reflection

10/2/2019

1

A Battle Emerging in Mobile Payments

4-3

By 2018, roughly 5 billion people had broadband subscriptions.

Mobile payment systems developed by Apple, Samsung, and Google used NFC chips, merchant banks and Visa or MasterCard to complete transactions wirelessly.

In Asia and Latin America mobile payment systems such as Alipay used QR codes. Still other competitors such as PayPal used a downloadable application and the Web to transmit a customer’s information.

In India and Africa, systems like Inter-Bank Mobile Payment Service and M-Pesa were enabling “unbanked” and “underbanked” people access to fast and inexpensive funds transfer.

A mobile payment system that cuts out the credit card companies could potentially save (or capture) billions of dollars in transaction fees. Credit card companies and merchants thus both had high incentives to influence the outcome of this battle.

Mobile Payments Video

1

2

3

10/2/2019

2

A Battle Emerging in Mobile Payments

Discussion Questions:

1. What are some of the advantages and disadvantages of mobile payment systems in a) developed countries and b) developing countries?

2. What are the key factors that differentiate the different mobile payment systems? Which factors do consumers care most about? Which factors do merchants care most about?

3. Are there forces that are likely to encourage one of the mobile payment systems to emerge as dominant? If so, what do you think will determine which becomes dominant?

4. Is there anything the mobile payment systems could do to increase the likelihood of them becoming dominant?

5. How do these different mobile systems increase or decrease the power of a) banks, b) credit cards?

4-4

Chapter 4

Standards Battles and Design  Dominance 

Overview

• Many industries experience strong pressure to  select a single (or few) dominant design(s).

• There are multiple dimensions shaping which  technology rises to the position of the  dominant design.

• Firm strategies can influence several of these  dimensions, enhancing the likelihood of their  technologies rising to dominance.

4-5

4

5

6

10/2/2019

3

Why Dominant Designs Are Selected

• Increasing returns to adoption • When a technology becomes more valuable the more it is  adopted. Two primary sources are learning effects and  network externalities.

• The Learning Curve: As a technology is used, producers  learn to make it more efficient and effective. 

4-6

Why Dominant Designs Are Selected

• Prior Learning and Absorptive Capacity • A firm’s prior experience influences its ability  to recognize and utilize new information. • Use of a particular technology builds knowledge  base about that technology.

• The knowledge base helps firms use and improve  the technology

Suggests that technologies adopted earlier than  others are likely to become better developed,  making it difficult for other technologies to  catch up.

4-7

Why Dominant Designs Are Selected

• Network Externalities • In markets with network externalities, the benefit from  using a good increases with the number of other users of  the same good.

• Network externalities are common in industries that are  physically networked • E.g., railroads, telecommunications

• Network externalities also arise when compatibility or  complementary goods are important • E.g., Many people choose to use Windows in order to maximize  the number of people their files are compatible with, and the  range of software applications they can use.  

4-8

7

8

9

10/2/2019

4

Why Dominant Designs Are Selected

• A technology with a large installed base attracts  developers of complementary goods; a  technology with a wide range of complementary  goods attracts users, increasing the installed  base. A self‐reinforcing cycle ensues:

4-9

Theory In Action

The Rise of Microsoft  In 1980, Microsoft didn’t even have a personal computer (PC) 

operating system – the dominant operating system was CP/M. 

 However, in IBM’s rush to bring a PC to market, they turned to  Microsoft for an operating system and Microsoft produced a  clone of CP/M called “MS DOS.”

 The success of the IBM PCs (and clones of IBM PCs) resulted in  the rapid spread of MS DOS, and an even more rapid  proliferation of software applications designed to run on MS  DOS. Microsoft’s Windows was later bundled with (and  eventually replaced) MS DOS.

 Had Gary Kildall signed with IBM, or had other companies not  been able to clone the IBM PC, the software industry might look  very different today!

