling penting dalam manajemen. Dalam melakukan audit internal

dibutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi mengenai operasi

perusahaan. Manajemen strategik adalah proses interaktif yang membutuhkan

koordinasi yang efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan dan

akuntansi, produksi dan operasi, R&D, dan SIM.

4

2.2 Tinjauan berbasis sumber daya

Robert Grant menyimpulkan bahwa audit intern lebih penting dibandingkan audit eksternal.

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view-RBV) menyatakan bahwa

beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan faktor-faktor

eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing. Teori RBV menyatakan

bahwa sumber daya adalah apa yang benar-benar membantu perusahaan mengekploitasi

kesempatan dan menetralisasi ancaman.

Premis dasar RBV adalah bahwa pertama dan utama bauran, tipe, jumlah, dan sifat sumber daya

internal perusahaan sebaiknya dipertimbangkan dalam menemukan strategi yang mengarahkan

kepada keunggulan bersaing yang berlanjutan. Perusahaan untuk mengimplementasikan

strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas dan menghasilkan keunggulan bersaing

yang berkelanjutan. Semakin banyak sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru, dan tidak

dapat diganti. Semakin kuat keunggulan bersaing perusahaan dan semakin lebih lama bertahan.

Sumber daya yang langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaan lain. Jika

perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama, perusahaan- perusahaan ini akan memiliki

strategi yang serupa, kemudian tidak memberikan perusahaan tersebut keunggulan bersaing

yang berkelanjutan. Hal ini tidak. Mengandung arti bahwa sumber daya yang umum tidak

bernilai; mereka membantu perusahaan untuk lebih sejahtera. Namun, untuk melanggengkan

keunggulan bersaing, lebih bermanfaat jika sumber dayanya langka.

2.3 Mengintegrasikan strategi dan budaya

Hubungan di antara aktivitas-aktivitas bisnis fungsi perusahaan mungkin. Dapat dijelaskan

secara paling baik dengan berfokus pada budaya organisasi, yaitu fenomena internal yang

menyerap semua divisi departemen dalam organisasi. Budaya organisasi (organizational

culture) dapat didefinisikan sebagai “pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi

saat organisasi tersebut belajar untuk untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi eksternal dan

integrasi internal, dan telah bekerja cukup baik untuk dianggap sahih untuk diajarkan ke

anggota baru sebagai cara yang benar dalam memahami, memikirkan, dan merasakan.” Ini

mendefinisikan basis pentingnya penyandingan faktor ekternal dengan internal dalam membuat

keputusan strategik. Produk budaya (cultural products) mencakup nilai, kepercayaan, tata cara,

ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, kisah rakyat, bahasa, metafora, simbol, pahlawan,

kepahlawanan.

5

Budaya organisasi sebanding dengan kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada

organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak ada individu yang memiliki kepribadian

yang sama. Baik budaya dan kepribadian bertahan lama dan dapat menjadi hangat, agresif dan

bersahabat, terbuka, inovatif, konservatif. Liberal, kasar, atau mudah disukai.

Lorsch menemukan bahwa eksekutif di perusahaan yang sukses secara emosional terikat

dengan budaya perusahaan, namun ia menyimpulkan bahwa budaya dapat menghambat

manajemen strategik dalam dua cara mendasar. Pertama, manajer secara berkala melupakan

pentingnya perubahan kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh kepercayaan yang

sangat kuat. Kedua, ketika budaya tertentu efektif di masa lalu, respons natural untuk

melakukannya kembali di masa yang akan datang, bahkan selama terjadinya perubahan

strategik yang utama. Budaya organisasi harus mendukung komitmen bersama dari semua

orang untuk tujuan bersama. Hal tersebut harus memunculkan kompetensi dan antusiasme di

antara manajer dan karyawan.

2.4 Manajemen dan pemasaran dalam audit internal

MANAJEMEN

Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas dasar: perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan (staffing), dan pengendalian. Aktivitas-

aktivitas ini penting untuk kegiatan pengukuran dalam perencanaan strategik karena organisasi

sebaiknya terus mengambil keuntungan kekuatan manajemen dan memperbaiki area manajemen

yang lemah.

