Introduction to E-Management assignment

Chapter 1

Virtual Management

1الفصل

إدارة افتراضية

Virtual Management

The Need for Virtual Management

• The need for virtual management

and geographically dispersed

teams continues to increase.

Some of the reasons for the

increase are:

 Financial considerations

 Geographical diversity

 Faster time to market

 Pressures of the global

marketplace and economy

الحاجة إلى إدارة افتراضية

وال تزال الحاجة إلى اإلدارة •

االفتراضية والفرق المنتشرة

وفيما يلي. جغرافيا في االزدياد

:بعض أسباب الزيادة

االعتبارات المالية

التنوع الجغرافي

أسرع وقت إلى السوق

 ضغوط السوق العالمية

واالقتصاد

Virtual Management

Differences Between Virtual and

Traditional Organizations

• A virtual company is any

company that has at least

one team member working

remotely.

• A traditional company is one

in which all team members

work at a single location.

االختالفات بين المنظمات االفتراضية

والتقليدية

و هي أي شركة لديها عضشركة افتراضية • .فريق واحد على األقل تعمل عن بعد

يها هي واحدة التي يعمل فشركة تقليدية • .جميع أعضاء الفريق في مكان واحد

Virtual Management

Traditional Companies

• Characteristics of traditional

companies

 Everyone works in the same

location

 Workers see each other everyday

 Can easily communicate in face-

to-face conversations

 Email and phone can be used,

but the option to stop and talk

in person is available.

 Employees do not necessarily all

work in the same building, but are

based in the same general area.

التقليديةالشركات

خصائص الشركات التقليدية•

الجميع يعمل في نفس الموقع

ل يرى العمال بعضهم البعض ك

يوم

 يمكن التواصل بسهولة في

المحادثات وجها لوجه

ف البريد اإللكتروني والهات

يمكن استخدامها، ولكن

الخيار لوقف والتحدث

.شخصيا هو متاح

وال يعمل الموظفون بالضرورة

في في نفس المبنى، بل يعملون

.نفس المنطقة العامة

Virtual Management

Virtual Companies

• Characteristics of virtual companies

 A virtual company has at least

one worker who is not based in

the same location as everyone

else.

 There are several different types

of virtual companies

 Some remote team

members

 Split team

 Satellite team members

 100% virtual team

 Outsourced team

الشركات االفتراضية

خصائص الشركات االفتراضية•

د شركة افتراضية لديها عامل واح

على األقل الذي ال يوجد مقره في

.نفس المكان مثل أي شخص آخر

 هناك عدة أنواع مختلفة من

الشركات االفتراضية

عدبعض أعضاء الفريق عن ب

تقسيم فريق

 أعضاء فريق األقمار

الصناعية

100فريق الظاهري ٪

 فريق االستعانة بمصادر

خارجية

Virtual Management

Virtual Companies

 Some remote team members

 The company has one or more

local members who consistently

work from a remote location.

 Leaves the remote workers in a

very isolated environment.

 Remote workers can often be

forgotten. Out-of-site, out-of-

mind.

 Managers have to work to

communicate with virtual team

members and to use tools which

connects the team.

الشركات االفتراضية

بعض أعضاء الفريق عن بعد

 الشركة لديها واحد أو أكثر من

لون األعضاء المحليين الذين يعم

.باستمرار من مكان بعيد

ئة يترك العمال عن بعد في بي

.معزولة جدا

دوغالبا ما ينسى العمال عن بع .

.بعيدا عن األنظار، من العقل

ى يجب على المديرين العمل عل

التواصل مع أعضاء الفريق

الظاهري واستخدام األدوات

.التي تربط الفريق

Virtual Management

Virtual Companies

 Split team

 Company has two or more

locations where employees work

out of an office that is local to them.

 Most non-management workers

have a manager on site.

 Satellite team members

 Companies that have a main

office and many satellite

employees who work from a home

office.

 Typical setup for a global sales

company.

 Reduces overhead facilities cost.

الشركات االفتراضية

تقسيم فريق

مل ولدى الشركة موقعان أو أكثر يع

.فيه موظفون من مكتب محلي لهم

هم معظم العاملين غير اإلداريين لدي

.مدير في الموقع

أعضاء فريق األقمار الصناعية

سي الشركات التي لديها مكتب رئي

والعديد من الموظفين األقمار

ب الصناعية الذين يعملون من مكت

.المنزل

 اإلعداد النموذجي لشركة مبيعات

.عالمية

يقلل من تكاليف المرافق العامة.

Virtual Management

Virtual Companies

 100% virtual team

 Company does not have a main

office, all workers work remotely.

 These teams are becoming

increasingly popular with small

businesses.

 Outsourced teams

 Companies that have a main office,

but outsource certain functions to

other companies.

 Company is considered virtual

specifically if the functions

outsourced are important to the

company and are conducted

virtually.

الشركات االفتراضية

100فريق الظاهري ٪

الشركة ليس لديها مكتب رئيسي ،

.جميع العمال العمل عن بعد

دة هذه الفرق أصبحت شعبية متزاي

.مع الشركات الصغيرة

فرق االستعانة بمصادر خارجية

ي، الشركات التي لديها مكتب رئيس

ولكن االستعانة بمصادر خارجية

.وظائف معينة للشركات األخرى

وجه وتعتبر الشركة افتراضية على

التحديد إذا كانت المهام االستعانة

م بمصادر خارجية مهمة للشركة ويت

.إجراؤها عمليا

Virtual Management

Managing the Virtual Team

• Managing virtual employees requires a

different approach than managing local

employees.

• Virtual managers need to create

opportunities and workspaces that

facilitate effective communication.

• When remote employees are forgotten,

all sorts of problems can arise.

 If managers inadvertently leave

remote employees out of meetings,

the remote employees can start to

feel their input is not wanted or

needed.

 Remote employees will feel less

valuable.

إدارة الفريق الظاهري

إدارة الموظفين الظاهري يتطلب نهجا •

.مختلفا عن إدارة الموظفين المحليين

يحتاج المدراء الظاهريون إلى خلق •

فرص ومساحات عمل تسهل التواصل

.الفعال

أن عندما ينسى الموظفين عن بعد، يمكن•

.تنشأ جميع أنواع المشاكل

 إذا ترك المديرون عن غير قصد

الموظفين عن بعد عن غير قصد

من االجتماعات، يمكن للموظفين

عن بعد البدء في الشعور بأن

.مدخالتهم غير مطلوبة أو مطلوبة

ل سوف يشعر الموظفين عن بعد أق

.قيمة

Virtual Management

Managing the Virtual Team

 Various forms of informal

communication that can be used

with virtual employees. These

forms of communication include:  Phone calls and conference calls

 Virtual meetings

 Audio conferencing

 Video conferencing

 Peer-to-peer instant messaging

 Peer-to-peer messaging using video

and audio

 Sending emails

 Sending text messages

 Using a virtual private network (VPN)

 Using a virtual management

workspace

إدارة الفريق الظاهري

أشكال مختلفة من االتصاالت غير •

الرسمية التي يمكن استخدامها مع

وتشمل أشكال . الموظفين الظاهري

:االتصال هذه ما يلي المكالمات الهاتفية والمكالمات الجماعية

االجتماعات االفتراضية

المؤتمرات الصوتية

مؤتمرات الفيديو

الند للند الرسائل الفورية

والصوتالند للند الرسائل باستخدام الفيديو

إرسال رسائل البريد اإللكتروني

إرسال رسائل نصية

 فين)استخدام شبكة افتراضية خاصة)

استخدام مساحة عمل إدارة افتراضية

Virtual Management

Managing the Virtual Team

 Good virtual managers:  Take every opportunity to build

teamwork.

 Be respectful of the team’s time. Plan

meetings onsite well in advance, so

workers can make arrangements.

 Make yourself available by email,

instant messaging, or by phone.

 Set the same standard of expectation

for remote employees as you do for

onsite employees.

 Important that virtual employees have

a daily presence.

 Good system of tracking for remote

employees contributions and work.

إدارة الفريق الظاهري

المديرين الظاهريين الجيدين: خذ كل فرصة لبناء العمل الجماعي.

خطط اجتماعات. احتراما لوقت الفريق

في الموقع في وقت مبكر جدا، حتى

.يمكن للعمال اتخاذ الترتيبات

 جعل نفسك متاحة عن طريق البريد

ن اإللكتروني، والرسائل الفورية، أو ع

.طريق الهاتف

وظفين تعيين نفس مستوى التوقعات للم

.موقععن بعد كما تفعل للموظفين في ال

 المهم أن الموظفين الظاهري لديهم

.وجود يومي

ن نظام جيد لتتبع مساهمات الموظفين ع

.بعد والعمل

Summary ملخص

 Working remotely is very appealing to employees.

 Once working remotely is successful, many local employees work remotely for

one or two days a week.

 Working remotely lowers facility and overhead costs.

 Global companies can be more competitive if costs can be kept low by

employing remote workers.

العمل عن بعد جذابة جدا للموظفين.

وعوبمجرد نجاح العمل عن بعد، يعمل العديد من الموظفين المحليين عن بعد لمدة يوم أو يومين في األسب.

يعمل العمل عن بعد على خفض تكاليف المرافق والتكاليف العامة.

ق توظيف ويمكن للشركات العالمية أن تكون أكثر قدرة على المنافسة إذا أمكن إبقاء التكاليف منخفضة عن طري

.العمال عن بعد

Chapter 2

The Virtual Manager

2الفصل

المدير الظاهري

The Virtual Manager

• What is a virtual manager?

 Someone who has responsibility

for at least one team member,

vendor, or project in another

location.

• Manager may be located in the same

location as his other direct reports but

will manage remote employees or

vendors in a different city, state, or

country.

• The virtual manager is responsible for

building and maintaining a highly

productive and functional team that

incorporates all team members.

ما هو مدير الظاهري؟•

 شخص مسؤول عن عضو فريق أو بائع

.أو مشروع واحد على األقل في موقع آخر

يمكن أن يكون المدير موجودا في نفس موقع•

ارة تقاريره المباشرة األخرى ولكن سيتولى إد

ي الموظفين أو الموردين الباعثين عن بعد ف

.مدينة أو والية أو بلد مختلف

المدير الظاهري هو المسؤول عن بناء والحفاظ•

م جميع على فريق منتج للغاية وظيفية التي تض

.أعضاء الفريق

The Virtual Manager

Traditional Manager

• Still the primary form of

management across the country.

• Traditional managers work

locally with all of his/her

employees.

المدير التقليدي

ال يزال الشكل األساسي لإلدارة في•

.جميع أنحاء البالد

ا مع ويعمل المديرون التقليديون محلي•

.جميع موظفيه

The Virtual Manager

The Virtual or Hybrid Manager

• Virtual or hybrid managers

manage a team or project

that is both a combination

of traditional and virtual

team members.

مدير الظاهري أو الهجين

يدير المديرون الظاهريون أو المختلطون•

ريق فريقا أو مشروعا يجمع بين أعضاء الف

.التقليدي والظاهري

The Virtual Manager

The Virtual Challenge

• Since it is a new process, there are

few tried and tested ways of doing it.

• Few management classes to teach

managers how to manage virtually.

• Requires a high-level of commitment

to good-quality communication with

each team member.

• Virtual management is less

“command and control” and more

“guiding and advising”.

التحدي الظاهري

رق وبما أنه عملية جديدة، فهناك عدد قليل من الط•

.المجربة والمختبرة للقيام بذلك

يفية عدد قليل من فئات اإلدارة لتعليم المديرين ك•

.إدارة تقريبا

جيد يتطلب مستوى عال من االلتزام بالتواصل ال•

.مع كل عضو من أعضاء الفريق

أكثر و" القيادة والسيطرة"اإلدارة االفتراضية أقل •

".التوجيه والمشورة"

The Virtual Manager

Virtual and Hybrid Management: What is Everyone

Doing?

• Team members need to be responsive and

responsible.

 Lay ground rules and expectations

regarding communication.

 Make clear which meetings are compulsory.

 Team members should notify the

manager when they are not able to

attend meetings.

 Remote workers need to agree to work

within the virtual structure of the company.

 Make sure to have an effective-team

reporting system in place.

• To be successful, team members must commit to

communication, responsibility, and

accountability.

جميع؟ما الذي يفعله ال: اإلدارة االفتراضية والهجينة

يجب أن يكون أعضاء الفريق مستجيبين •

.ومسؤولين

 وضع القواعد األساسية والتوقعات

.المتعلقة باالتصاالت

وضح أي االجتماعات إلزامية.

 يجب على أعضاء الفريق إخطار

المدير عندما يكونون غير قادرين

.على حضور االجتماعات

عمل يحتاج العمال عن بعد للموافقة على ال

.ضمن الهيكل االفتراضي للشركة

 تأكد من وجود نظام فعال لإلبالغ عن

.الفريق

ن ولكي يكون أعضاء الفريق ناجحين، يجب أ•

.بالتواصل والمسؤولية والمساءلةيلتزموا

The Virtual Manager

Virtual and Hybrid Management: Dual

Management Roles

• Both of these management roles

require the same skill sets but applied

in different ways.

• Manager must be skilled in situational

leadership to blend the traditional and

virtual teams.

رة أدوار اإلدا: اإلدارة االفتراضية والهجين

المزدوجة

كل من هذه األدوار اإلدارية تتطلب •

ق نفس المهارات ولكن تطبيقها بطر

.مختلفة

ادة يجب أن يكون المدير ماهرة في القي•

الظرفية لمزج الفرق التقليدية

.واالفتراضية

The Virtual Manager

Virtual and Hybrid Management: Dual

Management Roles

• Responsibility of the manager to build

and maintain a strong and collected

team.

• If remote team members are not invited

to meetings with the local employees,

the team can become dysfunctional.

• A virtual manager must never forgot

about the remote team members.  Whether it is a birthday card or quick

meeting, everyone should be included.

أدوار اإلدارة : اإلدارة االفتراضية والهجين

المزدوجة

ق قوي مسؤولية المدير لبناء والحفاظ على فري•

.وجمعت

قد إذا لم تتم دعوة أعضاء الفريق عن بعد لع•

بح اجتماعات مع الموظفين المحليين، فقد يص

.الفريق غير مختل

يجب أال ينسى المدير الظاهري أبدا أعضاء•

.الفريق عن بعد  سواء كان ذلك بطاقة عيد ميالد أو اجتماع

.سريع، يجب أن تدرج الجميع

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual

Manager

• Virtual management skills can

be broken down into key areas:

 General management

 People management

 Communication

 Technical knowledge

 Decision making

 Problem solving

 Team building

 Administration

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير

الظاهري

ويمكن تقسيم مهارات اإلدارة •

:االفتراضية إلى مجاالت رئيسية

االدارة العامة

إدارة األفراد

االتصاالت

المعرفة التقنية

اتخاذ القرار

حل المشاكل

فريق البناء

االدارة

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the

Virtual Manager

• Virtual management skills

can be broken down into key

areas:

 General management

 People management

 Communication

 Technical knowledge

 Decision making

 Problem solving

 Team building

 Administration

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير

الظاهري

ية ويمكن تقسيم مهارات اإلدارة االفتراض•

:إلى مجاالت رئيسية

 العامةاالدارة

إدارة األفراد

االتصاالت

المعرفة التقنية

اتخاذ القرار

حل المشاكل

فريق البناء

االدارة

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual

Manager

• General management skills

include:

 Scheduling

 Organization

 Time management

 Leadership

 Prioritization

 Goal setting

 Tracking and reporting progress

 Managing change

 Budgeting and finance

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير

الظاهري

:وتشمل مهارات اإلدارة العامة ما يلي•

جدولة

منظمة

إدارة الوقت

قيادة

ترتيب األولويات

تحديد األهداف

نهتتبع التقدم المحرز واإلبالغ ع

إدارة التغيير

الميزانية والمالية

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual

Manager

• People management skills include:  Active listening

 Coordination and scheduling

 Hiring and firing

 Making pay decisions

 Setting goals

 Setting personal objectives

 Evaluating performance

 Facilitate meetings

 Resolve conflict

 Coaching and development

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير

الظاهري

:وتشمل مهارات إدارة األفراد ما يلي

االستماع الفعال

التنسيق والجدولة

التوظيف والطرد

اتخاذ قرارات األجور

يضع اهداف

تحديد األهداف الشخصية

تقييم األداء

تسهيل االجتماعات

حل الصراع

التدريب والتطوير

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the

Virtual Manager

• Communication skills include:  Email

 Phone calls

 Instant messaging

 Team meetings

 Agendas and minutes

 One-on-one meetings

 Status reporting

 Communicating change

 Issues and disaster-

management reporting

 Document management

 Presentations

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير الظاهري

:وتشمل مهارات االتصال•

البريد اإللكتروني

اتصاالت هاتفية

رسالة فورية

اجتماعات الفريق

جداول األعمال والدقائق

اجتماعات فردية

تقارير الحالة

التواصل مع التغيير

القضايا واإلبالغ عن إدارة الكوارث

إدارة الوثائق

العروض

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual Manager

• Technical knowledge includes:

 Setting up a computer

 Connecting a printer

 Setting up a home network

 Installing and configuring software

 Setting up email accounts

 Configuring a connection to a VPN

 Creating spreadsheets and

presentations

 Managing documents

 Setting up a mobile phone

 Setting up Internet service (cable or

DSL)

 Trouble shooting connectivity or

technical issues

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير الظاهري

:وتشمل المعرفة التقنية•

إعداد جهاز كمبيوتر

توصيل طابعة

إعداد شبكة منزلية

تثبيت البرنامج وتكوينه

إعداد حسابات البريد اإللكتروني

تهيئة اتصال بشبكة ظاهرية خاصة

 إنشاء جداول البيانات والعروض

التقديمية

إدارة المستندات

إعداد هاتف جوال

 دسلكابل أو )إعداد خدمة اإلنترنت)

 حل مشكالت االتصال أو المشكالت

التقنية

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual Manager

• Decision-making skills include:

 Communication

 Communication is the most

important decision-making skill.

 For critical information or

decisions, communicate the

same information to virtual teams

several times within the same

week.

 Virtual communication needs to

be concise, to the point, and

accurate.

 It is important that all team

members understand the

decisions being made.

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير الظاهري

:وتشمل مهارات صنع القرار ما يلي•

االتصاالت

 التواصل هو أهم مهارة صنع

.القرار

 للحصول على المعلومات أو

القرارات الهامة، قم بتوصيل

المعلومات نفسها إلى الفرق

االفتراضية عدة مرات خالل

.األسبوع نفسه

 االتصال الظاهري يحتاج إلى

أن يكون موجزا، لدرجة،

.ودقيقة

 ومن المهم أن يفهم جميع

أعضاء الفريق القرارات التي

.تتخذ

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual Manager

• Problem-solving skills include:

 Problems may not seem problems

until they become larger issues.

 Problem solving can be technical,

political, administrative, or

managerial.

 Problem solving might be something

about which you have no direct

knowledge.

 Meet regularly with your team

members, requesting and reading

status reports, and building strong,

open communications and teamwork

will allow managers to identify when

trouble is brewing.

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير

الظاهري

:وتشمل مهارات حل المشكالت ما يلي•

قد ال تبدو المشاكل مشاكل حتى

.تصبح قضايا أكبر

ية يمكن حل المشكالت أن تكون تقن

.أو سياسية أو إدارية أو إدارية

كن قد يكون حل المشكالت شيئا لم ت

.لديك معرفة مباشرة به

ق يجتمع بانتظام مع أعضاء الفري

الخاص بك، وطلب وقراءة تقارير

الحالة، وبناء قوية، واالتصاالت

المفتوحة والعمل الجماعي سوف

تسمح للمديرين لتحديد متى

.المتاعب هي تختمر

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual

Manager

• Team building skills include:

 Encourage the use of instant

messaging to keep virtual

team members connected.