4-10

10

11

12

10/2/2019

5

Why Dominant Designs Are Selected

Government Regulation

• Sometimes the consumer welfare benefits of  having a single dominant design prompts  government organizations to intervene, imposing  a standard. • E.g., the NTSC color standard in television broadcasting  in the U.S.; the general standard for mobile  communications (GSM) in the European Union.

The Result: Winner‐Take‐All Markets

• Natural monopolies • Firms supporting winning technologies earn huge  rewards; others may be locked out.

4-11

Why Dominant Designs  Are Selected

Increasing returns indicate that technology  trajectories are characterized by path dependency:

• End results depend greatly on the events that took place  leading up to the outcome.

A dominant design can have far‐reaching influence;  it shapes future technological inquiry in the area.

Winner‐take‐all markets can have very different  competitive dynamics than other markets.

• Technologically superior products do not always win. • Such markets require different firm strategies for  success than markets with less pressure for a single  dominant design.

4-12

Are Winner‐Take‐All Markets Good for Consumers?

• Network externality benefits to customers rise with cumulative  market share

• Potential for monopoly costs to customers (e.g., price gouging,  restricted product variety, etc.) also rise with cumulative market  share.

Curve shapes are different;  Network externality benefits likely  to grow logistically, while  potential monopoly costs likely to  grow exponentially.

Where monopoly costs exceed  network externality benefits,  intervention may be warranted.  Optimal market share is at point  where lines cross.

4-22

13

14

15

10/2/2019

6

Multiple Dimensions of Value

In many increasing returns industries, the  value of a technology is strongly influenced  by both:

• Technology’s Standalone Value • Network Externality Value

• A Technology’s Stand‐alone Value • Includes such factors as:

• The functions the technology enables customers  to perform

• Its aesthetic qualities • Its ease of use, etc.

4-13

Fig 4.3 The Buyer Utility Map with Toyota Prius Example

4-14

Multiple Dimensions of Value

Network Externality Value • Includes the value created by:

• The size of the technology’s installed base • The availability of complementary goods

• A new technology that has significantly more  standalone functionality than the incumbent  technology may offer less overall value because  it has a smaller installed base or poor  availability of complementary goods. • E.g., NeXT Computers were extremely advanced  technologically, but could not compete with the  installed base value and complementary good value  of Windows‐based personal computers.

4-15

16

17

18

10/2/2019

7

Multiple Dimensions of Value

To successfully overthrow an existing dominant technology,  new technology often must either offer:

• Dramatic technological improvement (e.g., in videogame  consoles, it has taken 3X performance of incumbent)

• Compatibility with existing installed base and complements

4-16

Multiple Dimensions of Value

Subjective information (perceptions and expectations) can  matter as much as objective information (actual numbers)

Value attributed to each dimension may be  disproportional

4-17

Competing for Design Dominance in Markets  with Network Externalities

• We can graph the value a technology offers in both  standalone value and network externality value:

Multiple Dimensions of Value

19

20

21

10/2/2019

8

Multiple Dimensions of Value 9

We can compare the graphs of two competing technologies and  identify cumulative market share levels (installed base) that  determine which technology yields more value. Fig 4.7

Multiple Dimensions of Value

When customer requirements for network externality  value are satiated at lower levels of market share, more  than one dominant design may thrive. Fig 4.8

4-20

Are Winner‐Take‐All Markets Good for Consumers?

Economics emphasizes the benefits  of competition. However, network externalities  suggest users sometimes get more  value when one technology  dominates. Should the government intervene  when network externalities create a  natural monopoly?

4-21

22

23

24

10/2/2019

9

Are Winner‐Take‐All Markets Good for Consumers?

Network externality benefits to customers rise with cumulative  market share Potential for monopoly costs to customers (for example, price  gouging, restricted product variety, etc.) also rise with  cumulative market share.

• Curve shapes are different;  Network externality benefits likely  to grow logistically, while potential  monopoly costs likely to grow  exponentially.

• Where monopoly costs exceed  network externality benefits,  intervention may be warranted.  Optimal market share is at point  where lines cross.