1. PERENCANAAN

Satu hal yang pasti tentang masa depan adalah beberapa organisasi berubah dan perencanaan

(planning) adalah jembatan penting yang menghubungkan masa kini dan masa yang akan datang

yang meningkatkan kemungkinan mendapatkan hasil yang diharapkan. Perencanaan adalah proses

dimana salah satu menentukan.

Apakah akan mencoba sebuah tugas, mencari cara yang paling efektif dalam mendapatkan tujuan

yang diharapkan, dan bersiap untuk menghadapi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber

daya yang mencukupi. Perencanaan adalah proses awal yang dilakukan individu atau bisnis agar

dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian. Perencanaan memungkinkan seseorang untuk

menghindari jebakan pekerjaan yang terlalu keras, namun hanya meraih sedikit pencapaian.

6

Perencanaan adalah investasi ke depan untuk sukses. Perencanaan membantu perusahaan

memperoleh efek maksimum dari usaha yang diberikan. Proses perencanaan harus melibatkan

manajer dan karyawan dalam organisasi. Jangka waktu untuk perencanaan menurun dari dua

hingga lima tahun untuk level puncak ke kurang dari enam bulan untuk manajer pada tingkatan

lebih rendah. Poin pentingnya adalah bahwa semua manajer melakukan perencanaan dan

sebaiknya termasuk bawahan dalam proses untuk memfasilitasi karyawan dalam. Memahami dan

berkomitmen.

2. PENGORGANISASIAN

Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha yang terkoordinasi dengan

mendefinisikan hubungan pekerjaan dengan otoritas. Pengorganisasian berarti menentukan siapa

yang melakukan apa dan siapa yang melaporkan kepada siapa. Fungsi pengorganisasian

manajemen dapat dilihat terdiri atas tiga aktivitas yang berurutan: pemecahan tugas menjadi

pekerjaan (spesialisasi kerja), mengombinasikan pekerjaan untuk membantu departemen-

departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan kewenangan.

Pendelegasian otoritas adalah aktivitas pengorganisasian yang penting, seperti bukti yang

dikatakan oleh pepatah lama, “Anda dapat mengatakan seberapa baik manajer dengan

mengobservasi fungsi departemennya ketika ia tidak ada di sana.”

3. PEMOTIVASIAN

Pemotivasian (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses memengaruhi orang untuk

menyelesaikan tujuan khusus.

Kirkpatrick dan Locke menyatakan bahwa sifat tertentu juga mencirikan pemimpin yang efektif:

pengetahuan bisnis, kemampuan kognisi, kepercayaan diri, kejujuran, integritas, dan dorongan.

Sun Tzu menyatakan: “kepemimpinan yang lemah dapat merusak strategi yang terbaik”.

4. PENEMPATAN KARYAWAN

Fungsi manajemen penempatan karyawan (staffing) atau disebut juga manajemen personalia

(personnel management) atau manejemen sumber daya manusia (humon resource management),

mencakup aktivitas- aktivitas, seperti perekrutan, wawancara, pengujian, seleksi, orientasi,

pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, evaluasi, penghargaan, pendisiplinan, promosi,

pemindahan. Penurunan dan pemberhentian karyawan, juga pengelolaan hubungan serikat pekerja.

Manajemen sumber daya manusia sangat menantang bagi perusahaan internasional. Contohnya,

ketidakmampuan suami-istri dan anak untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dapat menjadi

permasalahan pada proses pemindahan antar-negara. Permasalahan ini mencakup pengembalian

7

lebih cepat, kinerja pekerjaan yang buruk, penghentian kerja, pemindahan, moral rendah, kesulitan

pernikahan, dan permasalahan umum.