 Instant messaging can be

used for informal

communications.

 Have virtual team days to get

everyone connected.

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير

الظاهري

:وتشمل مهارات بناء الفريق•

ة شجع استخدام الرسائل الفوري

للحفاظ على اتصال أعضاء

.الفريق الظاهري

 الرسائل الفورية يمكن

استخدامها لالتصاالت غير

.الرسمية

 لديك أيام فريق الظاهري

للحصول على الجميع على

.اتصال

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual

Manager

• Administration tasks may include:

 Typing correspondence and

reports

 Scheduling meetings

 Taking meeting minutes, typing

them, and distributing them

 Filing

 Preparing and submitting expense

claims

 Reading and responding to emails

 Replenishing office supplies

 Sending and delivering mail

 Making travel arrangements

مجموعات المهارات المطلوبة للمدير الظاهري

:وقد تشمل مهام اإلدارة ما يلي•

كتابة المراسالت والتقارير

جدولة االجتماعات

 ،أخذ محضر االجتماع، وكتابتها

وتوزيعها

االيداع

إعداد وتقديم مطالبات النفقات

 القراءة والرد على رسائل البريد

اإللكتروني

تجديد لوازم المكاتب

إرسال البريد وتسليمه

اتخاذ ترتيبات السفر

The Virtual Manager

Skill Sets Required for the Virtual

Worker

• Remote worker skill sets

include:

 General management

 People management

 Communication

 Technical knowledge

 Decision making

 Problem solving

 Team building

 Administration

مجموعات المهارة المطلوبة للعامل

الظاهري

وتشمل المهارات مهارة العمال عن •

:بعد

االدارة العامة

إدارة األفراد

االتصاالت

المعرفة التقنية

اتخاذ القرار

حل المشاكل

فريق البناء

االدارة

The Virtual Manager

What Employees Want From a Virtual

Manager

• High level of support and guidance

• Each member needs to feel like an

important part of the team

• Concise and continuous

communication

• Regular one-on-one status meetings

scheduled in advance

• Build an effective and productive team

• Need to know what is expected of

them

 Clearly defined roles and

responsibilities

• Clear direction from the manager

ما يريد الموظفين من مدير الظاهري

مستوى عال من الدعم والتوجيه•

كل عضو يحتاج أن يشعر وكأنه جزء مهم•

من الفريق

اتصاالت موجزة ومستمرة•

ومن المقرر عقد اجتماعات منتظمة على •

أساس منتظم لكل حالة على حدة

بناء فريق فعال ومنتج•

تحتاج إلى معرفة ما هو متوقع منهم•

حتحديد األدوار والمسؤوليات بوضو

اتجاه واضح من المدير•

Summary

• Virtual employees want to feel

that they are part of the team.

• Managers should strive for good

communication between

themselves and remote workers.

• Requires a unique approach to

communication, team building,

and time management.

• Plethora of tools available to help

facilitate virtual management

 VPNS

 Instant messaging

 Email

الموظفين الظاهري تريد أن تشعر•

.أنها جزء من الفريق

وينبغي أن يسعى المديرون إلى •

العمال التواصل الجيد فيما بينهم وبين

.عن بعد

ناء يتطلب نهجا فريدا للتواصل، وب•

.الفريق، وإدارة الوقت

مجموعة كبيرة من األدوات المتاحة •

للمساعدة في تسهيل اإلدارة

االفتراضية

 ةاإلفتراضيالشبكات الخاصة

رسالة فورية

البريد اإللكتروني

Chapter 3

Creating and Managing Virtual Team

3الفصل

إنشاء وإدارة الفريق الظاهري

Creating and Managing the Virtual Team

• Creating a successful virtual team

requires essential components.

 Virtual manager with the

necessary knowledge and skill

sets to manage a virtual team.

 Remote workers with the

necessary knowledge and skill

sets to work virtually.

 Virtual tools, processes, and a

plan.

• Ideally, you would want managers

and workers with virtual experience,

but this experience is not always

possible.

• Evaluate team members based on

the skill sets in Chapter 2.

ونات يتطلب إنشاء فريق افتراضي ناجح مك•

.أساسية

 مدير الظاهري مع المعرفة والمهارات

الالزمة مجموعات إلدارة فريق

.الظاهري

 العمال عن بعد مع المعرفة والمهارات

.الالزمة مجموعات للعمل تقريبا

 األدوات والعمليات االفتراضية

.والخطة

ن من الناحية المثالية، كنت تريد المديري•

والعمال مع تجربة افتراضية، ولكن هذه

.التجربة ليست ممكنة دائما

عات تقييم أعضاء الفريق استنادا إلى مجمو•

.2المهارات في الفصل

Creating and Managing the Virtual Team

Virtual Work Locations

• Remote workers should work in an

environment that is conducive to

productive an high-quality work.

• Suitable work environments could include:  A home office

 A local library

 A local community center

 A cyber café or coffee house

 A hotel

 Onsite at a client location

 A shared office/hoteling office

 A bus, train, or airplane,

 A car

 A small local office (or a corporate office)

مواقع العمل االفتراضي

يئة وينبغي أن يعمل العمال عن بعد في ب•

.تفضي إلى إنتاج عمل عالي الجودة

بة ما ويمكن أن تشمل بيئات العمل المناس•

:يلي

مكتب منزلي

مكتبة محلية

مركز مجتمعي محلي

مقهى إنترنت أو مقهى

فندق

موقع في موقع العميل

 مكتب فندق/ مكتب مشترك

،حافلة أو قطار أو طائرة

سيارة

 ةأو مكتب الشرك)مكتب محلي صغير)

Creating and Managing the Virtual Team

Creating the Virtual Team

• Consider the special qualities and

skill sets that a virtual team

member requires to be successful.

• Virtual team members must be

comfortable working independently.

• The manager will need to do the

following to create the team:  Choose team members

 Interview team members

 Consider the team dynamics

 Consider the personalities of the

virtual team members

 Evaluate the abilities of the team

members

إنشاء فريق الظاهري

النظر في الصفات الخاصة •

والمهارات التي يحتاج عضو فريق

.الظاهري لتكون ناجحة

يجب أن يكون أعضاء الفريق •

.لالظاهري مريحة العمل بشكل مستق

ي سيحتاج المدير إلى القيام بما يل•

:إلنشاء الفريق

اختر أعضاء الفريق

أعضاء فريق المقابلة

 الفريقدينامياتالنظر في

 النظر في شخصيات أعضاء

الفريق الظاهري

تقييم قدرات أعضاء الفريق

Creating and Managing the Virtual Team

Defining Virtual Team Roles and

Responsibilities

• Each team member should have the

following individual documents that

describe the employee’s job, the employer’s

expectations of the employee, and the

employee’s own expectations and goals:

 A detailed job description

 Annual of biannual performance

objectives

 A growth and development plan

تحديد أدوار الفريق الظاهري

والمسؤوليات

يجب أن يكون لكل عضو من •

ة أعضاء الفريق الوثائق الفردي

وظف، التالية التي تصف وظيفة الم

وتوقعات صاحب العمل للموظف،

:وتوقعات الموظف وأهدافه

وصف وظيفي مفصل

 سنويا أهداف األداء نصف

السنوية

خطة النمو والتنمية

Creating and Managing the Virtual Team

Understanding Interaction Styles

• Every person has his or her own style

of interacting with others.

• This interaction style encompasses

many parts of a person’s personality,

including:

 Typical behaviors

 Communication

 Reaction under pressure

 Motivators

 Demotivators

• To become skilled at interacting with

different styles, you need to

understand what the styles are and

how they interact with one another.

فهم أنماط التفاعل

.رينكل شخص لديه أسلوبه الخاص للتفاعل مع اآلخ

صية ويشمل أسلوب التفاعل هذا أجزاء كثيرة من شخ

:الشخص، بما في ذلك

السلوكيات النموذجية

االتصاالت

رد الفعل تحت الضغط

المحفزات

Demotivates

حتاج لتصبح ماهرة في التفاعل مع أنماط مختلفة، ت

ا إلى فهم ما هي األنماط وكيف تتفاعل مع بعضه

.البعض

Creating and Managing the Virtual Team

Understanding Interaction Styles

• Many organizations use the style

characteristics developed by Dr.

David Merrill.

• The profiles use levels of

assertiveness versus

responsiveness to determine style.

• The four main interaction styles are:

 Analytical: like to analyze

 Driver: highly motivated, strong-

willed, independent

 Amiable: likes to please

 Expressive: outgoing, sociable,

enthusiastic, and positive

فهم أنماط التفاعل

مط العديد من المنظمات تستخدم خصائص الن•

.التي وضعها الدكتور ديفيد ميريل

ات من وتستخدم التشكيالت الجانبية مستوي•

.مقابل االستجابة لتحديد النمطالتأآيد

:أنماط التفاعل الرئيسية األربعة هي•

ترغب في تحليل: تحليلية

متحمس للغاية، قوية اإلرادة، : سائق

مستقلة

يحب أن يرجى: أميابل

س، المنتهية واليته، مؤنس، متحم: معبرة

وإيجابية

Creating and Managing the Virtual Team

Understanding Interaction Styles

• In addition to interactive styles,

everyone has a learning style.

• The learning styles are:

 Visual

 Learners learn by seeing

 Auditory

 Auditory learners learn by

hearing

 Physical or Kinesthetic

 Learners learn by doing

or touching

فهم أنماط التفاعل

ديه باإلضافة إلى أنماط تفاعلية، والجميع ل•

.أسلوب التعلم

:أنماط التعلم هي•

بصري

دةيتعلم المتعلمون من خالل المشاه

سمعي

 يتعلم المتعلم السمعي من خالل

السمع

المادية أو الحركية

ام أو يتعلم المتعلمون عن طريق القي

اللمس

Creating and Managing the Virtual Team

Managing a Team Split between Two

Locations

• Plan time so that it is shared

appropriately among all team

members, regardless of location.

• Prevent the “us” and “them”

mentality between local and remote

team members.

• Stay alert and keep tabs on general

mood and morale of all team

members.

إدارة فريق تقسيم بين موقعين

ل خطة الوقت بحيث يتم تقاسمها بشك•

غض مناسب بين جميع أعضاء الفريق، ب

.النظر عن الموقع

عقلية بين أعضاء " لهم"و " لنا"منع •

.والنائيالفريق المحلي

البقاء في حالة تأهب وتبقي عالمات•

ات التبويب على المزاج العام والمعنوي

.من جميع أعضاء الفريق

Creating and Managing the Virtual Team

Setting Goals and Objectives for Team

Members

• Set reasonable goals and

measurable objectives for all team

members.

• Virtual team member goals should be

clearly understood, unambiguous,

well-defined, and measurable.

• Set goals and objectives that relate

to the virtual world.

• Improve conflict-management skills.

تحديد األهداف واألهداف ألعضاء الفريق

وضع أهداف معقولة وأهداف قابلة للقياس•

.لجميع أعضاء الفريق

يجب أن تكون أهداف أعضاء الفريق •

الظاهري مفهومة بوضوح، ال لبس فيها،

.محددة جيدا، وقابلة للقياس

الم تحديد األهداف واألهداف التي تتصل الع•

.االفتراضي

.تحسين مهارات إدارة الصراع•

Creating and Managing the Virtual Team

Managing Performance and Performance

Reviews

• The key thing to remember when

managing performance is to manage

performance.

• Manage employee performance all the

time, not just before review periods.

• Talk regularly with your team members

about their objectives.

 Have team members write their

objectives so they can refer to

them as needed.

• Give regular feedback.

 Tell workers precisely what they

are doing and what they need to

improve.

إدارة األداء واألداء التعليقات

الشيء الرئيسي الذي يجب تذكره عند•

.إدارة األداء هو إدارة األداء

إدارة أداء الموظفين في كل وقت، وليس•

.فقط قبل فترات االستعراض

تحدث بانتظام مع أعضاء فريقك عن •

.أهدافهم

 اطلب من أعضاء الفريق كتابة

أهدافهم حتى يتمكنوا من الرجوع

.إليها حسب الحاجة

.إعطاء ردود فعل منتظمة•

 أخبر العمال على وجه التحديد بما

.نهيقومون به وما يحتاجون إلى تحسي

Creating and Managing the Virtual Team

Personal Development Plans

• Employee objectives document and the

job description describe what the company

expects from the employee.

• Personal development plan should

describe what the employee expects from

himself or herself and from the company.

• Personal development plans are valuable

because:  Makes employees feel that your truly care

about what they want

 Helps employees figure out what they

really want

 Helps you understand your employees

better

 Helps you to decide on the development

priorities for each employee

 Helps you to understand which employee

is best suited to which task or project

خطط التنمية الشخصية

ا تصف وثيقة أهداف الموظف والوصف الوظيفي م•

.تتوقعه الشركة من الموظف

ه يجب أن تصف خطة التطوير الشخصي ما يتوقع•

.الموظف من نفسه أو من الشركة

:وخطط التنمية الشخصية قيمة ألنها•

ا يجعل الموظفين يشعرون بأن اهتمامكم حقا م

يريدون

يساعد الموظفين على معرفة ما يريدون حقا

يساعدك على فهم موظفيك بشكل أفضل

مية يساعدك على اتخاذ قرار بشأن أولويات التن

لكل موظف

 يساعدك على فهم أي موظف هو األنسب للمهمة

أو المشروع

Creating and Managing the Virtual Team

Employee One-on-Ones with Manager

• Schedule regular one-on-one time with

each team member.

• Both parties should plan for the

meeting.

• Do not use meetings to go through a

big list of task. Use meetings to talk

about key tasks and issues.

• Use the time to discuss employee

objectives, personal growth, and

development plan.

• Virtual one-on-ones should be done by

phone.

• Do not give negative feedback by

email.

• Document the one-on-one meetings.

موظف واحد على اساس مع مدير

جدولة العادية مرة واحدة على واحد مع كل •

.عضو في الفريق

ويتعين على كال الطرفين التخطيط •

.لالجتماع

ال تستخدم االجتماعات للذهاب من خالل •

ات استخدام االجتماع. قائمة كبيرة من المهام

.للحديث عن المهام والقضايا الرئيسية

، استخدام الوقت لمناقشة أهداف الموظفين•

.والنمو الشخصي، وخطة التنمية

الظاهري واحد على اساس واحد ينبغي أن •

.يتم عن طريق الهاتف

ريد ال تعطي ردود فعل سلبية عن طريق الب•

.اإللكتروني

.توثيق االجتماعات الفردية•

Creating and Managing the Virtual Team

Virtual Training

• Instructor has to use creativity and

intuition to replace what is missing from

the traditional classroom.

• There are different levels of virtual training

 Only the instructor is virtual

 Instructor might be in the classroom

with some participants and other

participants are virtual

 The instructor and participants are

both virtual

• Virtual trainer needs to leave lots of

breaks and pauses in the presentation to

allow for questions.

• Ask specific questions in the training, not

open-ended questions.

التدريب الظاهري

حل يجب على المعلم استخدام اإلبداع والحدس لي•

محل ما هو مفقود من الفصول الدراسية

.التقليدية

هناك مستويات مختلفة من التدريب الظاهري•

فقط المدرب هو الظاهري

مع قد يكون المعلم في الفصول الدراسية

بعض المشاركين والمشاركين اآلخرين

افتراضية

 المدرب والمشاركين على حد سواء

الظاهري

المدرب الظاهري يحتاج إلى ترك الكثير من •

فترات الراحة والتوقف في العرض للسماح

.لألسئلة

ة طرح أسئلة محددة في التدريب، وليس أسئل•

.مفتوحة

Creating and Managing the Virtual Team

How to Make Virtual Training Successful

• When possible, have participants

work together in the same room.

 Participants can focus more on

the training.

 Not so easily distracted.

 Can help each other if someone

needs help.

• Keep classes small.

• Instructor should acknowledge each

person as he/she enters the training.

• Instructor should also do a personal

introduction.

• Give participants exercised to

complete outside of the training.

كيفية جعل التدريب الظاهري ناجحة

عندما يكون ذلك ممكنا، عمل المشاركون معا •

.في نفس الغرفة

 يمكن للمشاركين التركيز أكثر على

.التدريب

ال يصرف بسهولة.

 يمكن أن تساعد بعضهم البعض إذا كان

.شخص ما يحتاج إلى مساعدة

.الحفاظ على الطبقات الصغيرة•

اء يجب على المدرب أن يعترف لكل شخص أثن•

.دخوله للتدريب

.يوينبغي أن يقوم المعلم أيضا بإدخال شخص•

إعطاء المشاركين ممارسة إلكمال خارج •

.التدريب

Creating and Managing the Virtual Team

Online Training Tools

• Webinars

• Online meeting software

• Prerecorded presentations

that include audio and online

slides.

 Participants can stop and

start the training as

needed.

أدوات التدريب عبر اإلنترنت

ندوات عبر اإلنترنت•

برنامج االجتماع عبر اإلنترنت•

العروض المقدمة مسبقا التي تشمل •

.الصوت واالنترنت الشرائح

 يمكن للمشاركين وقف وبدء

.التدريب حسب الحاجة

Chapter 4

Managing Global Teams

4الفصل

إدارة الفرق العالمية

Managing Global Teams

International Business and Global

Marketplace

• If selling overseas, need to

determine if it is more financially

viable to employ local workers in

these regions.

• Decisions will be based on how

much overseas business you are

doing.

• What can a manager do to ensure

that the team is successful

األعمال الدولية والسوق العالمية

إذا ما بيعت في الخارج، تحتاج إلى •

حية تحديد ما إذا كان أكثر قابلية من النا

ي هذه المالية لتوظيف العمال المحليين ف

.المناطق

وسوف تستند القرارات على مدى •

األعمال التجارية في الخارج تقومون

.به

ن ما الذي يمكن للمدير القيام به لضما•

نجاح الفريق

Managing Global Teams

The Global Marketplace

• Reasons companies go global

 Gain competitive advantage

and stay ahead of competition

 Keep pace with competitors

who are already doing

business internationally

 Reduce costs

 Increase revenues

 Expand into new markets

 Support existing clients

overseas

 Support merger or acquisition

السوق العالمية

أسباب الشركات العالمية•

كسب ميزة تنافسية والبقاء في

صدارة المنافسة

مواكبة المنافسين الذين يقومون

عيد بالفعل بأعمال تجارية على الص

الدولي

خفض التكاليف

زيادة اإليرادات

التوسع في أسواق جديدة

دعم العمالء الحاليين في الخارج

دعم االندماج أو االستحواذ

Managing Global Teams

Before You Start

• Prior to opening  Understand local customs

 Business etiquette

 Decision-making processes

• Build strong working relationships

with your team.

• Training is vital.

• Other things to consider:  Tax laws

 Employment law

 Vacation time

 Paid public holidays

 Benefits

قبل ان تبدا

قبل االفتتاح•

فهم العادات المحلية

آداب العمل

عمليات صنع القرار

.كبناء عالقات عمل قوية مع فريق•

.التدريب أمر حيوي•

:أمور أخرى يجب مراعاتها•

قوانين الضرائب

قانون التوظيف

وقت اإلجازة

أيام العطل المدفوعة

فوائد

Managing Global Teams

Before You Start

• Public holidays can be broken down

into two types:

 Religious holidays reflect the

dominant religion in a country  Christian

 Islamic

 Hindu

 Jewish

 Buddhist

 And many others…

 Secular holidays are politically or

historically specific to a country.

 Labor Day exists in many

countries, but may be called

something different.