Modularity and Platform Competition

In some markets, industry players use modularity to create a  platform ecosystem where many different firms contribute to the  product system. Modular systems are those that can be separated and recombined  to change their configuration, scale, or functions.

• Standardized interfaces ensure that components are compatible • In some product systems modularity enables components from different  producers to be recombined (for example, smartphones with different  apps); in others only components from a single firm are recombined (for  example, Ikea shelving systems)

Modularity is more valuable when there are a) diverse  technological options that can be recombined, and b) customers  have heterogeneous preferences.

Platform Ecosystems

In a platform ecosystem, some core part of a product  (such as a video game console) mediates the  relationship between a wide range of other components  or complements (for example, video games,  peripherals) and prospective end‐users. 

• A platform’s boundaries can be well‐defined with a stable set  of members or amorphous and changing.

• The success of all members of the ecosystem depends in part  upon the success of other members.

• Members often invest in co‐specialization or exclusivity  agreements.

25

26

27

10/2/2019

10

Platform ecosystems strike a balance  between pure modularity and pure  integration

Pure Modularity

• Combinations take  place in the market  – no co‐ specialization

• Choice &  reconfigurability  Competition  incentivizes firms  to increase quality  and decrease price

• Quality and  compatibility is  uncertain (can be  hard for customer)

• Platforms

• Components not owned,  but curated.

• Choice and  reconfigurability, but  shepherded by platform  sponsor

• Competition still  incentivizes

• Producer exerts some  control over quality and  compatibility

Pure Integration

• Combination pre‐ determined by firm  (no reconfiguration)

• Captive supply (no  competition)

• High co‐ specialization  ensures  components  optimized to work  together

• Producer controls  quality and  compatibility

Summary of Chapter 4

7. Customers weigh a combination of objective and subjective information. Thus, a  customer’s perceptions and expectations of a technology can be as important as  (or more important than) the actual value offered by the technology.page 92

8. Firms can try to manage customers’ perceptions and expectations through  advertising and public announcements of preorders, distribution agreements,  and so on.

9. The combination of network externality returns to market share and  technological utility will influence at what level of market share one technology  will dominate another. For some industries, the full network externality benefits  are attained at a minority market share level; in these industries, multiple  designs are likely to coexist.

10. In markets where customers have heterogeneous preferences and there are  many potential technological options available, firms might use modularity to  enable customers to mix and match components, producing a wider array of  end products.

11. Platform ecosystems are an example of modularity in action. A stable core  platform (e.g., a smartphone operating system) may mediate the relationship  between many complements producers (e.g., applications developers) and end  users.

Summary of Chapter 4

1. Many technologies demonstrate increasing returns to adoption, meaning that  the more they are adopted, the more valuable they become.

2. One primary source of increasing returns is learning‐curve effects. The more a  technology is produced and used, the better understood and developed it  becomes, leading to improved performance and reduced costs.

3. Another key factor creating increasing returns is network externality effects.  Network externality effects arise when the value of a good to a user increases  with the size of the installed base. This can be due to a number of reasons, such  as need for compatibility or the availability of complementary goods.

4. In some industries, the consumer welfare benefits of having a single standard  have prompted government regulation, such as the European Union’s mandate  to use the GSM cellular phone standard.

5. Increasing returns can lead to winner‐take‐all markets where one or a few  companies capture nearly all the market share.

6. The value of a technology to buyers is multidimensional. The stand‐alone value  of a technology can include many factors (productivity, simplicity, etc.) and the  technology’s cost. In increasing returns industries, the value will also be  significantly affected by the technology’s installed base and availability of  complementary goods.

28

29

30

10/2/2019

11

Discussion Questions

1. What are some of the sources of increasing  returns to adoption?

2. What are some examples of industries not  mentioned in the chapter that demonstrate  increasing returns to adoption? 

3. What are some of the ways a firm can try to  increase the overall value of its technology, and  its likelihood of becoming the dominant design?

4. What determines whether an industry is likely to  have one or a few dominant designs?

5. Are dominant designs good for consumers?  Competitors? Complementors? Suppliers?

4-23

31