5. PENGENDALIAN

Fungsi pengendalian (controlling) manajemen meliputi semua aktivitas yang diambil untuk

memastikan bahwa operasi aktual sama dengan operasi yang direncanakan. Pengendalian meliputi

empat tahap dasar ini:

• Menetapkan Standar Kerja

• Mengukur kinerja individu dan organisasi

• Membandingkan direncanakan. Kinerja aktual dengan standar kerja yang

• Mengambil tindakan perbaikan

PEMASARAN

Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi, membuat, dan memenuhi

kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of

marketing): 1) analisis pelanggan, 2) menjual produk dan jasa, 3) perencanaan produk dan jasa, 4)

harga, 5) distribusi, 6) penelitian pemasaran, 7) analisis kesempatan.

1. ANALISIS PELANGGAN

Analisis pelanggan (customer analysis)-pengujian dan pengevaluasian keinginan, hasrat, dan

kebutuhan pelanggan melibatkan pengadministrasian survey pelanggan, menganalisis informasi

konsumen, mengevaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan

strategi segmentasi pasar yang optimal.

2. PENJUALAN PRODUK & JASA

Implementasi strategi yang sukses secara umum bergantung pada kemampuan organisasi untuk

menjual beberapa produk atau jasa. Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran seperti

iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian penjualan, hubungan

konsumen dan hubungan diler. Aktivitas-aktivitas ini khususnya penting ketika perusahaan

mengejar strategi penetrasi pasar. Penjualan personal adalah yang paling penting untuk perusahaan.

3. PERENCANAAN PRODUK DAN JASA

Produk dan jasa terutama penting ketika perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi

produk.

8

Salah satu produk dan teknik peremcanaan jasa yang palinng efektif adalah uji pemasaran (test

marketing). Uji pasar memungkinkan organisasi untuk mengaji rencana pemasaran alternatif dan

untuk memprediksi penjualan dimasa yang akan datang atas produk baru. Dalam melakukan

proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan seberapa banyak kota dicakup, seberapa lama akan

mengadakan uji, informasi apa yang akan dikumpulkan selama pengujian dan tindakan apa yang

diambil setelah pengujian usai.

4. PENETAPAN HARGA

Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keutusan penetapan harga (pricing):

konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing. Terkadang, organisasi akan mengejar

strategi integrasi kedepan untuk memperoleh pengendalian yang lebih baik terhadap harga yang

dibebankan ke konsumen. Pemerintah menetapkan batasan pada ketetapan harga, diskriminasi

harga, harga minimum, unit harga, harga iklan dan pengendalian harga. Para penyusun strategi

sebaiknya melihat harga dari prepektif jangka pendek dann jangka panjang karena pesaing dapat

mengikuti perubahan harga. Sering kali, perusahaan yang dominan akan agresif mencocokkan

semua harga yang dilakukan pesaing.

Dengan tujuan menetapkan harga saat nilai dollar meningkat perusahaa multinasional yang

berbasiskan AS memiliki pilihan. Mereka dapat meningkatkan harga pada mata uang lokal

dinegara asing dengan risiko kkehilangan penjualan. dan pangsa pasar. Alternatifnya, perusahaan

multinasional dapat menjaga harga tetap stabil dan menghadapi laba yang menurun ketika

pendapatan ekspor mereka. dilaporkan dalam dollar Amerika Serikat.

5. DISTRIBUSI

Distribusi (distribution) meliputi pergudangan, seluruh distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat

retail, teritori penjualan, level dan lokasi persediaan.

Transportasi pengangkut, penjualan grosir, dan peritel. Sebgaian besar produsen (pembat barang)

hari ini tidak menjual barang mereka secara langsung ke konsumen berbagai entitas pemasaran

bertidak sebagai intermediari: mereka menjelma menjasi sejumlah nama, seperti grosiran, retail,

broker, fasilitator, agen, vendor aatau distributor sederhana.

Ditribusi menjadi penting ketika perusahaan berusaha untuk mengimplementasikan

pengembangan pasar atau strategi intergrasi kedepan. Beberapa keputusan yang paling kompleks

dan menantag yang dihadapi perusahaan adalah masalah distribusi produk

6. RISET PEMASARAN

9

Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganilisisan data

sistematis mengenai permasalahan yang terkaitdengan permsalahan barang dan jasa. Penelitian

pemasaran dapat membuka kekuatan dan kelemahan penting, penelitian pemsaran menggunakan

berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas

penelitian pemasaran mendukung semua fungsi bisnis organisasi. Organisasi yang menekankan

pada kemampuan penelitian yang sangat baik memiliki kekuatan pasti dalam mengejar strategi

generik.