قبل ان تبدا

:يمكن تقسيم العطل الرسمية إلى نوعين•

بلد مااألعياد الدينية تعكس الدين السائد في

مسيحي

اإلسالمية

الهندوسي

يهودي

بوذي

واشياء أخرى عديدة…

يا العطل العلمانية محددة سياسيا أو تاريخ

.لبلد ما

 ويوجد يوم العمل في العديد من

ا البلدان، ولكن يمكن أن يسمى شيئ

.مختلفا

Managing Global Teams

Time Differences

• Have a structure in place for planning

meetings in different time zones

 Identify geographical regions

where each member is located.

 Consolidate your regions into

three or four geographical areas.

 Keep a spreadsheet of all

employees and what time zone

they are in.

 Try to have weekly meetings

rotating through the time zones.

Meet with each region every three

weeks.

االختالفات الزمنية

لديها هيكل في مكان لتخطيط •

ةاالجتماعات في مناطق زمنية مختلف

قع حدد المناطق الجغرافية التي ي

.فيها كل عضو

أو قم بتوطيد مناطقك في ثالثة

.أربعة مناطق جغرافية

 احتفظ بجدول بيانات لجميع

ي الموظفين والمنطقة الزمنية الت

.يتواجدون فيها

 حاول عقد اجتماعات أسبوعية

. ةبالتناوب عبر المناطق الزمني

يجتمع مع كل منطقة كل ثالثة

.أسابيع

Managing Global Teams

Managing Cultural Differences

• Many areas contribute to cultural

differences including:

 Family

 Religion

 Nationalism

 Education

 Separation of personal and

business life

 Politeness and etiquette

 Personal hygiene, cleanliness,

and appearance

 Social status

 Values

 Communication

 Ethics

إدارة االختالفات الثقافية

تساهم العديد من المجاالت في االختالفات •

:الثقافية بما في ذلك

أسرة

دين

قومية

التعليم

ةفصل الحياة الشخصية والتجاري

التأدب وآداب السلوك

هرالنظافة الشخصية والنظافة والمظ

الحالة االجتماعية

القيم

االتصاالت

أخالق

Managing Global Teams

Managing Cultural Differences

• Importance and priority will vary

from culture to culture.

• Can take years to understand

what the differences are.

• Team members cannot interpret

cultural differences as weird or

wrong.

• Managers need to set the rules

and guidelines for the team.

• Communication styles will need to

altered to fit cultural differences.

• Everyone needs to understand

the decision-making process.

إدارة االختالفات الثقافية

لى وتختلف األهمية واألولوية من ثقافة إ•

.ثقافة

يمكن أن يستغرق سنوات لفهم ما هي •

.االختالفات

وال يمكن ألعضاء الفريق تفسير •

ة أو االختالفات الثقافية على أنها غريب

.خاطئة

يحتاج المدراء إلى وضع القواعد •

.واإلرشادات للفريق

ر سوف تحتاج أنماط االتصال إلى تغيي•

.لتناسب االختالفات الثقافية

.قراريحتاج الجميع إلى فهم عملية صنع ال•

Managing Global Teams

The Steps in Cultural Adjustment

• Moving to a new country can have a

large impact.

• Cultural adjustments can sometimes

be painful.

• Managers need to work with team

members to understand that

adjusting to a new culture takes time.

• Four major stages of adjustment are:

 Honeymoon – enthusiasm

 Conflict – hostility

 Integration – adjustment

 Adaptation - home

خطوات التكيف الثقافي

أثير االنتقال إلى بلد جديد يمكن أن يكون له ت•

.كبير

.اوقد تكون التسويات الثقافية مؤلمة أحيان•

هم أن يحتاج المدراء للعمل مع أعضاء الفريق لف•

.ويالالتكيف مع ثقافة جديدة يستغرق وقتا ط

:يما يليوتتمثل أربع مراحل رئيسية للتكيف ف•

 الحماس-شهر العسل

 العداء-الصراع

 التكيف-التكامل

 المنزل-التكيف

Managing Global Teams

The Steps in Cultural Adjustment

• Honeymoon stage

 Team members will feel

enthusiastic and excited.

 Team members will be happy and

eager to please.

 Eagerness might be replacing

comprehension.

 Communicate clearly and often to

team members

 Follow up with team members and

explain what is expected.

 Team members in this phase are

unlikely to tell you anything is

wrong because they do not want to

disappoint.

خطوات التكيف الثقافي

مرحلة شهر العسل•

سوف يشعر أعضاء الفريق متحمس

.ومتحمس

 سوف أعضاء الفريق تكون سعيدة

.وحريصة على إرضاء

 الفهمإيجرنيسيمكن أن تحل محل.

 التواصل بشكل واضح وكثيرا ما

أعضاء الفريق

ا المتابعة مع أعضاء الفريق وشرح م

.هو متوقع

 أعضاء الفريق في هذه المرحلة من

غير المرجح أن أقول لكم أي شيء

.خاطئ ألنهم ال يريدون يخيب

Managing Global Teams

The Steps in Cultural Adjustment

• Conflict stage

 Team members have lost their

initial euphoria.

 They are starting to feel

overwhelmed by lack of familiarity

and comfort.

 Team members might be

homesick, feeling isolated, and

confused.

 Team members need support and

understanding.

 Let them know that their emotions

are normal and that things will get

better as they adjust.

خطوات التكيف الثقافي

مرحلة الصراع•

ةفقد أعضاء الفريق النشوة األولي.

ب لقد بدأوا يشعرون باإلرهاق بسب

.عدم اإللمام والراحة

 هومنيكقد يكون أعضاء الفريق ،

.والشعور معزولة، والخلط

 يحتاج أعضاء الفريق إلى الدعم

.والتفاهم

دعهم يعرفون أن عواطفهم طبيعية

وأن األمور ستتحسن عندما

.يضبطون

Managing Global Teams

The Steps in Cultural Adjustment

• Integration stage

 Team members will start to feel

more relaxed and comfortable.

 They will be happier and will

demonstrate humor.

 Team members will have

started to make friends.

 Managers need to give team

members lots of

encouragement and praise

 Provide positive feedback on

the progress they are making.

خطوات التكيف الثقافي

مرحلة التكامل•

ر وسيبدأ أعضاء الفريق في الشعو

.بمزيد من الراحة والراحة

 وسوف تكون أكثر سعادة وسوف

.تظهر الفكاهة

 سوف أعضاء الفريق قد بدأت في

.تكوين صداقات

 المديرين بحاجة إلى إعطاء أعضاء

ناءالفريق الكثير من التشجيع والث

قدم تقديم ردود فعل إيجابية على الت

.الذي يحرزونه

Managing Global Teams

The Steps in Cultural Adjustment

• Adaption stage

 Team members feel at home in

their own culture and the new one.

 They are settled and happy.

 Team members are more

confident in the new culture.

 Some of the adjustment stages

might be repeated

 Team members should be able to

discuss feelings with others who

are going through the same

changes.

خطوات التكيف الثقافي

مرحلة التكيف•

نزل أعضاء الفريق يشعرون في الم

.ديدفي ثقافتهم الخاصة واآلخر الج

أنها تسوى وسعيدة.

ثقافة أعضاء الفريق أكثر ثقة في ال

.الجديدة

وقد تتكرر بعض مراحل التكيف

 يجب أن يكون أعضاء الفريق

قادرين على مناقشة المشاعر مع

اآلخرين الذين يمرون بنفس

.التغييرات

Managing Global Teams

Building Teamwork in a Global

Environment

• Recognizing cultural differences

among team members.

• Open a dialogue among team

members from different cultures.

Have everyone talk about cultural

differences between one another.

• Recognize cultural celebrations

across the team.

 Put together a schedule of events

that you can recognize as a team.

 Celebrate team member

birthdays, but in accord with their

cultural background.

بناء العمل الجماعي في بيئة عالمية

أعضاء االعتراف باالختالفات الثقافية بين•

.الفريق

ف فتح حوار بين أعضاء الفريق من مختل•

اجعل الجميع يتحدثون عن . الثقافات

.عضاالختالفات الثقافية بين بعضهم الب

ر التعرف على االحتفاالت الثقافية عب•

.الفريق

نك ضع جدوال زمنيا لألحداث التي يمك

.التعرف عليها كفريق واحد

احتفال أعياد الميالد عضو الفريق ،

.ولكن وفقا لخلفيتها الثقافية

Chapter 5

Outsourcing

5الفصل

االستعانة بمصادر خارجية

Managing Global Teams

Outsourcing

• Not a new concept. Has been

around for centuries.

• Cottage industries were

replaced by factories which

could produce the products

cheaper and more quickly.

• Shift from cottage to factory

signaled the beginning of

outsourcing.

االستعانة بمصادر خارجية

ة وقد تم حولها لعد. ليس مفهوما جديدا•

.قرون

تم استبدال الصناعات المنزلية •

نتجات بالمصانع التي يمكن أن تنتج الم

.أرخص وبسرعة أكبر

التحول من كوخ إلى المصنع أشار •

.بداية االستعانة بمصادر خارجية

Managing Global Teams

The Decision to Outsource

• Outsourcing overseas

 Referred to as offshore

outsourcing or offshoring

• Outsourcing domestically

 Referred to as insourcing or

farmshoring.

قرار االستعانة بمصادر خارجية

رجاالستعانة بمصادر خارجية في الخا•

ادر يشار إليها باسم االستعانة بمص

خارجية في الخارج أو االستعانة

بمصادر خارجية

االستعانة بمصادر خارجية محليا•

يشار إلى أن االستعانة بمصادر

.فارمشورينغخارجية أو

Managing Global Teams

The Decision to Outsource

• When evaluating outsourcing options, some

important elements to consider are:

 Why do you want to outsource?

 What are the cost savings of

outsourcing?

 Are there any one-off or recurring setup

and maintenance costs?

 What additional costs will be incurred

for managing the outsource

relationship?

 How much risk can you afford for the

project?

 How important is quality?

 How important is schedule

(timeliness)?

 Who will manage the outsource

project?

 How independently can the outsource

work?

قرار االستعانة بمصادر خارجية

هناك عند تقييم خيارات االستعانة بمصادر خارجية،•

:بعض العناصر الهامة التي يجب مراعاتها هي

لماذا تريد االستعانة بمصادر خارجية؟

ادر ما هي وفورات التكلفة من االستعانة بمص

خارجية؟

 هل هناك أي تكاليف اإلعداد والصيانة لمرة

واحدة أو متكررة؟

إلدارة ما هي التكاليف اإلضافية التي ستتحمل

عالقة االستعانة بمصادر خارجية؟

 ما هي المخاطر التي يمكن أن تتحملها

للمشروع؟

ما مدى أهمية الجودة؟

 ؟(التوقيت)ما مدى أهمية الجدول الزمني

ر من سيقوم بإدارة مشروع االستعانة بمصاد

خارجية؟

ة كيف يمكن بشكل مستقل يمكن االستعان

بمصادر خارجية العمل؟

Managing Global Teams

The Decision to Outsource

• Defining what you want to

outsource will help you evaluate

the sustainability of the work for

outsourcing and the suitability of

each outsourcing option.

• Companies that want to be

streamlined and innovative should

focus on their core strengths and

outsource the rest.

• Companies outsource to stay

competitive and keep costs low.

• Public companies outsource to

keep stock prices high and costs

low.

قرار االستعانة بمصادر خارجية

إن تحديد ما تريد االستعانة بمصادر •

دامة خارجية سوف يساعدك على تقييم است

ة العمل من أجل االستعانة بمصادر خارجي

ومالءمة كل خيار االستعانة بمصادر

.خارجية

ن وينبغي للشركات التي تريد أن تكو•

قوة مبسطة ومبتكرة أن تركز على نقاط ال

.قيةاألساسية واالستعانة بمصادر خارجية ب

بقاء الشركات االستعانة بمصادر خارجية لل•

.ضةتنافسية والحفاظ على تكاليف منخف

ية الشركات العامة االستعانة بمصادر خارج•

يف للحفاظ على أسعار األسهم عالية وتكال

.منخفضة

Managing Global Teams

Offshoring

• Two different types of offshoring

 Offshore outsourcing

 An outsource company in the

target country is contracted to

provide specific services.

 The benefit - is that once the work

is complete, the company has no

further obligation to the employees

who worked on the project.

 Offshore office

 Where the parent company opens

an office in the target company and

directly employs the staff at that

company.

 The benefit – office has to be

maintained even if work gets slow

for a while.

الخارج

نوعان مختلفان من النقل إلى الخارج•

االستعانة بمصادر خارجية في الخارج

يتم التعاقد مع شركة خارجية في

البلد المستهدف لتقديم خدمات

.محددة

 هو أنه بمجرد اكتمال -الفائدة

العمل، ليس لدى الشركة أي التزام

آخر للموظفين الذين عملوا على

.المشروع

مكتب في الخارج

ي حيث تفتح الشركة األم مكتبا ف

ة الشركة المستهدفة وتوظف مباشر

.الموظفين في تلك الشركة

 تى مكتب يجب أن يستمر ح-الفائدة

.قتلو كان العمل بطيئا لفترة من الو

Managing Global Teams

Domestic Inshoring and Farmshoring

• Two types of domestic outsourcing

 Inshoring

 Company within the U.S.

provides the workforce.

 Government contracts are

often restricted to domestic

outsourcing.

 Companies resist the urge to

offshore for moral reasons or

due to long-term business

concerns.

 Farmshoring

 Outsourcing or relocating of

jobs to rural areas of the U.S.

 The benefit – cultural differences,

language differences, and

employment law are nonexistent.

فارمشورينغو إنشيرينغالمحلية

نوعان من االستعانة بمصادر خارجية المحلية•

إنشيرينغ

توفر الشركة داخل الواليات المتحدة

.قوة العمل

 ة على ما تقتصر العقود الحكوميوكثيرا

.االستعانة بمصادر خارجية

 الشركات تقاوم الرغبة في الخارج

ألسباب أخالقية أو بسبب مخاوف

.تجارية طويلة األجل

فارمشورينغ

 االستعانة بمصادر خارجية أو نقل

وظائف إلى المناطق الريفية في

.الواليات المتحدة

 الفات االختالفات الثقافية، واالخت-والفوائد

.اللغوية، وقانون العمل غير موجودة

Managing Global Teams

Unique Challenges of Outsourcing

• Impact on existing employees

 Existing employees may feel that

their jobs are at risk specifically if

layoffs have occurred.

 Can create unease in the existing

workforce.

• Ongoing communication and

teamwork issues will need to be

managed.

• Cultural differences between team

members can lead to hostile behavior.

• More than half the U.S. companies

that outsourced in recent years have

brought the outsourced work back in

house within the first five years.

تحديات فريدة من االستعانة بمصادر خارجية

التأثير على الموظفين الحاليين•

فهم قد يشعر الموظفون الحاليون بأن وظائ

معرضة للخطر بشكل خاص في حالة

.حدوث تسريح العمال

يمكن أن تخلق عدم االرتياح في القوى

.العاملة الحالية

وسيتعين إدارة قضايا التواصل والعمل •

.الجماعي الجارية

يمكن أن االختالفات الثقافية بين أعضاء الفريق•

.تؤدي إلى سلوك عدائي

م أكثر من نصف الشركات األمريكية التي ت•

االستعانة بمصادر خارجية في السنوات

األخيرة جلبت أعمال االستعانة بمصادر

خارجية مرة أخرى في المنزل خالل السنوات

.الخمس األولى

Managing Global Teams

Managing Outsourced Projects

• Need to determine what type of

management you will need for

your project.

• Communication is key to

management.

• Try to hire managers that can

speak the language.

إدارة المشاريع الخارجية

ي تحتاج إلى تحديد نوع اإلدارة الت•

.ستحتاجها لمشروعك

.التواصل هو المفتاح لإلدارة•

حاول توظيف مديرين يمكنهم •

.التحدث باللغة

Managing Global Teams

Specific Project Outsourcing

• Specific project outsourcing can be split

into two separate categories:

 Product development

 Can require a lot of day-to-day

management.

 Might be managing local and

outsource employees

 Outsourced services

 Services outsourced for a

specific project that is not

ongoing work are generally self-

contained.

 Do not require the level of

management needed for a

product development project.

مشروع معين االستعانة بمصادر خارجية

دة ويمكن تقسيم االستعانة بمصادر خارجية محد•

:للمشروع إلى فئتين منفصلتين

تطوير المنتجات

ما يمكن أن تتطلب الكثير من إدارة يو

.بعد يوم

قد تكون إدارة الموظفين المحليين و

االستعانة بمصادر خارجية

خدمات االستعانة بمصادر خارجية

در الخدمات التي يتم االستعانة بمصا

خارجية من أجل مشروع معين والتي

ليست عمال جاريا هي بذاتها قائمة

.بذاتها

 ال تتطلب مستوى اإلدارة الالزمة

.لمشروع تطوير المنتجات

Managing Global Teams

Ongoing Business-Function Outsourcing

• Ongoing business-function outsourcing

can be split into two separate

categories:

 Product development

 Can require a lot of initial setup

time.

 Needs to have strong

customer/vendor relationships.

 Outsourced services

 Need more ongoing

management, but work tends to

be straightforward.

 Customer support services will

require some level of reporting

back to management.

مستمر االستعانة بمصادر خارجية وظيفة

األعمال

ة في ويمكن تقسيم االستعانة بمصادر خارجي•

:لتينمجال األعمال التجارية إلى فئتين منفص

تطوير المنتجات

قت يمكن أن تتطلب الكثير من الو

.اإلعداد األولي

 يحتاج أن يكون قوية عالقات

.بائع/ العمالء

خدمات االستعانة بمصادر خارجية

 ،تحتاج إلى إدارة أكثر جارية

ولكن العمل يميل إلى أن يكون

.واضحا

 ستحتاج خدمات دعم العمالء إلى

.مستوى من اإلبالغ إلى اإلدارة

Managing Global Teams

Building Relationships with Outsource

Vendor Managers

• It is important to build strong working

relationships with the vendor project

manager.

• Set up a process for daily or weekly

reporting from the project manager.

• Invite outsource managers to team

days with your team members.

• Communicate informally every now

and then.

• Learn what styles and cultural

differences the outsource managers

may have.

بناء عالقات مع مديري الموردين االستعانة

بمصادر خارجية

من المهم بناء عالقات عمل قوية مع مدير •

.مشروع البائع

وعية إعداد عملية للتقارير اليومية أو األسب•

.من مدير المشروع

دعوة مدراء االستعانة بمصادر خارجية إلى•

.أيام الفريق مع أعضاء فريقك

التواصل بشكل غير رسمي بين الحين•

.واآلخر

قافية تعرف على األساليب واالختالفات الث•

ادر التي قد يكون لدى مدراء االستعانة بمص

.خارجية

Managing Global Teams

Importance of the Statement of Work

and Outsourcing Contract

• Carefully document the work being

contracted by the outside company.

• The statement of work (SOW)

defines the work tasks and

deliverables.

• The SOW should be very clear,

concise, and unambiguous.

• It is important to understand the

laws in that country.

• Anything in the contract that is out

of compliance with a country’s laws

will not be enforceable.

يأهمية بيان العمل وعقد التعاقد الخارج

معه توثيق بعناية العمل الذي تعاقدت•

.الشركة الخارجية

ويحدد بيان العمل مهام العمل •

.ونواتجه

يجب أن يكون هذا العمل واضحا جدا •

.وموجزا وغير واضح

.لدومن المهم فهم القوانين في ذلك الب•

وانين وأي شيء في العقد غير ممتثل لق•

.البلد لن يكون قابال لإلنفاذ

Managing Global Teams

Importance of the Statement of Work

and Outsourcing Contract

• Important elements of the SOW are:  Introduction

 Objectives

 Project Scope

 Period of Contract

 Specific Tasks

 Schedule of Deliverables

 Completion Criteria

 Fees and Payments

 Roles and Responsibilities

 Assumptions and Constraints

 Staffing

 General Provisions

أهمية بيان العمل وعقد التعاقد

الخارجي

:العناصر الهامة في سو هي• المقدمة

األهداف

نطاق المشروع

فترة العقد

مهام محددة

جدول المنجزات

معايير اإلنجاز

الرسوم والمدفوعات

االدوار والمسؤوليات

االفتراضات والقيود

التوظيف

األحكام العامة

Chapter 6

Time Management

6لفصل

الوقتإدارة

Managing Global Teams

العالميةإدارة الفرق

Importance of Time Management

• Effective time management is an

important factor in any team.

• Many unique factors that make it

hard for virtual employees

prioritize. These factors include:

 Team members who work

alone generally have less

structure in their day-to-day

activities.

 Less structure makes it harder

to schedule regular tasks.

 Frequent travel adds more

complications.

أهمية إدارة الوقت

إدارة الوقت الفعال هو عامل مهم في •

.أي فريق

جعل العديد من العوامل الفريدة التي ت•

من الصعب على الموظفين الظاهري

:وتشمل هذه العوامل. األولوية

 أعضاء الفريق الذين يعملون

وحدهم عموما لديهم هيكل أقل

.في أنشطتهم اليومية

 هيكل أقل يجعل من الصعب

.جدولة المهام العادية

يد السفر المتكررة يضيف المز

.من المضاعفات

Managing Global Teams

Time Management for Virtual

Managers and Remote Workers

• Each person must be responsible

for his/her personal time

management.

• As the manager, you must take

responsibility for your own personal

time management and the team’s.

• Working on shared tasks can be

time consuming virtually. It may take

many emails back and forth to

accomplish a task.

• A lot of time management tasks can

be accomplished by using instant

messenger.

إدارة الوقت للمدراء الظاهري والعمال عن

بعد

يجب أن يكون كل شخص مسؤوال عن •

.إدارة الوقت الشخصي له

كمدير، يجب أن تتحمل المسؤولية عن•

إدارة الوقت الشخصية الخاصة بك

.والفريق

العمل على المهام المشتركة يمكن أن •

ستغرق قد ي. تستغرق وقتا طويال تقريبا

ذهابا العديد من رسائل البريد اإللكتروني

.وإيابا إلنجاز مهمة

وهناك الكثير من المهام إدارة الوقت •

.وريةيمكن أن يتحقق باستخدام رسول الف

Managing Global Teams

Team Time Management

• Managers should hold meetings

regularly with remote team

members.

• Team members need to interact with

each other and the manager.

• Team members need to understand

what is expected of them and the

priority for work.

• Every team member needs to

practice personal time management.

• As the manager, you need to provide

knowledge and effective time

management tools to your team.

ماناجيمنتتيمتيم

وينبغي أن يعقد المديرون •

اجتماعات منتظمة مع أعضاء

.الفريق عن بعد

اعل يحتاج أعضاء الفريق إلى التف•

.مع بعضهم البعض والمدير

م ما ويحتاج أعضاء الفريق إلى فه•

.هو متوقع منهم وأولوية العمل

يحتاج كل عضو في الفريق •

.لممارسة إدارة الوقت الشخصية

رفة كمدير، تحتاج إلى توفير المع•

وأدوات إدارة الوقت الفعال

.لفريقك

Managing Global Teams

Personal Time Management

• Managers need to be skilled at

time management.

• Team members also need to

develop time management skills.

• Managers must learn how to get

things done and plan for the future.

• Managers must learn how to make

decisions, take responsibility for

decisions, and communicate them

to others in an appropriate and

productive way.

• Negotiation with the team may

take place from time to time.

إدارة الوقت الشخصية

يحتاج المدراء إلى أن يكونوا ماهرين في•

.إدارة الوقت

ر يحتاج أعضاء الفريق أيضا إلى تطوي•

.مهارات إدارة الوقت

يجب أن يتعلم المديرون كيفية إنجاز •

.األمور والتخطيط للمستقبل

ية ويجب على المديرين أن يتعلموا كيف•

ة اتخاذ القرارات، وأن يتحملوا المسؤولي

عن القرارات، وأن ينقلوها إلى اآلخرين

.بطريقة مناسبة ومنتجة

.خرقد يتم التفاوض مع الفريق من وقت آل•

Managing Global Teams

Personal Time Management

• Core requirements for a time

management process:

 Identify the meetings and tasks to

be accomplished.

 Prioritize meetings.

 Prioritize or rank tasks.

 Schedule tasks.

 Update and reprioritize as new

tasks are added and others are

completed.

 Estimate and schedule tasks.

 Track and complete tasks.

 Communicate the progress and

status of tasks in a timely

manner.

إدارة الوقت الشخصية

:المتطلبات األساسية لعملية إدارة الوقت•

ين تحديد االجتماعات والمهام التي يتع

.إنجازها

تحديد أولويات االجتماعات.

تحديد األولويات أو ترتيب المهام.

جدولة المهام.

تم تحديث وإعادة ترتيب أولويات كما ت

إضافة مهام جديدة ويتم االنتهاء من

.اآلخرين

تقدير المهام والجدول الزمني.

المسار وإكمال المهام.

قت التواصل التقدم وحالة المهام في الو

.المناسب

Managing Global Teams

Meeting Time Management

• Write out meeting minutes.

• Documents what was said and

agreed to.

• Try not to schedule meeting prep

time right before the meeting.

• Start and finish meetings on

time.

• Be respectful of the team’s time.

إدارة وقت االجتماع

.اكتب محضر االجتماع•

.وثائق ما قيل ووافق عليها•

حاول عدم جدولة وقت اإلعداد •

.اإلعدادية قبل االجتماع مباشرة

بدء واالنتهاء من االجتماعات في •

.الوقت المحدد

.احتراما لوقت الفريق•

Managing Global Teams

Tips on Speeding Up the Process for Time-

Consuming Tasks

• Use email tools to sort and prioritize

messages.

 You can automatically route

messages to predefined folders based

on sender.

• Learn to scan emails so you do not have

to read every message.

• Schedule time everyday to read and

respond to emails.

• Save a list of questions or tasks for each

team member.

• Stay away from long email chains.

Schedule a meeting to discuss important

communications.

لوقتنصائح حول تسريع عملية المهام المستهلكة ل

استخدم أدوات البريد اإللكتروني لفرز •

.الرسائل وتحديد أولوياتها

يمكنك توجيه الرسائل تلقائيا إلى

مجلدات محددة مسبقا استنادا إلى

.المرسل

روني تعلم كيفية مسح رسائل البريد اإللكت•

.بحيث لم يكن لديك لقراءة كل رسالة

جدول الوقت كل يوم لقراءة والرد على •

.رسائل البريد اإللكتروني

ي احفظ قائمة باألسئلة أو المهام لكل عضو ف•

.الفريق

. ويلةاالبتعاد عن سالسل البريد اإللكتروني ط•

.جدولة اجتماع لمناقشة االتصاالت الهامة

Managing Global Teams

Prioritizing Tasks

• One method to prioritize tasks

is the forced-pair comparison.

 Allows individuals or groups

to rank lists of candidates or

projects.

• Forced-pair comparison

 Works well for 20 items or

less

 Quick and easy

 Takes very little time.

تحديد أولويات المهام

طريقة واحدة لتحديد أولويات المهام •

.هي المقارنة الزوج القسري

يب يسمح لألفراد أو الجماعات لترت

.قوائم المرشحين أو المشاريع

مقارنة الزوج القسري•

 البنود أو أقل20يعمل جيدا لمدة

سريعة وسهلة

يستغرق وقتا قليال جدا.

Managing Global Teams

Prioritizing Tasks

• To get started with a forced-pair comparison

 Generate a list of items to be prioritized

 Number the items for identification

purposes

 Using the grid, compare each item with

the other items on the list

 Count the number of times each item

number was circled, and enter its score

on the bottom line of the grid

 Rank the list using the scores you have

derived.

 Use less than a full grid for fewer than

10 items; expand the grid for more

items

تحديد أولويات المهام

للبدء مع مقارنة الزوج القسري•

ب إنشاء قائمة من العناصر التي يج

أن تكون ذات أولوية

رقم البنود ألغراض تحديد الهوية

ع استخدام الشبكة، مقارنة كل بند م

العناصر األخرى في القائمة

 حساب عدد المرات كل رقم البند

كان محاطا، وأدخل النتيجة على

الخط السفلي من الشبكة

كنت ترتيب القائمة باستخدام عشرات

.قد استمدت

ل استخدام أقل من شبكة كاملة لمدة أق

زيد البنود؛ توسيع الشبكة لم10من

من العناصر

Chapter 7

Virtual Teamwork

7الفصل

فريق عمل افتراضي

Managing Global Teams

العالميةإدارة الفرق

Virtual Teamwork

• Teamwork is what transforms a group

of individuals working independently to

achieve their own goals into a team.

• A strong team with a high level of

teamwork is:

 Happy

 Energized

 Innovative

 Creative

 Collaborative

 Honest

 Effective

 Productive

 Supportive

 Successful

فريق عمل افتراضي

العمل الجماعي هو ما يحول مجموعة من •

هدافهم األفراد يعملون بشكل مستقل لتحقيق أ

.الخاصة في فريق

فريق قوي بمستوى عال من العمل الجماعي•

:هو

السعيدة

تنشيط

مبتكر

خالق

التعاونيه

صادق

فعال

إنتاجي

يدعم

ناجح

Managing Global Teams

Discovering Commonalities

• With virtual teams, a manager must

strive to find commonalities among

team members.

• Managers must help team members

find commonalities and help them

share these commonalities.

• Most team members will not share

commonalities, but over time they will

develop commonalities.

• During meetings, have team members

share something about themselves.

اكتشاف القواسم المشتركة

سعي مع الفرق االفتراضية ، يجب على المدير ال•

.الفريقللعثور على القواسم المشتركة بين أعضاء

ي يجب على المديرين مساعدة أعضاء الفريق ف•

ى العثور على القواسم المشتركة ومساعدتهم عل

.مشاركة هذه القواسم المشتركة

م معظم أعضاء الفريق لن يشتركوا في القواس•

المشتركة ، لكن مع مرور الوقت سيطورون

.القواسم المشتركة

خالل االجتماعات ، اطلب من أعضاء الفريق •

.مشاركة شيء ما عن أنفسهم

Managing Global Teams

Creating Trust

• Managers cannot demand trust

from their team members.

• Trust and respect must be

earned.

• The virtual team needs to have

trust in itself and its manager.

• Each member should feel

comfortable speaking openly and

honestly about issues.

خلق الثقة

اء ال يمكن للمدراء المطالبة بالثقة من أعض•

.فريقهم

.يجب كسب الثقة واالحترام•

ي نفسه يحتاج الفريق االفتراضي إلى الثقة ف•

.ومديره

حدث يجب أن يشعر كل عضو بالراحة في الت•

.بصراحة وأمانة حول القضايا

Managing Global Teams

Understanding the Dynamics of the

Team

• The dynamics of the team are

created by the unique combination of

personalities, learning styles,

communication styles, and personal

and business cultural backgrounds of

the team members.

• The most influential contributor to the

team dynamic is the manager.

• The manager molds, directs, and

guides the team.

فهم ديناميكية الفريق

الل يتم إنشاء ديناميكية الفريق من خ•

اليب الجمع الفريد بين الشخصيات وأس

ات التعلم وأساليب التواصل والخلفي

ضاء الثقافية الشخصية والتجارية ألع

.الفريق

كية المساهم األكثر تأثيًرا في دينامي•

.الفريق هو المدير

جيهوتويقوم المدير بتشكيل وتوجيه •

.الفريق

Managing Global Teams

Understanding the Dynamics of the Team

• As a team spends more time working

and interacting together, the

emergence of a virtual community is a

natural progression.

• Virtual communities are created from

the use of email, instant messaging,

and phone calls.

• A successful virtual team community

needs to be able to function and thrive

without the continual input and

supervision of the manager.

فهم ديناميكية الفريق

العمل بينما يقضي الفريق وقتًا أطول في•

اضي والتفاعل معًا ، فإن ظهور مجتمع افتر

.هو تطور طبيعي

يتم إنشاء المجتمعات االفتراضية من •

استخدام البريد اإللكتروني والمراسلة

.الفورية والمكالمات الهاتفية

يجب أن يكون مجتمع الفريق الظاهري •

الناجح قادراً على العمل واالزدهار دون

الحاجة إلى اإلدخال واإلشراف المستمر

.للمدير

Managing Global Teams

Team Member Interaction

• Make sure teams have interaction.

• Do not let team members become

isolated.

• Make sure there is a process to

communicate why a team member

is not attending meetings and the

reason why.

• Being a part of the team is part of

the job. Make sure that team

members understand this concept.

تفاعل أعضاء الفريق

.تأكد من وجود تفاعل بين الفرق•

.ال تدع أعضاء الفريق يصبحون معزولين•

تأكد من وجود عملية لتوضيح سبب عدم •

حضور أحد أعضاء الفريق لالجتماعات

.والسبب في ذلك

كد تأ. كونك جزًءا من الفريق جزًءا من العمل•

.من أن أعضاء الفريق يفهمون هذا المفهوم

Managing Global Teams

Virtual Communication

• Virtual team members

communicate by phone, phone

conference, email, Internet, virtual

workspaces, instant messaging,

and online chat.

• Team members will each prefer a

different type of interaction.

• Team members should be

encouraged to interact with one

another directly.

االتصال الظاهري

يتواصل أعضاء الفريق الظاهري عبر •

الهاتف ، ومؤتمر الهاتف ، والبريد

مل اإللكتروني ، واإلنترنت ، ومساحات الع

ردشة االفتراضية ، والمراسلة الفورية ، والد

.عبر اإلنترنت

ا من يفضل أعضاء الفريق نوًعا مختلفً •

.التفاعل

اعل يجب تشجيع أعضاء الفريق على التف•

.مع بعضهم البعض مباشرة

Managing Global Teams

Virtual Team Days

• The virtual team day is a day that the

team spends together in person or

virtually.

• Ideally, the team would meet in one

location, but meeting in person is often

impossible for virtual teams.

• Managers should plan fun activities for

the team.

• Make sure that all activities are

appropriate for all members of the

team.

أيام فريق افتراضية

لفريق يوم الفريق االفتراضي هو يوم يقضيه ا•

.شخصيًا أو فعليًا

ي مكان من الناحية المثالية ، سيجتمع الفريق ف•

واحد ، ولكن االجتماع الشخصي غالباً ما

.يكون مستحيالً للفرق االفتراضية

عة يجب على المديرين التخطيط ألنشطة ممت•

.للفريق

تأكد من أن جميع األنشطة مناسبة لجميع •

.أعضاء الفريق

Managing Global Teams

Sharing Best Practices

• Define best practice:

 Proven way of doing

something the “best possible

way”.

 Efficient and effective way of

organizing or doing

something.

• Make sure everyone understands

the best practice.

• Sharing best practices for virtual

teams is highly recommended.

تبادل أفضل الممارسات

:تحديد أفضل الممارسات•

 ل أفض"ثبت طريقة للقيام بشيء

".طريقة ممكنة

القيام طريقة فعالة وفعالة لتنظيم أو

.بشيء ما

تأكد من أن الجميع يفهم أفضل •

.الممارسات

ات يوصى بشدة بمشاركة أفضل الممارس•

.للفرق االفتراضية

Managing Global Teams

Sharing Best Practices

• Ways to share best practices

 The brainstorming process

 Define the purpose of the

meeting

 Set rules

 Define categories or areas

 Capture existing best practices

 Sort and review by category

 Present summaries

 Select highest priority

categories or issues

 Discuss the top priorities

 Define the best practices

process, going forward

تبادل أفضل الممارسات

طرق لمشاركة أفضل الممارسات•

عملية العصف الذهني

حدد الغرض من االجتماع

ضع قوانين

تحديد الفئات أو المناطق

ةالتقاط أفضل الممارسات الموجود

فرز ومراجعة حسب الفئة

ملخصات موجودة

 حدد أعلى الفئات أو المشكالت

ذات األولوية

ناقش األولويات العليا

 ، تحديد عملية أفضل الممارسات

والمضي قدما

Managing Global Teams

Making it fun!

• Allowing and encouraging humor and

frivolity in day-to-day life on a team.

• The virtual environment can be

impersonal, so anything that gets the

team working together and having

fun is encouraged.

• Allowing some fun and humor to

coexist with the tension and

seriousness of a stressful situation

will not make the problems go away,

but it will be more pleasant to deal

with.

!مما يجعلها ممتعة

السماح والتشجيع على الفكاهة والرعونة في•

.الحياة اليومية في الفريق

خصية ، يمكن أن تكون البيئة االفتراضية غير ش•

عمل معاً لذلك يتم تشجيع أي شيء يجعل الفريق ي

.ويلعب

مع إن السماح لبعض المرح والفكاهة بالتعايش•

التوتر وخطورة الموقف المجهد لن يجعل

المشاكل تزول ، ولكن سيكون من اللطيف

.التعامل معها

Managing Global Teams

Celebrations and Rewards

• Managers should take the time to

get to know team members. Then,

they can choose appropriate gifts.

• Gifts of team merchandise can

also be good.

• If the budget allows, try to get the

team together at least once per

quarter or review cycle.

• Can celebrate in team meetings.

• Managers can also reward team

members in emails and other

written communication.

االحتفاالت والمكافآت

لى يجب أن يأخذ المديرون الوقت للتعرف ع•

ايا ثم ، يمكنهم اختيار الهد. أعضاء الفريق

.المناسبة

جيدة هدايا من فريق البضائع يمكن أن تكون•

.أيضا

إذا سمحت الميزانية ، حاول أن تجمع •

ة الفريق مرة واحدة على األقل كل ربع سن

.أو دورة مراجعة

.يمكن االحتفال في اجتماعات الفريق•

فريق يمكن للمديرين أيًضا مكافأة أعضاء ال•

ن في رسائل البريد اإللكتروني وغيرها م

.االتصاالت الخطية

Chapter 8

Team Processes and Procedures

8الفصل

عمليات فريق وإجراءات

Managing Global Teams

• On a virtual team, it is important to have

well-defined and well-documented

processes.

• Team members will rely on the

processes and procedures to exchange

information, report and receive status

updates, and escalate problems.

• Process documentation should reside in

one location so that team members

know where to go to find the information.

• Evaluate and update the processes as

necessary.

• Processes should be continually

improved.

في فريق افتراضي ، من المهم أن تكون هناك •

.عمليات محددة ومعّرفة بشكل جيد

ات يعتمد أعضاء الفريق على العمليات واإلجراء•

الة لتبادل المعلومات ، واإلبالغ عن تحديثات الح

.وتلقيها ، وتصعيد المشاكل

ان يجب أن تكون مستندات المعالجة موجودة في مك•

واحد حتى يعرف أعضاء الفريق المكان الذي

.يمكنهم الوصول إليه للعثور على المعلومات

.تقييم وتحديث العمليات حسب الضرورة•

.يجب تحسين العمليات باستمرار•

Managing Global Teams

Communication Process

• The communication process/plan

will define:

 What should be communicated

 Who it should be communicated

to

 How and when it should be

communicated.

• The communication plan should

define the process for all formal

communications and include

general guidelines for informal

communications.

عملية التواصل

:خطة االتصال ما يلي/ ستحدد عملية •

ما ينبغي إبالغه

من ينبغي إبالغه

كيف ومتى ينبغي إبالغها.