7. ANALISIS BIAYA MANFAAT

Fungsi ketujuh dalam pemasaran adalah analisis biaya atau manfaat (cost atau benefit analysis)

yang melibatkan pengukuran biaya, keuntungan, dan risiko yang terkai dengan keputusan

pemasaran tiga langkah yang disyratkan untuk melakukan analisis biaya atau manfaat:

• Menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan

• Mengestimasi total manfaat dari keputusan, dan

• Membandingkan total biaya dengan total keuntungan.

Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, kesempatan menjadi lebih atraktif. Praktik

analisis biaya atau manfaat berbeda antar negara atau industri badan pemerintahan seluruh dunia

tergantung pada seperangkat indikator kunci atau manfaaat, termasuk berikut ini:

a) Net present value (NPV)

b) Present value of benefit (PVB)

c) Present value of cost (PVC)

d) Benefit cost ratio (BSR)= BVB atau PVC

e) Net benefit PVB-PVC

f) NPV/K (dimana K adalah level dana yang tersedia)

2.5 Analisis titik impas (breakevenamalisis)

Saat perusahaan menurunkan harga, titik impas (breakeven point – BE) dalam istilah unit

penjualan meningkat. Poin titik impas dapat didefinisikan sebagai unit yang harus dijual

perusahaan agar pendapatan totalnya (total revenues – TR) sama dengan biaya

totalnya (total costs- TC). Konsep titik impas sebaiknya diingat karena sangat

penting, terutama di masa resesi.Meningkatnya biaya tetap (fixed cost – FC) juga

meningkatkan kuantitas titik impas perusahaan. Meningkatkan FC perusahaan secara

signifikan meningkatkan kuantitas barang yang harus dijual untuk mencapai titik impas.

Perusahaan dengan biaya tetap yang lebih kecil, memiliki titik impas lebih rendah. Sehingga

memberikan keunggulan bersaingbagi mereka ketika kondisi ekonomi sedang sulit. Biaya

10

variable (variable cost – VC) seperti tenaga kerja dan bahan baku, ketika bertambah

berdampak meningkatkan titik impas juga. Ketika garis TR tetap konstan, efek

meningkatnya VC adalah meningkatnya TC, yang meningkatkan poin dimana TR = TC = BE.

Formula untuk menghitung titik impas adalah kuantitas BE = TFC dibagi oleh (harga-

VC). Dengan kata lain, kuantitas atau unit produk yang perlu dijual perusahaan agar

mencapai titik impas adalah total biaya tetap dibagi oleh (harga per unit – biaya variable per

unit).

Beberapa strategi dapat secara dramatis menguntungkan atau merugikan kondisi keuangan

karena konsep analisis titik impas. Terdapat beberapa batasan analisis titik impas, termasuk

poin – poin berikut ini.

1) Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya saja) karena tidak

memberikan nilai penjualan produk dalam berbagai harga.

2) Analisis ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan. Walaupun ini benar

dalam jangka pendek, peningkatan skala produksi akan mengakibatkan biaya tetap

meningkat.

3) Analisis ini mengasumsikan biaya variable rata – rata adalah konstan per unit hasil

(output), paling tidak dalam jangkauan kuantitas penjualan.

4) Analisis ini mengasumsikan kuantitas barang yang diproduksi sama dengan

kuantitas produk yang dijual (contohnya tidak ada perubahan dalam persediaan awal

dan akhir)

5) Dalam perusahaan multi-produk, diasumsikan bahwa proporsi dari setiap produk

terjual dan diproduksi adalah konstan (contohnya, bauran penjualan adalah konstan).

2.6 Penelitian dan pengembangan dalam audit internal

Pendistribusian biaya untuk aktivitas-aktivitas penelitian dan pengembangan bervariasi di

perusahaan dan industri, namun total biaya secara umum tidak melebihi biaya produksi dan

pemasaran.

Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran penelitian dan pengembangan yang

secara umum digunakan adalah:

1) membiayai sebanyak mungkin proposal proyek,

2) menggunakan metode persentase-persentase,

3) menganggarkan jumlah yang sama yang dihabiskan pesaing untuk penelitian dan

pengembangan , atau

11

4) memutuskan beberapa jumlah produk baru yang berhasil dan dibutuhkan secara

menghitung ke belakang perkiraan investasi penelitian dan pengembangan yang

diperlukan.

penelitian dan pengembangan dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1) penelitian dan pengembangan internal, di mana organisasi mengoperasikan

departemen penelitian dan pengembangan -nya,

2) (2) mengontrak penelitian dan pengembangan , di mana perusahaan mempekerjakan

peneliti independen atau badan independen untuk mengembangkan produk tertentu.

Banyak perusahaan menggunakan kedua pendekatan untuk mengembangkan produk

barunya. Pendekatan yang digunakan secara luas untuk memperoleh bantuan

penelitian dan pengembangan dari pihak luar adalah untuk mengadakan ventura

bersama dengan perusahaan lain.kekuatan penelitian dan pengembangan (kapabilitas

dan kelemahan (batasan) memainkan peranan penting dalam formulasi strategi dan

implementasi strategi

2.7 Analisis rantai nilai

Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses dimana perusahaan

menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari pembelian bahan baku, ke

pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini. Analisis rantai nilai bertujuan untuk

mengidentifikasi dimana keuntungan atau kerugian berbiaya rendah terjadi di mana pun di

sepanjang rantai nilai,dari bahan baku ke aktivitas pelayanan pelanggan. Kompetensi inti (core

competence) adalah VCA di mana suatu perusahaan melakukannya dengan baik. Ketika

kompetensi inti berevolusi menjadi keunggulan bersaing utama, hal ini disebut Kompetensi

khusus. Mengtransformasikan Aktivitas Nilai Kunci Dalam Keunggulan Bersaing Beberapa

kompetensi khusus menghasilkan keunggulan kompetitif 20 Aktivitas rantai nilai yang

diidentifikasi dan diukur Beberapa kompetens inti berevolusi kedalam kompetensi khusus

Kompetensi inti dalam beberapa aktivitas.

Tolak ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah

VCA perusahaan lebih kompetitif jika dibandingkan dengan pesaing, dan ini dilakukan untuk

memenangkan pasar. Tolak ukur memerlukan pengukuran aktivitas rantai nilai di industri

untuk menentukan <praktik terbaik (best practice)= di antara perusahaan yang bersaing

untuk menduplikasi tindakan demi meningkatkan praktik terbaik mereka. Tolak ukur

memungkinkan perusahaan untuk mengambil tindakan demi meningkatkan praktik daya saing

dengan mengidentifikasi (dan meningkatkan) aktivitas rantai nilai di mana perusahaan rival

12

memiliki keunggulan komparasi dalam biaya, pelayanan reputasi atau operasi. Bagian tersulit

dari benchmarking adalah memperoleh akses ke VCA perusahaan lain dengan biaya terkait.

Beberapa perusahaan pesaing saling berbagi data benchmarking.

2.8 Matriks evaluasi factor internal

Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategik internal adalah dengan

mengonstruksi Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE). Perangkat

formulasi strategi ini meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

fungsi-fungsi perusahaan.

Contoh kasus audit internal dapat melibatkan pemeriksaan internal terhadap proses

operasional, kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur, serta pengelolaan risiko di dalam

sebuah organisasi. Berikut ini adalah contoh kasus audit internal dan solusinya:

Contoh Kasus:

Sebuah perusahaan e-commerce ingin melakukan audit internal untuk memastikan

kepatuhan terhadap kebijakan privasi data pelanggan mereka. Mereka ingin memastikan

bahwa data pelanggan dijaga dengan baik dan tidak disalahgunakan. Selain itu, mereka

juga ingin memeriksa efektivitas sistem keamanan mereka untuk melindungi data

pelanggan.

Jadi, Sebagai seorang Auditor apa langkah yang seharusnya dilakukan dalam hal ini?