ميع ينبغي أن تحدد خطة االتصال العملية لج•

يهية االتصاالت الرسمية وتتضمن مبادئ توج

.عامة لالتصاالت غير الرسمية

Managing Global Teams

Communication Process

• The plan will include all types of

communication such as:

 Meetings

 Conference calls

 Emails

 Letters of mailings

 Phone calls

 Documents

 Website updates

• The plan should define the following:

 Stakeholder groups

 Formal communication plan

 Informal communication/

escalation plan

 Communication rules

عملية التواصل

:ستتضمن الخطة جميع أنواع االتصاالت مثل•

اجتماعات

يدعو المؤتمر

رسائل البريد اإللكتروني

رسائل من المراسالت

اتصاالت هاتفية

مستندات

تحديثات الموقع

:يجب أن تحدد الخطة ما يلي•

مجموعات أصحاب المصلحة

خطة االتصال الرسمية

 التصعيد غير الرسمية/ خطة االتصال

قواعد االتصال

Managing Global Teams

Change-Control Process

• Change control is the process used to

manage any changes to projects or

teams that will affect the successful

outcome of a project, job, or contract.

• Changes that do not affect the final

outcome should not be tracked or

managed.

 For example, changes to a

project schedule that affect

completion of a task, but do not

affect the completion date,

budget, or quality of the final

deliverable do not need to go

through change control.

عملية تغيير السيطرة

دارة تغيير السيطرة هو العملية المستخدمة إل•

تي أي تغييرات في المشاريع أو الفرق ال

و ستؤثر على النتيجة الناجحة لمشروع أ

.وظيفة أو عقد

ال ال يجب تتبع أو إدارة التغييرات التي•

.تؤثر على النتيجة النهائية

ييرات على سبيل المثال ، ال تحتاج التغ

في الجدول الزمني للمشروع والتي

تؤثر على إتمام المهمة ، ولكنها ال

انية تؤثر على تاريخ االنتهاء أو الميز

م أو جودة المنتج النهائي ، على التحك

.في التغيير

Managing Global Teams

Change-Control Process

• Changes fall into many

categories, these categories

include:

 Resources

 Schedule

 Technical

 Organizational

 Business

 Scope

 New projects

 Maintenance

 Catastrophic failures or

events

عملية تغيير السيطرة

شمل هذه تقع التغييرات في العديد من الفئات ، وت

:الفئات

مصادر

جدول

تقني

التنظيمية

اعمال

نطاق

مشاريع جديدة

اعمال صيانة

فشل أو أحداث كارثية

Managing Global Teams

Defect-Tracking Process ( for

Technical Projects)

• There are many enterprise defect-

tracking systems available. Most

companies use these tools to

track and manage defects ( and

sometimes also enhancements)

across projects and groups.

• Everyone on the virtual team must

have access to the defect-

management system, understand

how it works, and know the

process for using it.

(يةللمشاريع الفن)عملية تعقب العيوب

ي هناك العديد من أنظمة تتبع العيوب ف•

تستخدم معظم . المؤسسات المتاحة

الشركات هذه األدوات لتتبع العيوب

عبر (وأحيانًا تحسينها أيًضا)وإدارتها

.المشاريع والمجموعات

يجب على كل شخص في الفريق •

االفتراضي الوصول إلى نظام إدارة

ة العيوب ، وفهم كيفية عمله ، ومعرف

.عملية استخدامه

Managing Global Teams

Defect-Tracking Process ( for Technical

Projects)

• The process should include the following

information:

 Definition of a defect

 Definition of an enhancement

 Definition of a new feature or

project

 Definition of access levels

 Who can submit defects

 Who can submit enhancements

 Who can submit new features

or new projects

 Description of how to complete

 A defect report

 An enhancement request

(للمشاريع الفنية)عملية تعقب العيوب

:يجب أن تتضمن العملية المعلومات التالية•

تعريف العيب

تعريف التعزيز

تعريف ميزة أو مشروع جديد

تعريف مستويات الوصول

من يستطيع تقديم العيوب

من يمكنه إرسال تحسينات

 من يمكنه تقديم ميزات جديدة أو مشاريع

جديدة

وصف كيفية إكمال

تقرير عيب

طلب تعزيز

Managing Global Teams

Defect-Tracking Process ( for Technical

Projects)

 A new feature or project

 Description of the defect process,

including process flow

 Description of the enhancement or

new feature/ project process,

including process flow

 How to reopen a resolved or closed

defect if it appears not to be fixed

 How to appeal a decision to defer or

close a defect report

 Process for prioritizing

enhancements, new features, and

new projects

 Roles and responsibilities

(للمشاريع الفنية)عملية تعقب العيوب

ميزة أو مشروع جديد

وصف لعملية عيب ، بما في ذلك تدفق

العملية

 مشروع / وصف التحسين أو عملية ميزة

جديد ، بما في ذلك تدفق العملية

ا أنه كيف تعيد فتح عيب حل أو مغلق إذا بد

غير ثابت

 كيفية الطعن في قرار تأجيل أو إغالق

تقرير عيب

ميزات عملية لتحديد أولويات التحسينات وال

الجديدة والمشاريع الجديدة

االدوار والمسؤوليات

Managing Global Teams

Organizational Processes

• Organizational processes are any

processes created by the

organization to manage and

control the way things are done

within the organization.

• These processes can include:

 Time tracking

 Requesting time off

 Requesting approval for travel

 Submitting expense reports

 Tuition reimbursement

 Status reporting

 Metrics

 Hiring

العمليات التنظيمية

من العمليات التنظيمية هي أي عمليات تم إنشاؤها•

بها قبل المنظمة إلدارة ومراقبة الطريقة التي تتم

.األشياء داخل المنظمة

:يمكن أن تتضمن هذه العمليات•

تتبع الوقت

طلب إجازة

طلب الموافقة على السفر

تقديم تقارير المصاريف

تسديد الرسوم الدراسية

تقارير الحالة

المقاييس

توظيف

Managing Global Teams

Organizational Processes

 Grievances

 Internal technical processes

 Email or corporate

communication processes

 Financial reporting

 Performance management

• All companies have internal processes

and procedures that must be followed.

• Virtual team members must be given

access to the written process

documentation and the appropriate

tools, so they are aware of the rules

and regulations that exist inside the

organization and are able to use the

processes effectively.

التنظيميةالعمليات

المظالم

العمليات الفنية الداخلية

 البريد اإللكتروني أو عمليات

االتصاالت للشركات

 مالىتقرير

ادارة األداء

ية جميع الشركات لديها عمليات وإجراءات داخل•

.يجب اتباعها

يجب منح أعضاء الفريق الظاهري إمكانية •

الوصول إلى وثائق عملية مكتوبة واألدوات

د المناسبة ، حتى يكونوا على دراية بالقواع

واللوائح الموجودة داخل المنظمة ويكونوا

.لقادرين على استخدام العمليات بشكل فعا

Managing Global Teams

Client and Vendor Processes

• Client and vendor companies will have

their own internal processes and

procedures.

• Will need to adapt to each other’s

processes and come up with

compromises that work for all parties

• involved.

• Change-control processes will need to

be discussed and documented to ensure

that there are no misunderstandings

about when and by whom changes can

be made.

• Ideally, you will want to leverage existing

team processes and procedures for

managing external processes.

العميل وعمليات الموردين

ليات ستتمتع شركات العميل والبائع بعم•

.وإجراءات داخلية خاصة بها

ها ستحتاج إلى التكيف مع عمليات بعض•

البعض والتوصل إلى حلول وسط تعمل

لصالح جميع األطراف

.متورط•

اقشتها تحتاج عمليات مراقبة التغيير إلى من•

هم وتوثيقها للتأكد من عدم وجود أي سوء ف

حول متى وبأي شخص يمكن إجراء

.التغييرات

تفادة من الناحية المثالية ، ستحتاج إلى االس•

من عمليات وإجراءات الفريق الحالية

.إلدارة العمليات الخارجية

Managing Global Teams

Status Reporting Process

• There are different types of status reports.

The following are examples of status

reports that the company might use.

 Status report from team members to

manager

 Status report from manager to team

members

 Status report from project manager to

client

 Status report to senior executives

• Copy team members on status reports as

long as sensitive information is not

included in the report.

• These status reports will keep the

stakeholders informed and demonstrate

the team’s progress.

عملية اإلبالغ عن الوضع

ما في. هناك أنواع مختلفة من تقارير الحالة•

خدمها يلي أمثلة لتقارير الحالة التي قد تست

.الشركة

تقرير الحالة من أعضاء الفريق إلى

المدير

 تقرير الحالة من المدير إلى أعضاء

الفريق

 تقرير الحالة من مدير المشروع إلى

العميل

فيذيينتقرير الحالة لكبار المديرين التن

الما نسخ أعضاء الفريق في تقارير الحالة ط•

لم يتم تضمين المعلومات الحساسة في

.التقرير

ية على ستُبقي تقارير الحالة هذه الجهات المعن•

.اطالع وتثبت تقدم الفريق

Managing Global Teams

Escalation Procedures

• Establish well-defined escalation

procedures.

• There are two reasons why issues need

to be escalated.

 The first is when a critical problem

occurs that risks the success of a

project or contract.

 The second issue is when a serious

problem is being created internally or

externally due to the non-

responsiveness of an employee, a

partner, a vendor, or a client.

إجراءات التصعيد

.اوضع إجراءات التصعيد محددة جيد•

عيد هناك سببان لماذا تحتاج إلى تص•

.القضايا

 األول هو عندما تحدث مشكلة

حرجة تخاطر بنجاح مشروع أو

.عقد

 المسألة الثانية هي عندما يتم

إنشاء مشكلة خطيرة داخليًا أو

خارجيًا بسبب عدم استجابة

و الموظف أو الشريك أو البائع أ

.العميل

Managing Global Teams

Escalation Procedures

• Establish an escalation path. Break the

path into subcategories which include

issues such as:

 Internal security issue

 External security issue

 Privacy issue

 Internal catastrophic system failure

 Client catastrophic system failure

• Once a path is established, a notification

procedure should be put into place.

• The escalation process should also

contain a section to document roles and

responsibilities and to clearly identify the

process owner.

إجراءات التصعيد

رعية تقسيم المسار إلى فئات ف. إنشاء مسار التصعيد•

:تتضمن مشكالت مثل

قضية األمن الداخلي

مشكلة أمنية خارجية

قضية الخصوصية

فشل النظام الكارثي الداخلي

فشل نظام كارثة العميل

بمجرد إنشاء المسار ، ينبغي وضع إجراء اإلخطار •

.موضع التنفيذ

م لتوثيق يجب أن تحتوي عملية التصعيد أيًضا على قس•

.حاألدوار والمسؤوليات ولتحديد مالك العملية بوضو

Managing Global Teams

Risk-Management Process

• The risk-management process is

designed to:

 Identify risks

 Manage risks

 Monitor risks

 Prioritize risks on an ongoing basis

• The first step in creating a risk-

management process is to define the

procedures for identifying, evaluating,

prioritizing, and creating

action/contingency plans for risks.

• A risk is something that might happen and

could cause a problem if it does.

عملية إدارة المخاطر

:تم تصميم عملية إدارة المخاطر من أجل•

تحديد المخاطر

إدارة المخاطر

رصد المخاطر

 تحديد أولويات المخاطر على أساس

مستمر

تتمثل الخطوة األولى في إنشاء عملية إدارة•

المخاطر في تحديد إجراءات تحديد وتقييم

خطط طوارئ / وتحديد أولويات وخطة عمل

.للمخاطر

الخطر هو شيء قد يحدث ويمكن أن يسبب •

.مشكلة إذا كان كذلك

Managing Global Teams

Process Management

• Create a master team processes

document.

• Everyone on the team should review

the document.

• Make sure everyone on the team

understands the processes.

• Processes should be designed to:

 Make life easier

 Make work more effective

 Decrease time

 Increase quality

 Increase satisfaction

ادارة العمليات

.إنشاء مستند عمليات فريق رئيسي•

يجب على جميع أعضاء الفريق مراجعة •

.المستند

تأكد من أن جميع أعضاء الفريق يفهمون •

.العمليات

:يجب تصميم العمليات من أجل•

اجعل الحياة اسهل

اجعل العمل أكثر فعالية

تقليل الوقت

زيادة الجودة

زيادة الرضا

Chapter 9

Virtual Communication

9الفصل

االتصال الظاهري

Managing Global Teams

• Some early virtual communication

methods included fire and smoke,

which are reported to have been

used in ancient Greece and Israel as

communication methods as long ago

as 1,000 BC.

• Pigeons have also been used for

thousands of years for carrying

messages over long distances.

• No longer is this type of

communication used merely to relay

urgent messages to others over long

distances; it is also used for

everyday communication.

ية وشملت بعض وسائل االتصال االفتراض•

ل في وقت مبكر النار والدخان ، والتي يقا

يل أنها استخدمت في اليونان القديمة وإسرائ

1000وسائل االتصال منذ فترة طويلة مثل

.قبل الميالد

كما استخدم الحمام آلالف السنين لحمل •

.الرسائل عبر مسافات طويلة

لم يعد هذا النوع من االتصاالت يستخدم •

بر لمجرد نقل الرسائل العاجلة إلى اآلخرين ع

واصل مسافات طويلة ؛ يتم استخدامه أيضا للت

.اليومي

Managing Global Teams

Communication Complexities

• There are other elements to communication that are

important to the virtual team. These elements

include:

 Tone of voice

 The tone of your voice can communicate many

things. Whether you are happy or sad,

frustrated or content.

 Tone of voice can also be deceptive. You might

get loud when you are excited about

something.

 Body language

 Body language is similar to tone of voice

because body language can indicate how a

person is feeling.

 Body language can also be deceptive.

Someone with their arms crossed might be

cold, not angry.

التعقيدات االتصاالت

ة هناك عناصر أخرى لالتصال مهمة بالنسب•

:لهذه العناصر تشم. للفريق االفتراضي

 الصوتنبرة

 ن لهجة صوتك أن تنقل العديد ميمكن

نًا أو سواء كنت سعيًدا أو حزي. األشياء

.محتوىمحبًطا أو

 أن تكون نغمة الصوت خادعة يمكن

قد تحصل على صوت عال . أيًضا

.عندما تكون متحمًسا بشأن شيء ما

لغة الجسد

غة تشبه لغة الجسد نغمة الصوت ألن ل

الجسد يمكن أن تشير إلى شعور

.الشخص

 يمكن أن تكون لغة الجسد خادعة

قد يكون شخص ما مع أذرعهم. أيًضا

.قد يكون بارًدا وليس غاضبًا

Managing Global Teams

Communication Complexities

• Not all tones and body language

are the same in every culture.

 Nodding the head to signify

agreement is common in

some countries, but not so

common in others.

• In a meeting that includes both

local and virtual participants, the

meeting facilitator needs to be

the eyes of the remote callers.

التعقيدات االتصاالت

سها ليست كل النغمات ولغة الجسد هي نف•

.في كل ثقافة

دان من األمور الشائعة في بعض البل

إيماء الرأس بالرئاسة للداللة على

ي االتفاق ، ولكنها ليست شائعة ف

.بلدان أخرى

ن في اجتماع يشمل المشاركين المحليي•

واالفتراضيين ، يجب أن يكون ميسر

.االجتماع هو أعين المتصلين عن بعد

Managing Global Teams

Which Communication Method to Use in

Which Situation?

• When considering the communication

method, consider your current situation

and whereabouts, as well as the type of

information you need to communicate.

• Before communicating, think carefully

about what you need to communicate

and the potential repercussions of the

communication.

• Over communicating to get someone

into trouble or make them look bad is

unprofessional and unproductive.

؟أي وسيلة اتصال الستخدامها في أي حالة

ع في عند التفكير في طريقة االتصال ، ض•

اعتبارك وضعك الحالي ومكان وجودك ،

باإلضافة إلى نوع المعلومات التي

.تحتاجها للتواصل

تاجه قبل التواصل ، فكر مليًا في ما تح•

.لللتواصل والعواقب المحتملة للتواص

أكثر من التواصل للحصول على شخص•

ر ما في ورطة أو جعلها تبدو سيئة هو غي

.المهني وغير منتجة

Managing Global Teams

Effective Use of Email

• Email is overused and abused.

• No one knows how to fix the email

problem.

• The thing is, what is considered junk

by some people might be considered

useful information by others.

• The perception of junk email versus

important email is the reason for a

communications plan.

االستخدام الفعال للبريد اإللكتروني

.خدامالبريد اإللكتروني مفرط وسوء االست•

ريد ال أحد يعرف كيفية إصالح مشكلة الب•

.اإللكتروني

ه الشيء هو ، ما يعتبر غير المرغوب في•

ات من قبل بعض الناس قد يعتبر معلوم

.مفيدة من قبل اآلخرين

هام إن تصور البريد اإللكتروني غير ال•

ب مقابل البريد اإللكتروني المهم هو سب

.خطة االتصاالت

Managing Global Teams

Effective Use of Email

• Do not send emails to communicate bad

news.

• If a matter is contentious, do not send

an email to communicate the matter. A

meeting should be scheduled.

• If you feel angry or upset, do not send

an email. Your emotions will override

your common sense.

• If you are seeing contentious emails that

include outside clients, vendors, or

partners on the recipient list, your

highest priority should be putting a halt

to them as soon as possible.

االستخدام الفعال للبريد اإللكتروني

يل ال ترسل رسائل البريد اإللكتروني لتوص•

.األخبار السيئة

ريًدا إذا كانت هناك مسألة خالفية ، فال ترسل ب•

يجب جدولة . إلكترونيًا إلبالغ المسألة

.االجتماع

إذا شعرت بالغضب أو الغضب ، فال ترسل•

سوف عواطفك تجاوز. بريًدا إلكترونيًا

.الحواس

زاع إذا كنت ترى رسائل إلكترونية مثيرة للن•

ن تتضمن عمالء أو بائعين أو شركاء خارجيي

ولوية في قائمة المستلمين ، فيجب أن تضع األ

.القصوى لك في أقرب وقت ممكن

Managing Global Teams

Effective Use of Email

• Companies most often have email

policies which state what can and

cannot be sent from company email

accounts.

• Emails that are sent from company

accounts should include a disclaimer

of privacy and that the email is

property of the company.

• Companies can review emails sent

from company accounts at any time.

• Email should be used appropriately.

االستخدام الفعال للبريد اإللكتروني

يد غالبًا ما تكون لدى الشركات سياسات البر•

مكن اإللكتروني التي تنص على ما يمكن وما ال ي

.ركةإرساله من حسابات البريد اإللكتروني للش

يجب أن تتضمن رسائل البريد اإللكتروني•

من إخالًءاالمرسلة من حسابات الشركة

.شركةالخصوصية وأن البريد اإللكتروني ملك لل

روني يمكن للشركات مراجعة رسائل البريد اإللكت•

.المرسلة من حسابات الشركة في أي وقت

.اسبيجب استخدام البريد اإللكتروني بشكل من•

Managing Global Teams

Effective Use the Phone

• The phone should be used for any

matters that are not appropriate for

email and when the situation cannot

facilitate a face-to-face meeting.

• When communicating via phone, pay

attention to what is being said, and be

“present” in the meeting at all times.

• When calling a team member for a

nonscheduled chat, remember to ask

the person if it is a convenient time to

talk before you launch into a long

diatribe.

فعالة استخدام الهاتف

يجب استخدام الهاتف في أي أمور غير مالئمة•

ضع للبريد اإللكتروني وعندما يتعذر على الو

.تسهيل االجتماع وجًها لوجه

ال ، عند التواصل عبر الهاتف ، انتبه إلى ما يق•

.تفي االجتماع في جميع األوقا" حاضًرا"وكن

ير عند االتصال بأحد أعضاء الفريق لمحادثة غ•

مدرجة ، تذكر أن تسأل الشخص إذا كان الوقت

.طويلةمناسبًا للتحدث قبل أن تنطلق إلى خطبة

Managing Global Teams

Effective Use Cell Phones

• Cell phones have a tendency to cut in

and out of a conversation.

• Do not use a cell phone while driving

to have long conversations with team

members.

 It is not possible to devote

sufficient attention to a phone

conference while devoting

sufficient attention to driving.

• Be respectful of each other’s time. Do

not call a cell phone continually

because someone is not answering

the land line.

الهواتف المحمولة االستخدام الفعال

ل الهواتف المحمولة لديها ميل لخفض الدخو•

.والخروج من محادثة

ال تستخدم الهاتف الخلوي أثناء القيادة•

.إلجراء محادثات طويلة مع أعضاء الفريق

 ليس من الممكن تخصيص اهتمام كاف

ام لمؤتمر عبر الهاتف مع تكريس اهتم

.كاف للقيادة

ال تتصل . كن محترما من وقت اآلخر•

رد بالهاتف الخلوي باستمرار ألن أحدهم ال ي

.على الخط األرضي

Managing Global Teams

Face-to-Face Communication

• If you have devastating news for your

team, tell them in person, if at all

possible.

• Team building events are a great way of

making good use of precious face-to-face

time.

• Meeting face-to-face with the team

members is an ideal time to study body

language and to start understanding how

team members feel about each other and

about the things the team is working on.

التواصل وجها لوجهه

، إذا كانت لديك أخبار مدمرة لفريقك•

.نًافأخبرهم شخصيًا ، إذا كان ذلك ممك

ة أحداث بناء الفريق هي طريقة رائع•

لالستفادة من الوقت الثمين وجًها

.لوجه

يعد اللقاء وجًها لوجه مع أعضاء •

ة الجسد الفريق وقتًا مثاليًا لدراسة لغ

اء والبدء في فهم كيفية شعور أعض

شياء الفريق ببعضهم البعض وحول األ

.التي يعمل عليها الفريق

Managing Global Teams

Project Meetings

• Project meetings might be strictly internal,

or they might include the client, vendors,

outsourcers, and members of other teams.

• Meetings should be structured and well-

managed.

• Issues that relate to the project should only

be discussed at the meeting.

• The meeting facilitator should ensure that

the meeting stays on track, that only one

person speaks at a time, and that side

conversations or detailed conversations

are taken offline so the meeting can

continue on schedule.

• Offline topics and subjects can be put in a

“parking lot” during the meeting, so they

are not forgotten.

اجتماعات المشروع

قد تكون اجتماعات المشروع داخلية بحتة ، أو قد•

ارجيين ، تتضمن العميل ، والبائعين ، والمتعاقدين الخ

.وأعضاء الفرق األخرى

.يجب تنظيم االجتماعات وإدارتها بشكل جيد•

في يجب مناقشة القضايا المتعلقة بالمشروع فقط•

.االجتماع

يجب أن يضمن ميسر االجتماع أن يظل االجتماع •

على المسار الصحيح ، وأن شخًصا واحًدا فقط

يتحدث في كل مرة ، وأن المحادثات الجانبية أو

حتى المحادثات التفصيلية يتم اتخاذها بال اتصال

.يمكن أن يستمر االجتماع في الموعد المحدد

ة يمكن وضع المواضيع والمواضيع غير المتصل•

اع ، أثناء االجتم" موقف للسيارات"باإلنترنت في

.بحيث ال يتم نسيانها

Managing Global Teams

Team Meetings

• Virtual teams should have regularly

scheduled meetings. The ideal frequency

being once a week.

• Occasionally, teams should be able to discuss

items that are not related to the project.

• Managers should never dominate the

meetings with talk about things only the

manager is interested in.

• Team members should feel encouraged to

speak during the meetings.

• Team meetings are useful to discuss

highlights for the week, how the project is

going, etc.

• Team’s should consider the meetings

important and attend the meetings regularly.

اجتماعات الفريق

اعات يجب أن يكون لدى الفرق االفتراضية اجتم•

حدة التردد المثالي يجري مرة وا. مجدولة بانتظام

.في األسبوع

ى من حين آلخر ، يجب أن تكون الفرق قادرة عل•

.مناقشة العناصر غير المرتبطة بالمشروع

ال ينبغي على المديرين السيطرة على •

االجتماعات من خالل الحديث عن األشياء التي

.يهتم بها المدير فقط

لى يجب أن يشعر أعضاء الفريق بالتشجيع ع•

.التحدث خالل االجتماعات

حداث تُعد اجتماعات الفريق مفيدة لمناقشة أهم األ•

لى لهذا األسبوع ، وكيفية سير المشروع ، وما إ

.ذلك

ة يجب أن ينظر الفريق في االجتماعات المهم•

.ويحضر االجتماعات بانتظام

Managing Global Teams

Weekly Status Reports

• Weekly status reports are important for

teams.

• This report will let team members know

how the team is doing and where they

are in project.

• Status reports should contain only the

pertinent information about the team.

• The objective for each status

communication should be

• contained in the communication plan, so

the level of granularity required in the

reporting should be clearly understood.

تقارير الحالة األسبوعية

.رقتعد تقارير الحالة األسبوعية مهمة للف•

معرفة سيسمح هذا التقرير ألعضاء الفريق ب•

كيفية أداء الفريق ومكان تواجدهم في

.المشروع

ى يجب أن تحتوي تقارير الحالة فقط عل•

.المعلومات ذات الصلة حول الفريق

يجب أن يكون الهدف لكل اتصال الحالة•

الواردة في خطة االتصال ، لذا يجب أن •

التقرير يكون مستوى التفاصيل المطلوبة في

.مفهوما بشكل واضح

Managing Global Teams

Presentations and Reporting

• Web presentations to the team can be

an effective way of communicating

important concepts and information.

• Managers can use webinars with audio

and visual elements which they record

and can be viewed by team members at

their own convenience.

• Managers can also send the

presentation out individually by email to

the team members to view.

• Formal presentations are not necessary

to communicate status reports.

العروض التقديمية والتقارير

لويب يمكن أن تكون العروض التقديمية على ا•

طريقة فعالة إليصال المفاهيم والمعلومات

.الهامة

يمكن للمديرين استخدام الندوات عبر •

ة التي اإلنترنت مع العناصر الصوتية والمرئي

يسجلونها ويمكن مشاهدتها من قبل أعضاء

.الفريق في الوقت الذي يناسبهم

قديميالتيمكن للمديرين أيًضا إرسال العرض •

ى بشكل فردي عبر البريد اإللكتروني إل

.أعضاء الفريق لعرضه

ورية العروض التقديمية الرسمية ليست ضر•

.إلبالغ تقارير الحالة

Managing Global Teams

Communicating Bad News

• Managers should communicate bad

news effectively.

• If face-to-face team meetings are not

possible, managers should communicate

the bad news via an audio conference to

the whole team.

• Never send bad news via email.

• People skills, compassion, and common

sense should play a major role in

deciding where, when, and how to

communicate bad news to your team

members.

التواصل سيئة األخبار

لى يجب على المديرين التواصل مع األخبار السيئة ع•

.نحو فعال

إذا لم يكن من الممكن عقد اجتماعات جماعية وجهاً •

بر لوجه ، يجب على المديرين إرسال األخبار السيئة ع

.مؤتمر صوتي إلى الفريق بأكمله

.ال ترسل أخباًرا سيئة عبر البريد اإللكتروني•

يجب أن تلعب مهارات الناس ، والتعاطف ، والحس •

يفية السليم دوًرا رئيسيًا في تحديد مكان وزمان وك

.توصيل أخبار سيئة ألعضاء فريقك

Chapter 10

Virtual Politics

10الفصل

االفتراضيةالسياسة

Managing Global Teams

Virtual Politics

• It is important to understand what

politics are, why they exist, and

how they manifest themselves in

the virtual environment.

• This knowledge is necessary to

help you figure out what political

maneuverings are occurring and to

anticipate their impact.

• You might not be able to stop what

is happening, but you can at least

plan to deal with the aftereffects.

السياسة االفتراضية

من المهم أن نفهم ما هي السياسة ، ولماذا •

.تراضيةتوجد ، وكيف تتجلى في البيئة االف

هذه المعرفة ضرورية لمساعدتك على •

معرفة ما هي المناورات السياسية التي

.تحدث وتوقع تأثيرها

قد ال تكون قادًرا على إيقاف ما يحدث ،•

عامل ولكن يمكنك على األقل التخطيط للت

.مع النتائج المترتبة على ذلك

Managing Global Teams

Understanding Company Culture and Politics

• Company culture is a major contributor to

company politics.

• The type of culture defines the type of

politics.

 Companies with rigid hierarchies and

top-down management tend to have

a lot more obvious political

maneuvering than those with less

hierarchy and more bottom-up

decision-making.

 A culture that encourages open and

honest discussion and feed-back

without fear of retribution is going to

have less visible politics than one

that does not.

فهم ثقافة الشركة والسياسة

ثقافة الشركة هي مساهم رئيسي في سياسة •

.الشركة

.نوع الثقافة يحدد نوع السياسة•

 تميل الشركات ذات التسلسالت الهرمية

الصارمة واإلدارة من أعلى إلى أسفل إلى

أن يكون لديها الكثير من المناورات

تتمتع السياسية األكثر وضوحاً من تلك التي

ن بدرجة أقل من التسلسل الهرمي والمزيد م

.اتخاذ القرار من أسفل إلى أعلى

إن الثقافة التي تشجع الحوار المفتوح

والصادق والتغذية دون خوف من العقاب

سوف يكون لها سياسات أقل وضوحا من

.السياسة التي ال تفعل ذلك

Managing Global Teams

Understanding Company Culture and

Politics

• Everyone has an agenda. Politics

come from these agendas.

 The agendas may be selfish or not.

• Company politics are about getting

what you want and influencing others

to want the same things, so that you

have a better chance of getting things

going your way.

• Virtual politics are no different. You just

cannot see what is going on behind the

scenes.

فهم ثقافة الشركة والسياسة

السياسة تأتي. كل شخص لديه جدول أعمال•

.من هذه األجندات

األجندات قد تكون أنانية أم ال.

تريد تتعلق سياسة الشركة بالحصول على ما•

فس والتأثير على اآلخرين في رغبتهم في ن

في األشياء ، حتى تكون لديك فرصة أفضل

.الحصول على األشياء تسير على طريقك

نك رؤية ال يمك. السياسة االفتراضية ال تختلف•

.ما يجري وراء الكواليس

Managing Global Teams

How Your Team Creates Its Own Politics

• Small, entrepreneurial companies tend to

be less political than large corporations.

• Small companies need teamwork to be

successful.

• It is true that the organization’s culture

and politics will contribute to the team’s

culture and politics, but one does not

dictate the other unless the manager

allows it.

• You demonstrate good teamwork by

applauding the results of great team

efforts rather than encouraging the team

members to continually try to outdo each

other.

كيف يخلق فريقك سياساته الخاصة

تميل شركات األعمال الصغيرة إلى أن تكون•

.سياسية أقل من الشركات الكبيرة

تكون تحتاج الشركات الصغيرة للعمل الجماعي ل•

.ناجحة

همان وصحيح أن ثقافة المنظمة وسياستها ستس•

ملي المرء في ثقافة الفريق وسياسته ، لكن ال ي

.اآلخر إال إذا سمح له المدير بذلك

يمكنك إظهار العمل الجماعي الجيد من خالل •

من اإلشادة بنتائج جهود الفريق الكبيرة بدالً

ق تشجيع أعضاء الفريق على محاولة التفو

.المستمر على بعضهم البعض

Managing Global Teams

How Your Team Creates Its Own Politics

• Good teamwork leaves much less room for

politics to squeeze their way in.

• Some very small changes on a team can make a

huge difference to how well the team functions:

 No complaining about or blaming each other

or other teams.

 No superstars or superstar behavior.

 No reprimanding anyone in front of others.

 No rewarding or congratulating individual

results in team meetings, unless it is for

something unrelated to what the team is

working on.

 No comparing team members to each other.

 No derogatory remarks about team

members or stakeholders.

 No thinking or assuming you are better than

someone else. All jobs are vital to the

organization.

كيف يخلق فريقك سياساته الخاصة

ثير إن العمل الجماعي الجيد يترك مجاالً أقل بك•

.للسياسة كي تمارس ضغوطها

فريق أن يمكن لبعض التغييرات الطفيفة في ال•

:قتحدث فرقا كبيرا في كيفية عمل الفري

رق ال يشكو أو يلوم بعضهم البعض أو ف

.أخرى

 سوبرستارال نجوم أو سلوك.

ال توبيخ أي شخص أمام اآلخرين.

ي ال مكافأة أو تهنئة النتائج الفردية ف

اجتماعات فريق ، ما لم يكن لشيء ال

.عالقة له بما يعمل الفريق

 ال مقارنة أعضاء الفريق لبعضهم

.البعض

 ال مالحظات مزورة حول أعضاء الفريق

.أو أصحاب المصلحة

خص ال يفكر أو يفترض أنك أفضل من ش

.جميع الوظائف حيوية للمنظمة. آخر

Managing Global Teams

Identifying Potential Troublemakers

• Identifying potential troublemakers is more

challenging on a virtual team than on a

non-virtual team.

• Cannot see and hear nearly as much of

what goes on virtually as you can locally.

• There are some clues to help you identify

people you need to keep close tabs on.

Some of these clues are very obvious,

while others are not so obvious.

• If you do not take steps to control potential

troublemakers early on, the politics will get

out of control very quickly.

تحديد المتاعب المحتملة

حديًا في يعد تحديد مثيري المشاكل المحتملين أكثر ت•

.تراضيفريق افتراضي أكثر منه على فريق غير اف

ال يمكن رؤية وسماع ما يقرب من ما يحدث عمليا •

.كما يمكنك محليا

هناك بعض األدلة التي تساعدك على تحديد •

األشخاص الذين تحتاجهم للحفاظ على عالمات

لغاية ، بعض هذه القرائن واضحة ل. التبويب القريبة

.بينما البعض اآلخر ليس واضًحا

اكل إذا لم تتخذ خطوات للسيطرة على مثيري المش•

المحتملين في وقت مبكر ، فإن السياسة سوف

.تخرج عن السيطرة بسرعة كبيرة

Managing Global Teams

Identifying Potential Troublemakers

• Some noticeable signs of a troublemaker are:

 A person who obviously has a hugely

inflated ego is going to be troublemaker.

 The person who is extremely negative

about everything is also potential trouble.

 Rumor mongers love to find out the dirt

on everyone and spread it around as

quickly as possible.

 The attention-seeker wants to be the

center of attention as much of the time as

possible.

 Less obvious is the team member who is

quiet, tends to keep to himself or herself,

and is also rather negative or

noncommittal about everything.

تحديد المتاعب المحتملة

:بعض عالمات ملحوظة من مثيري الشغب هي•

 من الواضح أن الشخص الذي يعاني من

ثيرا تضخم النفس بشكل كبير سيكون م

.للمشاكل

و الشخص السلبي للغاية حول كل شيء ه

.أيضا مشكلة محتملة

يحب مراقبو الشائعات اكتشاف التراب

.على الجميع ونشره في أسرع وقت ممكن

يريد الباحث عن االهتمام أن يكون مركز

.االهتمام قدر اإلمكان قدر اإلمكان

 أقل وضوحا هو عضو الفريق الذي هو

سها هادئ ، يميل إلى االحتفاظ لنفسه أو نف

، وهو أيضا سلبي أو غير ملزم عن كل

.شيء

Managing Global Teams

Identifying Potential Troublemakers

• Once you have identified a potential

troublemaker, ensure that you are

working with that person on growth

and development plans.

• Coach that person to develop more

positive and beneficial behaviors.

• If team members come from

environments where negative

behavior was accepted, you will have

to help them relearn how to effectively

communicate and teach them how to

function as part of a virtual team.

• There is no room on the virtual team

for troublemakers.

تحديد المتاعب المحتملة

أكد بمجرد تحديد أحد المتاعب المحتملين ، ت•

من أنك تعمل مع هذا الشخص في خطط

.النمو والتطوير

ثر مدرب هذا الشخص لتطوير السلوكيات أك•

.إيجابية ومفيدة

تم إذا كان أعضاء الفريق يأتون من بيئات•

ين عليك فيها قبول السلوك السلبي ، فسيتع

ل مساعدتهم على إعادة تعلم كيفية التواص

جزء من بشكل فعال وتعليمهم كيفية العمل ك

.فريق افتراضي

ال يوجد مجال في الفريق االفتراضي •

.لمثيري المشاكل

Managing Global Teams

Nipping Trouble in the Bud

• It is important to confront interpersonal

problems as soon as you become aware of

them.

• Do not allow the team members to be

disrespectful to one another in public or

private.

• If you cannot resolve the situation, and it is

creating a problem with other members of

the team, be honest with the troubled team

members.

• Helping two people find commonalities can

go a long way toward easing the tension and

eventually solving the problem.

القصف المتاعب في برعم

من المهم مواجهة المشاكل بين األشخاص •

.بمجرد علمك بها

ال تسمح ألعضاء الفريق بعدم احترام •

.بعضهم البعض بشكل عام أو خاص

إذا لم تستطع حل المشكلة ، فهي تخلق•

مشكلة مع أعضاء الفريق اآلخرين ، كن

.صادقاً مع أعضاء الفريق المضطربين

مساعدة شخصين على إيجاد القواسم •

حو المشتركة يمكن أن تقطع شوطا طويال ن

ة تخفيف التوتر وحل المشكلة في نهاي

.المطاف

Managing Global Teams

Nipping Trouble in the Bud

• It is important to confront interpersonal

problems as soon as you become aware

of them.

• Do not allow the team members to be

disrespectful to one another in public or

private.

• If you cannot resolve the situation, and it

is creating a problem with other members

of the team, be honest with the troubled

team members.

• Helping two people find commonalities

can go a long way toward easing the

tension and eventually solving the

problem.

القصف المتاعب في برعم

من المهم مواجهة المشاكل بين األشخاص بمجرد•

.علمك بها

هم ال تسمح ألعضاء الفريق بعدم احترام بعض•

.البعض بشكل عام أو خاص

كلة إذا لم تستطع حل المشكلة ، فهي تخلق مش•

مع أعضاء الفريق اآلخرين ، كن صادقاً مع

.أعضاء الفريق المضطربين

ة مساعدة شخصين على إيجاد القواسم المشترك•

وتر يمكن أن تقطع شوطا طويال نحو تخفيف الت

.وحل المشكلة في نهاية المطاف

Managing Global Teams

Nipping Trouble in the Bud

• These things start with a problem

between two people, but at some point,

others get dragged into it and pressured

to take sides.

• Troublemakers are not always trying to

cause trouble.

• Sometimes they don’t realize their

behavior causes problems, or they might

not know they are responsible for the big

mess resulting from something they did.

The onus is on you to help your team

members behave well.

• At the same time, give them the benefit

of the doubt as to their intentions.

القصف المتاعب في برعم

، تبدأ هذه األمور بمشكلة بين شخصين•

ولكن في مرحلة ما ، ينجر آخرون إلى

اذ داخلها ويتعرضون لضغوط من أجل اتخ

.جانب

بب ال يحاول صانعو المشكالت دائًما التس•

.في مشاكل

هم في بعض األحيان ال يدركون أن سلوك•

م يسبب مشاكل ، أو ربما ال يعرفون أنه

ة عن مسؤولون عن الفوضى الكبيرة الناتج

عدة تقع عليك مسؤولية مسا. شيء فعلوه

.يدأعضاء فريقك على التصرف بشكل ج

يما في نفس الوقت ، أعطهم فائدة الشك ف•

.يتعلق بنواياهم

Chapter 11

Managing Conflict

11الفصل

إدارةصراع

Managing Global Teams

Managing Conflict

• Differences of opinion are common

among teammates, family members,

friends, or members of any other group.

• Disagreements do not necessarily need to

turn into conflict.

• A healthy level of disagreement on a team

is required to create the best ideas,

innovation, and quality.

• Conflict arises for various reasons.

 For example, when team members

do not interact respectfully, or feel

that their ideas are not being taken

seriously, they will start to feel anger

and resentment toward each other.

• Sometimes, conflict arises due to

personality clashes or misunderstandings.