Solusi Audit Internal:

1. Pemeriksaan kebijakan privasi data: Auditor internal dapat memeriksa

kepatuhan perusahaan terhadap kebijakan privasi data yang telah ditetapkan. Mereka

dapat memeriksa apakah kebijakan tersebut telah diimplementasikan dengan benar,

apakah ada pelanggaran yang terjadi, dan apakah ada langkah-langkah yang diambil

untuk melindungi data pelanggan.

2. Pengujian keamanan sistem: Auditor internal dapat melakukan pengujian

keamanan terhadap sistem perusahaan, termasuk sistem basis data dan infrastruktur

jaringan. Mereka dapat memeriksa apakah sistem tersebut rentan terhadap

serangan, apakah ada langkah- langkah keamanan yang efektif, dan apakah ada

tindakan yang diambil untuk memperbaiki kelemahan yang ditemukan.

3. Evaluasi kepatuhan terhadap regulasi privasi: Auditor internal dapat memeriksa

kepatuhan perusahaan terhadap regulasi privasi yang berlaku, seperti General Data

Protection Regulation (GDPR). Mereka dapat memeriksa apakah perusahaan telah

mengimplementasikan langkah- langkah yang diperlukan untuk mematuhi regulasi

13

tersebut, seperti mendapatkan persetujuan pelanggan sebelum mengumpulkan data

pribadi.

4. Penilaian pengelolaan risiko: Auditor internal dapat melakukan penilaian

terhadap pengelolaan risiko yang terkait dengan privasi data pelanggan. Mereka dapat

memeriksa apakah perusahaan telah mengidentifikasi risiko yang mungkin terjadi,

apakah ada langkah- langkah mitigasi yang diambil, dan apakah ada pemantauan yang

dilakukan untuk memastikan efektivitas langkah-langkah tersebut.

Dengan melakukan audit internal seperti yang disebutkan di atas, perusahaan dapat

memastikan kepatuhan terhadap kebijakan privasi data, meningkatkan keamanan sistem,

dan mengelola risiko yang terkait dengan privasi data pelanggan. Hal ini akan membantu

perusahaan menjaga kepercayaan pelanggan dan meminimalkan risiko pelanggaran privasi

data.

14

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Audit internal merupakan bagian dari factor internal. Audit ini memerlukan

pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi manajemen. Dalam perencanaan manajemen strategi pengelolaan manajemen

sumber daya manusia merupakan hal yang penting untuk menghadapi persaingan.

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan,

serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan produk atau jasa. Dalam analisis

situasi pemasaran setidak-tidaknya perlu memperhatikan tiga hal penting, yaitu: 1. Analisis

lingkungan umum.(environmental analysis) 2. Analisis perilaku konsumen.(consumer

behavior analysis) 3. Analisis perilaku pesaing (competitor behavior analysis) Analisis

keuangan terkait dengan peran dan tanggjng jawab dari manajemen keuangan yang

meliputi perolehan dana, pengumpulan dana, pembayaran utang perusahaan, pengendalian

kas perusahaan, serta perencanaan kebutuhan keuangan. Dalam mengatur dan

mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya, manajemen produksi perlu

membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan upaya-upaya untuk mencapai

tujuan, agar barang dan jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat seperti yang diharapkan,

yaitu mutu (kualitas), tepat jumlah (kuantitas), dan tepat waktu dengan biaya rendah.

Perusahaan dalam melihat dan menilai perkembangan kondisi secara keseluruhan,

diperlukan adanya sistim informasi yang lengkap. Untuk menilai suatu kondisi perusahaan

Analisis SWOT merupakan sistem informasi yang cocok untuk digunakan

3.2 Saran

Demikianlah makalah yang kami buat, semoga dapat bermanfaat bagi pembaca dan

menambah wawasan kita. Kami menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan,

Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat kami harapkan agar makalah ini

dapat disusun menjadi lebih baik lagi dimasa mendatang.

15

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., & David , Forest . 2017. Strategic Management: Concepts and Cases: a

Competitive Advantage Approach. Ed 16th. New Jersey: Pearson Education.