صراع إدارة

لفريق ، تُعد االختالفات في الرأي شائعة بين أعضاء ا•

أو أفراد العائلة ، أو األصدقاء ، أو أعضاء أي

.مجموعة أخرى

.ال يلزم بالضرورة أن تتحول الخالفات إلى نزاع•

مطلوب مستوى صحي من الخالف على فريق لخلق•

.أفضل األفكار واالبتكار والجودة

.الصراع ينشأ ألسباب مختلفة•

ء على سبيل المثال ، عندما ال يتفاعل أعضا

هم الفريق مع االحترام ، أو يشعرون بأن أفكار

يبدأونال تؤخذ على محمل الجد ، فإنهم سوف

هم في الشعور بالغضب واالستياء تجاه بعض

.البعض

مات في بعض األحيان ، ينشأ النزاع بسبب المصاد•

.الشخصية أو سوء الفهم

Managing Global Teams

Managing Conflict

• Corporate or organizational changes,

or sudden changes in policy, can

cause confusion and lead to conflict

between team members or between

the manager and a direct report.

• A hastily written email can easily

spark a conflict, as can a casual, and

possibly innocent, remark during a

phone conference.

• Virtual team members often feel

indifferent toward one another until

they have discovered commonalities

and started to bond as a team.

صراع إدارة

و التغييرات المؤسسية أو التنظيمية ، أ•

كن أن التغييرات المفاجئة في السياسة ، يم

ين تسبب ارتباًكا وتؤدي إلى تعارض ب

أعضاء الفريق أو بين المدير وتقرير

.مباشر

ل فالبريد اإللكتروني المكتوب على عج•

كما يمكن أن يثير شرارة صراًعا بسهولة ،

يمكن أن يؤدي إلى تعليق غير رسمي ،

.وربما بريء ، خالل مؤتمر هاتفي

بعدم غالبًا ما يشعر أعضاء الفريق الظاهري•

تشفوا المباالة تجاه بعضهم البعض إلى أن يك

ط في الترابويبدأونالقواسم المشتركة

.كفريق واحد

Managing Global Teams

Recognizing a Potential Conflict Situation

• Listening is the most important skill that

the manager has.

• Listen to what is being said, and how it

is being said. Pay attention to the

interaction among team members, and

also pay attention to what is being said

by team members to you, the manager.

• Being aware of subtle changes in the

actions and reactions of your team

members will aid you in predicting and

anticipating potential conflict situations.

التعرف على حالة الصراع المحتملة•

االستماع هو أهم المهارات التي يمتلكها •

.المدير

به إلى انت. استمع إلى ما يقال ، وكيف يقال•

ه أيًضا التفاعل بين أعضاء الفريق ، وانتب

.رإلى ما يقوله أعضاء الفريق لك ، المدي

رفات إن إدراك التغييرات الطفيفة في تص•

أعضاء فريقك وردود أفعالهم سوف

يساعدك في التنبؤ بظروف الصراع

.المحتملة والتنبؤ بها

Managing Global Teams

Recognizing a Potential Conflict Situation

Managing Global Teams

Knowing When and How to Act

• As you become more familiar with

your team members, it gets easier

to spot when there is an issue. It

also becomes easier to know how

to address it.

• If team members are hostile, they

can be difficult to deal with.

• Do not wait too long to deal with

the conflict. It will only get worse.

• The key is to do something

immediately when you suspect

there is a problem.

معرفة وقت وكيفية التصرف

صبح عندما تصبح أكثر دراية بأعضاء فريقك ، ي•

ح كما يصب. من األسهل اكتشافها عند وجود مشكلة

.من األسهل معرفة كيفية معالجتها

إذا كان أعضاء الفريق معاديين ، فقد يكون من•

.الصعب التعامل معهم

وف وس. ال تنتظر وقتا طويال للتعامل مع الصراع•

.تزداد سوءا

ك المفتاح هو القيام بشيء على الفور عندما تش•

.بوجود مشكلة

Managing Global Teams

Knowing When and How to Act

• As you become more familiar with your

team members, it gets easier to spot

when there is an issue. It also becomes

easier to know how to address it.

• If team members are hostile, they can be

difficult to deal with.

• Do not wait too long to deal with the

conflict. It will only get worse.

• The key is to do something immediately

when you suspect there is a problem.

• You might also find that the problems

continue, and nothing you do makes

them any better.

معرفة وقت وكيفية التصرف

ك ، عندما تصبح أكثر دراية بأعضاء فريق•

يصبح من األسهل اكتشافها عند وجود

فية كما يصبح من األسهل معرفة كي. مشكلة

.معالجتها

ون إذا كان أعضاء الفريق معاديين ، فقد يك•

.من الصعب التعامل معهم

. راعال تنتظر وقتا طويال للتعامل مع الص•

.وسوف تزداد سوءا

دما المفتاح هو القيام بشيء على الفور عن•

.تشك بوجود مشكلة

يء قد تجد أيضا أن المشاكل تستمر ، وال ش•

.تفعله يجعلها أفضل

Managing Global Teams

Knowing When and How to Act

• If the situation does not get better, you

may need to consider removing one or

both of the team members from your team.

 This is a drastic step, but you cannot

risk the entire team due to a conflict

between two team members who are

unwilling to resolve the problem.

 It is not fair to the rest of the team, and

over time, you will find that the

turnover on the team is much higher

than it should be.

• Never get into a screaming match with

your employees. Stay calm and handle the

situation.

معرفة وقت وكيفية التصرف

إذا لم تتحسن الحالة ، فقد تحتاج إلى•

ء التفكير في إزالة أحد أو كل من أعضا

.الفريق من فريقك

 هذه خطوة جذرية ، ولكن ال يمكنك

المخاطرة بالفريق بأكمله بسبب

وجود تعارض بين اثنين من

حل أعضاء الفريق غير راغبين في

.المشكلة

لفريق ليس من العدل بالنسبة لبقية ا

، وبمرور الوقت ، ستجد أن معدل

دوران الفريق أعلى بكثير مما

.ينبغي أن يكون عليه

. ال تدخل في مباراة صراخ مع موظفيك•

.حافظ على هدوئك وتعامل مع الموقف

Managing Global Teams

Mediating a Phone Conference

• When you have conflict between two

virtual team members who are

located remotely from each other, you

are somewhat limited in your options

for getting them talking to each other.

• In the traditional world, you are able

to get the two people in the same

room together and make them talk

about the issues openly and honestly.

• In the virtual world, you are limited to

phone communication, which means

no personal contact when trying to

resolve the issues.

تتوسط مؤتمر عبر الهاتف

عندما يكون لديك تعارض بين عضوين •

عد ، افتراضيين في الفريق يتواجدان عن بُ

تكون محدودين إلى حد ما في الخيارات

المتاحة لك لجعلهم يتحدثون مع بعضهم

.البعض

في العالم التقليدي ، يمكنك أن تجمع •

هما الشخصين في نفس الغرفة معا وتجعل

.يتحدثان عن القضايا بصراحة وأمانة

في العالم االفتراضي ، تقتصر على •

االتصاالت الهاتفية ، مما يعني عدم وجود

جهة اتصال شخصية عند محاولة حل

.المشكالت

Managing Global Teams

Mediating a Phone Conference

• There are advantages and disadvantages to this.

The disadvantages include the following:

 You cannot see facial expressions or read

body language to help judge how either

party is reacting or thinking.

 If one or both go quiet, you have no idea

why.

 It is easy to refuse to participate via phone.

 The meeting participants might not even be

listening to each other.

• The advantages include the following:

 It is sometimes easier to be honest when

you don’t have to look someone in the eye.

 Shy people sometimes feel more

comfortable talking on the phone than in

person.

 The impersonal nature of the phone can

make it easier to say things you might feel

embarrassed about saying in person.

تتوسط مؤتمر عبر الهاتف

:تشمل عيوب ما يلي. هناك مزايا وعيوب لهذا•

سد ال يمكنك رؤية تعبيرات الوجه أو قراءة لغة الج

للمساعدة في الحكم على كيفية تفاعل أي من

.الطرفين أو تفكيره

 إذا كان أحدهما أو كالهما يهدأ ، فلن يكون لديك

.أي فكرة عن السبب

من السهل رفض المشاركة عبر الهاتف.

قد ال يستمع المشاركون في االجتماع لبعضهم

.البعض

:وتشمل المزايا ما يلي•

 من األسهل في بعض األحيان أن تكون صادقًا

عندما ال تضطر إلى النظر إلى شخص ما في

.العين

 يشعر األشخاص الخجولون أحيانًا بمزيد من

الراحة أثناء التحدث على الهاتف أكثر من

.الشخص

من يمكن أن تجعل الطبيعة غير الشخصية للهاتف

السهل قول أشياء قد تشعر بالحرج من قولها

.شخصيًا

Managing Global Teams

Mediating a Phone Conference

• You need to set the ground rules for

the meeting and ask for honesty from

both parties.

 Request that they listen to each

other and that they both practice

active listening so they both know

they have been heard.

 Ask them not to interrupt each

other or to raise their voices.

• You need to be involved as a facilitator

and mediator in the discussion.

تتوسط مؤتمر عبر الهاتف

تحتاج إلى تحديد القواعد األساسية •

لالجتماع وطلب الصدق من كال

.الطرفين

هم اطلب منهم أن يستمعوا إلى بعض

البعض وأن يمارسوا كاًل من

هم االستماع الفعال حتى يعرفوا أن

.سمعوا

 اطلب منهم عدم مقاطعة بعضهم

.البعض أو رفع أصواتهم

ي تحتاج إلى المشاركة كمسهل وسيط ف•

.المناقشة

Managing Global Teams

Proactive Conflict Management

• To be successful, conflict management

should be put into practice both on an

ongoing basis and in special situations.

• Conflict can be avoided, diffused and

resolved quickly by taking a proactive

approach to conflict management.

• Keep an open dialog going with all team

members about the current state of

affairs.

• Employ active listening, and encourage

team members to speak out honestly and

openly about issues and perceptions.

• Conflict is risk. The more it can be

contained and controlled, the less risk to

the team, the project, and the

organization.

االستباقيإدارة الصراع

على لتحقيق النجاح ، يجب تطبيق إدارة النزاع•

.أساس مستمر وفي حاالت خاصة

ن يمكن تجنب الصراع ونشره وحلها بسرعة ع•

.طريق اتباع نهج استباقي إلدارة النزاع

حافظ على حوار مفتوح مع جميع أعضاء •

.الفريق حول الوضع الحالي لألمور

توظيف االستماع الفعال ، وتشجيع أعضاء•

الفريق على التحدث بصراحة وصراحة حول

.القضايا والتصورات

كلما كان من الممكن . الصراع هو خطر•

احتواؤها والسيطرة عليها ، كلما قلت المخاطر

.على الفريق والمشروع والمنظمة

Managing Global Teams

Change Management

• Change management is not the same as

change control.

• Change control is managing changes to a

project, contract, or job to ensure that the

scope, costs, and timelines are not

adversely affected.

• Change management is working with team

members to help them adjust to, and

embrace, organizational change.

• If the team members are feeling insecure

about new ways of doing things or about a

new organizational structure, there is a

much higher probability that conflict will

occur.

• Change can be a catalyst for conflict. It

needs to be managed like everything else.

تغيير اإلدارة

.التغييرإدارة التغيير ليست هي نفس التحكم في•

ي التحكم في التغيير هو إدارة التغييرات ف•

مشروع أو عقد أو مهمة لضمان عدم تأثر

.سلبيالنطاق والتكاليف والجداول الزمنية بشكل

تعمل إدارة التغيير مع أعضاء الفريق •

.يميلمساعدتهم على التكيف والتغيير التنظ

إذا كان أعضاء الفريق يشعرون بعدم األمان •

ية حول طرق جديدة للقيام باألشياء أو حول بن

أن تنظيمية جديدة ، هناك احتمال أكبر بكثير

.يحدث الصراع

حتاج ت. التغيير يمكن أن يكون حافزا للصراع•

.إلى أن تدار مثل كل شيء آخر

Managing Global Teams

Removing a Team Member From the Team

• Removing a team member from the

team can be a very difficult process.

 Even if the reason for removing the

team member is a very good one,

the other team members are going

to feel insecure about their own

positions if they know that a team

member was asked to leave.

• Virtual team members have limited

face- to- face time, they can often feel

more insecure about these types of

changes than traditional team

members.

• Try to communicate the news of a team

member leaving in person or via phone

whenever possible.

إزالة عضو الفريق من الفريق

ملية قد تكون إزالة عضو الفريق من الفريق ع•

.صعبة للغاية

حتى إذا كان سبب إزالة عضو الفريق

ون جيًدا ، سيشعر أعضاء الفريق اآلخر

بعدم األمان بشأن مواقفهم الخاصة إذا

كانوا يعلمون أنه ُطلب من أحد أعضاء

.الفريق المغادرة

دوًدا لدى أعضاء الفريق االفتراضي وقتًا مح•

مان وجًها لوجه ، فقد يشعرون غالبًا بعدم األ

بشأن هذه األنواع من التغييرات مقارنة

.بأعضاء الفريق التقليديين

حاول نقل أخبار عضو الفريق الذي يغادر •

.شخًصا أو عبر الهاتف كلما أمكن ذلك

Managing Global Teams

Understanding Your Limitations and When to

Ask for Help

• A virtual manager must know when to ask for

senior management help.

• Asking for help does not signify a lack of

management skill.

• It signifies that a situation has arisen needing

senior management’s involvement or

approval.

• One good piece of advice is to share any

major personnel issues with your manager

during your one-on-one meetings.

• You cannot always deal with every situation

alone

• Use the resources at your disposal, whether

they be your manager, your peers, or your

direct reports.

فهم حدودك ومتى تطلب المساعدة

يجب أن يعرف المدير االفتراضي متى •

.يطلب مساعدة اإلدارة العليا

طلب المساعدة ال يعني نقص المهارات •

.اإلدارية

وهو يدل على أن هناك حالة قد ظهرت في •

.حاجة إلى مشاركة أو موافقة اإلدارة العليا

نصيحة واحدة جيدة هي مشاركة أي قضايا •

الموظفين الرئيسية مع مديرك خالل

.االجتماعات الفردية الخاصة بك

فردكال يمكنك دائًما التعامل مع كل موقف بم•

استخدم الموارد المتاحة لك ، سواء كانت •

.مديرك أو زمالئك أو تقاريرك المباشرة

Chapter 12

Virtual Management of High-Risk and

Catastrophic Events

الفصل الثاني عشر

والكارثيةاإلدارة االفتراضية لألحداث عالية المخاطر

Managing Global Teams

• High-risk or catastrophic event can

occur at almost any time.

• The key to successfully managing

either of these types of events is

planning.

• Managing high-risk and catastrophic

events on a virtual team requires a lot

of close attention to communication.

• The manager must balance his or her

time delicately between managing the

disaster and managing communication.

يمكن أن يحدث الحدث عالي المخاطر أو •

.الكارثي في أي وقت تقريبًا

مفتاح النجاح في إدارة أي من هذه األنواع•

.من األحداث هو التخطيط

تتطلب إدارة األحداث عالية المخاطر •

ثير من والكارثية على فريق افتراضي الك

.االهتمام الوثيق بالتواصل

ن يجب على المدير موازنة وقته بدقة بي•

.إدارة الكارثة وإدارة االتصال

Managing Global Teams

What Is a High- Risk or

Catastrophic Event?

• High-risk event  A high-risk event is one

that has the potential to

do major damage to the

business by its impact

on the company, clients,

vendors, employees, or

the general public,

either immediately or at

some time in the future.

• There are four main

categories of risks.

ما هو الحدث عالي المخاطر أو

الكارثي؟

حدث شديد الخطورة•

 الحدث ذو الخطورة

العالية هو الحدث الذي

لديه القدرة على إحداث

ضرر كبير بالنشاط

التجاري من خالل

و تأثيره على الشركة ، أ

العمالء ، أو الموردين ،

أو الموظفين ، أو عامة

الناس ، سواء في الحال

أو في وقت ما في

.المستقبل

ن هناك أربع فئات رئيسية م•

.المخاطر

Managing Global Teams

• Catastrophic event

 Catastrophic events are ones

that cause immediate and

serious damage to the business

by its impact on the company,

clients, vendors, employees, or

the general public.

 These events might be

unavoidable, occurring so

suddenly and unexpectedly that

there was no time to recognize

and manage the risk.

 Catastrophic planning is

planning for the unexpected.

حدث كارثي•

 األحداث الكارثية هي تلك التي

رة تتسبب في أضرار فورية وخطي

للشركة من خالل تأثيرها على

الشركة أو العمالء أو البائعين أو

.الموظفين أو عامة الناس

 قد تكون هذه األحداث ال يمكن

تجنبها ، تحدث فجأة وبشكل غير

متوقع بحيث ال يوجد وقت

.لالعتراف وإدارة المخاطر

ر التخطيط الكارثي يخطط لما هو غي

.متوقع

Managing Global Teams

Planning for High-Risk Events

• Risk management is:

 The process of identifying,

evaluating, prioritizing, and

creating action and contingency

plans for risks.

 Not all of those risks will fall into

the high-risk category.

• If the company is not going to go out

of business or suffer serious

financial damage due to an identified

risk, it does not fall into the high- risk

category.

التخطيط لألحداث عالية المخاطر

:إدارة المخاطر هي

ت عملية تحديد وتقييم وتحديد أولويا

.وخطة عمل وخطط طوارئ للمخاطر

لن تقع جميع هذه المخاطر في فئة

.المخاطر العالية

منوجلخراعلىدرةقاةآلشراتكنلمإذا

ةخطيرماليةارألضرتعرضتأو لعملا

فيرجتندال فإنها، دةمحدمخاطربسبب

.رةلخطوالمرتفعةالفئةا

Managing Global Teams

Planning for High-Risk Events

• High-risk events would seriously

affect the company’s revenues by

 Causing the company to have

to make significant workforce

reductions

 Result in a significant stock

price decrease

 Affect client or end-user

confidence in the company and

its products or services

 Result in a lawsuit

 Result in the company changing

business direction or closing

التخطيط لألحداث عالية المخاطر

ر ستؤثر األحداث عالية المخاطر بشكل خطي•

على إيرادات الشركة بنسبة

 مما تسبب في الشركة لديها لجعل

ةتخفيضات كبيرة في القوى العامل

ر السهمالنتيجة في انخفاض كبير في سع

 تؤثر على العميل أو ثقة المستخدم

اتهاالنهائي في الشركة ومنتجاتها أو خدم

النتيجة في دعوى قضائية

عمل أو النتيجة في الشركة تغيير اتجاه ال

اإلغالق

Managing Global Teams

Planning for High-Risk Events

• Technology risks can also fall into the

high-risk category.

 If the company is relying on a

specific piece of technology to make

a project or job successful, and that

technology does not work or is not

available, this could seriously affect

the success of the project.

• New products can also be high-risk.

 If a significant investment has been

made in a new product, and the

company is relying on it for success,

this needs to be managed as a high

risk.

التخطيط لألحداث عالية المخاطر

ا في يمكن أن تقع مخاطر التكنولوجيا أيضً •

.فئة المخاطر العالية

إذا كانت الشركة تعتمد على تقنية

معينة لجعل المشروع أو الوظيفة

ناجحة ، وال تعمل هذه التكنولوجيا أو

اً خطيراً ال تتوفر ، فقد يؤثر ذلك تأثير

.على نجاح المشروع

عالية يمكن أن تكون المنتجات الجديدة أيًضا•

.المخاطر

نتج إذا تم تحقيق استثمار كبير في م

ق جديد ، وتعتمد الشركة عليه لتحقي

النجاح ، فإن هذا يحتاج إلى إدارة

.كمخاطرة عالية

Managing Global Teams

Planning for Catastrophic Events

• Catastrophic events include

those that are caused by both

internal and external factors.

• A catastrophic event might be

unanticipated, or it might be

the result of a tracked high-

risk event that could not be

mitigated or contained.

التخطيط لألحداث الكارثية

سببها وتشمل األحداث الكارثية تلك التي ت•

.عوامل داخلية وخارجية على حد سواء

أو قد يكون الحدث الكارثي غير متوقع ،•

قد يكون نتيجة لحدث مجازف عالي

.ائهالمخاطر يتعذر التخفيف منه أو احتو

Managing Global Teams

Planning for Catastrophic Events

• Internal catastrophic events could include:

 Hardware or network failures

 Large reductions in workforce

 Losing one or more very large contracts

or accounts

 Loss of multiple team members at one

time (perhaps a mass exodus to start a

new company or join a competitor)

 Privacy or security breaches that might

become public knowledge

 Faulty products that have to be

recalled, or have caused harm, and for

which there has been negative publicity

 Environmental issues or damage

caused by the company or its

representatives

التخطيط لألحداث الكارثية

:يمكن أن تشمل األحداث الكارثية الداخلية•

فشل في األجهزة أو الشبكة

تخفيضات كبيرة في القوى العاملة

خسارة واحد أو أكثر من العقود أو الحسابات

الضخمة

فقدان العديد من أعضاء الفريق في وقت

ربما نزوح جماعي لبدء شركة جديدة )واحد

(أو االنضمام إلى منافس

د الخصوصية أو المخالفات األمنية التي ق

تصبح معرفة عامة

 المنتجات المعيبة التي يجب تذكرها أو

ناك تسببت في حدوث ضرر ، والتي كانت ه

دعاية سلبية لها

بها القضايا البيئية أو األضرار التي تسب

الشركة أو ممثليها

Managing Global Teams

Planning for Catastrophic Events

• External events include such things as

the following:

 Natural disasters

 Acts of terrorism or war

 Airplane accidents

 Client or vendor issues

 Strikes

 Lawsuits, arrests, or scandals

• Business continuity plans are

necessary for all of the external events

and many of the internal events.

التخطيط لألحداث الكارثية

:يتتضمن األحداث الخارجية أشياء مثل ما يل•

الكوارث الطبيعية

أعمال اإلرهاب أو الحرب

حوادث الطائرة

مشاكل العميل أو البائع

الضربات

حدعاوى قضائية أو اعتقاالت أو فضائ

ع تعد خطط استمرارية العمل ضرورية لجمي•

األحداث الخارجية والعديد من األحداث

.الداخلية

Managing Global Teams

How to Recognize and Respond to a

Potential Catastrophe

• Recognizing a situation that might result

in a catastrophe starts with a review of

your risk-management plan and your

company’s disaster recovery and

business continuity plan.

• Start to prepare action plans, and put the

appropriate people on alert so that

immediate action can be taken should

the catastrophic event become a reality.

والرد كيفية التعرف على الكارثة المحتملة

عليها

إن إدراك حالة قد تؤدي إلى وقوع •

كارثة يبدأ بمراجعة خطة إدارة

درة المخاطر وخطة شركتك الستعادة الق

على العمل بعد الكوارث واستمرارية

.العمل

ابدأ في إعداد خطط العمل ، ووضع •

األشخاص المناسبين في حالة تأهب

ل حتى يمكن اتخاذ إجراء فوري في حا

.أصبح الحدث الكارثي حقيقة واقعة

Managing Global Teams

Risk Management

• The high-priority risks that portend

disaster must be kept up to date.

• Something that is a low risk at the

beginning of a project might increase in

risk level as the project progresses,

becoming a potential disaster by the

time the project is close to completion.

• Risk must be evaluated and re-

evaluated on a continual basis, in order

for it to be effectively monitored and

managed.

إدارة المخاطر

ية يجب أن يتم تحديث المخاطر ذات األولو•

.العالية التي تنذر بالكوارث

قد يؤدي وجود خطر منخفض في بداية •

المشروع إلى زيادة مستوى المخاطر مع

ة في تقدم المشروع ، ليصبح كارثة محتمل

الوقت الذي يقترب فيه المشروع من

.االكتمال

ى يجب تقييم المخاطر وإعادة تقييمها عل•

تها أساس مستمر ، حتى تتم مراقبتها وإدار

.بشكل فعال

Managing Global Teams

How to React to and Manage a Catastrophic

Event

• The most important thing to remember

when there is a catastrophic event is to

remain calm and not make any rash

decisions.

• Make sure you have all facts before taking

any action.

• Most disaster situations take hours, days,

or weeks to resolve.

• Managing a crisis when your team

members are scattered throughout the

country or globe has its own unique

challenges.

• Communication is the key to success.

كيفية الرد على وإدارة الحدث الكارثي

ن أهم شيء يجب أن تتذكره عندما يكو•

هناك حدث كارثي هو أن تظل هادئًا

.وال تتخذ أي قرارات متهورة

تأكد من حصولك على كل الحقائق•

.قبل اتخاذ أي إجراء

معظم حاالت الكوارث تستغرق •

.ساعات أو أيام أو أسابيع لحلها

إدارة األزمات عندما ينتشر أعضاء •

لعالم فريقك في جميع أنحاء البالد أو ا

.لها تحدياتها الفريدة

.التواصل هو مفتاح النجاح•

Managing Global Teams

Evaluating the Catastrophe

• Catastrophic events can be evaluated using a

red, yellow, and green status system, as follows:

 Red—The issue is already catastrophic and

requires immediate attention of the manager

and team members. Red status indicates

that senior management must be informed

immediately about the problem.

 Yellow—The issue is serious and has the

potential to become catastrophic.

 The issue might be escalating and need

containment, or it might have been

downgraded from red status and is

continuing to be worked to reduce its

severity even further.

 Green—The problem has not yet manifested

itself (but is imminent), or the issue has

been resolved or reduced to the point that it

is no longer considered a high risk.

تقييم الكارثة

م حالة يمكن تقييم األحداث الكارثية باستخدام نظا•

:أحمر وأصفر وأخضر ، كما يلي

 هذه المشكلة كارثية بالفعل —األحمر

اء وتتطلب اهتماًما فوريًا من المدير وأعض

ب تشير الحالة الحمراء إلى أنه يج. الفريق

.ةإبالغ اإلدارة العليا على الفور بالمشكل

 ى القضية خطيرة ولديها القدرة عل-أصفر

.أن تصبح كارثية

 قد تكون المشكلة متصاعدة وتحتاج إلى

احتواء ، أو ربما يكون قد تم تخفيض

مل تصنيفها من الحالة الحمراء ويستمر الع

.على تقليل حدتها بدرجة أكبر

 آلن لم تظهر المشكلة نفسها حتى ا-األخضر

، أو تم حل المشكلة أو ( ولكنها وشيكة)

الية تخفيضها إلى درجة أنها لم تعد تعتبر ع

.المخاطر

Managing Global Teams

Keeping Team Members and Stakeholders

Informed

• Effective and planned communication is

key to managing an emergency situation as

effectively and efficiently as possible.

• The escalation procedures should define

who is responsible for communication

during an emergency.

• It should be clear that all requests for

information should go through one central

resource.

 You should have email distribution

lists, IM lists, text lists, and pager lists

included in your escalation procedures

plan, ready for use in an emergency.

الحفاظ على أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة على

علم

االتصال الفعال والمخطط هو المفتاح إلدارة حالة•

.الطوارئ على نحو فعال وكفء قدر اإلمكان

ول يجب أن تحدد إجراءات التصعيد الشخص المسؤ•

.عن االتصال أثناء الطوارئ

مات ينبغي أن يكون واضحا أن جميع طلبات المعلو•

.ينبغي أن تمر عبر مورد مركزي واحد

يجب أن يكون لديك قوائم توزيع البريد

اإللكتروني ، وقوائم المراسلة الفورية ،

طة وقوائم النص ، وقوائم النداء المدرج في خ

إجراءات التصعيد الخاصة بك ، جاهزة

.لالستخدام في حاالت الطوارئ

Managing Global Teams

Keeping Team Members and

Stakeholders Informed

• The more time the manager

and the emergency team can

spend on managing, controlling,

and resolving the catastrophic

event, the more quickly the

situation will be resolved.

• It is important to make the

stakeholders feel they are

involved in what is happening.

الحفاظ على أعضاء الفريق وأصحاب

المصلحة على علم

كلما زاد الوقت الذي يمكن للمدير •

وفريق الطوارئ إنفاقه على إدارة

، الحدث الكارثي والتحكم فيه وحلها

.كلما سرعان ما يتم حل الوضع

من المهم جعل أصحاب المصلحة •

يشعرون أنهم متورطون في ما

.يحدث

Managing Global Teams

Communication Methods

• Various communication methods are

available for managing an emergency.

• The communication methods available

should include some, following:

 Phone calls—landline and mobile

 Pager

 Text message via pager, or phone

 Instant messaging via phone, or

computer

 Online chat

 Email

 Conference calls—audio or video

 Onsite meetings (face-to-face

communications)

طرق التواصل

.ئوسائل االتصال المختلفة متاحة إلدارة الطوار•

ما يجب أن تتضمن طرق االتصال المتاحة بعض•

:يلي

 الخط األرضي -المكالمات الهاتفية

والمحمول

بيجر

رسالة نصية عبر جهاز النداء أو الهاتف

يوترالمراسلة الفورية عبر الهاتف أو الكمب

المحادثة على اإلنترنت

البريد اإللكتروني

 الصوت أو الفيديو-المكالمات الجماعية

 االتصاالت )االجتماعات داخل الموقع

(وجًها لوجه

Managing Global Teams

Managing the Aftermath

• Catastrophic events can be very

stressful and can have a domino effect

that creates all types of interesting and

unusual problems.

• The challenge for the manager is to

figure out how each person is feeling

and ensure that he or she is being

managed appropriately.

 Talk to each team member

individually.

• Before deciding on a course of action

and implementing it, make sure you

gauge the reaction of your team

members to the plan.

إدارة أعقاب

يمكن أن تكون األحداث الكارثية مرهقة•

ومينو للغاية ويمكن أن يكون لها تأثير الد

رة الذي يخلق جميع أنواع المشاكل المثي

.وغير العادية

يتمثل التحدي الذي يواجه المدير في•

من معرفة كيف يشعر كل شخص ويتأكد

.إدارته بشكل مناسب

 تحدث إلى كل عضو فريق على

.حدة

نفيذه قبل اتخاذ قرار بشأن مسار العمل وت•

ك ، تأكد من قياس رد فعل أعضاء فريق

.على الخطة

Managing Global Teams

Lessons Learned and Best Practices

• Lessons-learned meetings are vitally

important element to managing and

controlling catastrophic events.

• They provide a great opportunity for

team members to:

 Vent frustrations

 Discuss issues

 Be heard

 Be catalysts for change

 Present ideas

 Make suggestions

 Perform root- cause analysis

 Be creative and innovative

 Improve processes

 Build teamwork

الدروس المستفادة وأفضل الممارسات

ر ذات تعتبر اللقاءات المستفادة من العناص•

األهمية الحيوية إلدارة األحداث الكارثية

.والتحكم فيها

من أنها توفر فرصة عظيمة ألعضاء الفريق•

:أجل

تنفيس االحباط

ناقش القضايا

أن تسمع

كن حافزا للتغيير

األفكار الحالية

تقديم االقتراحات

أداء تحليل السبب الجذري

كن مبدعا ومبتكرا

تحسين العمليات

بناء العمل الجماعي

Chapter 13

Virtual Management and Communication

Tools

13الفصل

اإلدارة االفتراضية وأدوات االتصال

Before Choosing Tools

األدواتقبل اختيار

• Do not confuse tools with processes

• Before choosing which tool to use, the processes and functions

will need to be defined

• When deciding which virtual tools are required, ensure that the

processes, procedures, functions, and methods are clearly

defined and documented first

ال تخلط بين األدوات والعمليات•

قبل اختيار األداة التي يجب استخدامها ، يجب تحديد العمليات والوظائف•

ئف عند تحديد األدوات االفتراضية المطلوبة ، تأكد من أن العمليات واإلجراءات والوظا•

واألساليب محددة وموثقة بشكل واضح أوالا

Before Choosing Tools

• Think about the functions, locations, and mobility requirements

for each team member before deciding which applications and

tools will be the most appropriate

• Not every team member needs every tool

• No amount of virtual communication tools can replace good

process and effective management

د التطبيقات فكر في الوظائف والمواقع ومتطلبات التنقل لكل عضو في الفريق قبل تحدي•

واألدوات التي ستكون األنسب

ليس كل عضو فريق يحتاج إلى كل أداة•

ة ال يمكن ألي قدر من أدوات االتصال االفتراضية أن تحل محل العملية الجيدة واإلدار•

الفعالة

Choosing Tools

األدواتاختيار

• The more technology you use, the more things can go wrong.

• Wherever possible, have backup processes or tools that can be

used if there is a problem with a specific tool.

• Too much reliance on one tool can result in unnecessary

problems, which could have been completely avoided with

some contingency planning

ا• .كلما زادت التقنية التي تستخدمها ، زادت األمور سوءا

ناك حيثما أمكن ، يكون لديك عمليات نسخ احتياطي أو أدوات يمكن استخدامها إذا كانت ه•

.مشكلة في أداة معينة

ن من قد يؤدي االعتماد بشكل كبير على أداة واحدة إلى مشاكل غير ضرورية ، والتي كا•

ا مع بعض التخطيط للطوارئ .الممكن تجنبها تماما

Collaborative Tools

تعاونيةأدوات

• Virtual-management tools allow

team members to share virtual

workspaces, so that each team

member has access to the same

information, documents, and

tools

• There are many combinations of

features, accessibility, and cost

• The most expensive tools are not

necessarily the best ones

• Most companies allow you to

download free trial versions of the

software

تسمح أدوات اإلدارة الظاهرية ألعضاء •

ة ، الفريق بمشاركة مساحات عمل افتراضي

بحيث يتمكن كل عضو في الفريق من

الوصول إلى نفس المعلومات والمستندات

واألدوات

هناك العديد من مجموعات الميزات وإمكانية•

الوصول والتكلفة

أغلى األدوات ليست بالضرورة أفضلها•

ات تسمح لك معظم الشركات بتنزيل إصدار•

تجريبية مجانية من البرنامج

Collaborative Tools

• Most tools fall into one of the following three categories:

 Online meetings

 Online document management

 Online scheduling

:تقع معظم األدوات في واحدة من الفئات الثالث التالية•

االجتماعات عبر اإلنترنت

إدارة المستندات عبر اإلنترنت

جدولة عبر اإلنترنت

Collaborative Tools

• The virtual level of your team and how much collaboration is

required will help determine whether a fully integrated tool is

the best solution, or if more specialized tools will better meet

your needs

• With the integrated solutions, you are getting a lot of tools in

one, but you might not be gettingAC the best tools for the job

ذا كانت سيساعد المستوى االفتراضي لفريقك ومقدار التعاون المطلوب على تحديد ما إ•

ا هي الحل األفضل ، أو إذا كانت األدوات المتخصصة أكثر تل بي األداة المتكاملة تماما

احتياجاتك بشكل أفضل

صل مع الحلول المتكاملة ، ستحصل على الكثير من األدوات في واحد ، ولكن قد ال تح•

للوظيفةعلى أفضل األدوات

Document- Management Systems

الوثائقنظم إدارة

• Virtual teams need a centralized

document repository to enable

them to manage and have access

to the same sets of files

• Very difficult to maintain version

control if documents are

distributed, reviewed, and updated

by sending them out in emails

– You don’t know if you have the

latest version

• Storing documents online is a

much more streamlined and

efficient process

تحتاج الفرق االفتراضية إلى مستودع •

مستندات مركزي لتمكينها من إدارة نفس

مجموعات الملفات والوصول إليها

من الصعب جداا الحفاظ على التحكم في•

ها اإلصدار إذا تم توزيع المستندات ومراجعت

بريد وتحديثها عن طريق إرسالها في رسائل ال

اإللكتروني

تعرف ما إذا كان لديك أحدث إصدارال -

ملية يعد تخزين المستندات عبر اإلنترنت ع•

أكثر بساطة وكفاءة

Document- Management Systems

• Many online collaboration tools

include some level of document

sharing

• Not all of them are true document-

management systems, but they do

facilitate a central place for storing

and accessing documents

– Many of these tool lack support

for document versioning and

source control

• Some online collaboration tools are

primarily document- management

systems

بر تتضمن العديد من أدوات التعاون ع•

اإلنترنت مستوى معين من مشاركة

المستندات

ة وليست جميعها أنظمة حقيقية إلدار•

هيل المستندات ، ولكنها تعمل على تس

مكان مركزي لتخزين المستندات

والوصول إليها

العديد من هذه األدوات إلىيفتقر -

دعم إصدار المستندات والتحكم في

المصدر

بعض أدوات التعاون عبر اإلنترنت•

هي في المقام األول أنظمة إدارة

المستندات

Collaborative Tools

• Many companies are very good at

designing and developing one or two

excellent features, while the rest of

the features are acceptable or, in

some cases, barely usable

• Make sure you have adequately

prioritized the features you need, and

that you test the tools before

purchasing them to verify that they

live up to your expectations

• It is not a good idea to base your

purchase decision on marketing

materials

العديد من الشركات جيدة للغاية في•

تصميم وتطوير واحد أو اثنين من

الميزات الممتازة ، في حين أن بقية

ت ، السمات مقبولة أو ، في بعض الحاال

بالكاد قابلة لالستخدام

تأكد من إعطاء األولوية للميزات التي•

وات تحتاجها بشكل كاٍف ، واختبار األد

لى قبل شرائها للتحقق من أنها ترقى إ

مستوى توقعاتك

ار ليست فكرة جيدة أن تستند إلى قر•

قالشراء الخاص بك على مواد التسوي

IM and SMS

القصيرةالرسائل الفورية والرسائل

• Instant messaging (IM) and text messaging (SMS, for “short

messaging service”) are helpful tools for the virtual team

• SMS is a very effective communication tool for getting short

messages to recipients quickly

• IM is good for informal interactions. It is the virtual way to drop by a

co-worker’s office.

هي "( خدمة الرسائل القصيرة"من أجل ، SMS)والرسائل النصية (IM)المراسلة الفورية •

أدوات مفيدة للفريق االفتراضي

لمستلمين الرسائل القصيرة هي أداة اتصال فعالة للغاية للحصول على الرسائل القصيرة إلى ا•

بسرعة

•IM ميل هذه هي الطريقة االفتراضية للتخلي عن مكتب ز. هو جيد للتفاعالت غير الرسمية

.العمل

Video Conferencing

الفيديومؤتمرات

• Video conferencing is a great tool, but

it doesn’t work all that well for more

than two locations, unless there is a

presenter in one location and the

other locations are all calling in just to

view the presentation without two-

way communication

• It would be too difficult for the

presenter to try to squeeze five or six

video feeds onto one monitor and

keep an eye on what all the

participants are doing

• This method of communication will

work really well for the split team, or

for a team with only one or two virtual

members

تعتبر مؤتمرات الفيديو أداة رائعة ،•

من ولكنها ال تعمل بشكل جيد في أكثر

ع موقعين ، ما لم يكن هناك مقدم في موق

واحد وتطلب المواقع األخرى فقط

ال بدون اتصالتقديميلعرض العرض

ثنائي االتجاه

سيكون من الصعب جداا على مقدم •

العرض محاولة الضغط على خمسة أو

ستة مقاطع فيديو على شاشة واحدة

ومراقبة ما يفعله جميع المشاركين

يد ستعمل طريقة التواصل هذه بشكل ج•

د مع الفريق المنقسم ، أو مع فريق واح

فقط أو عضوين افتراضيين

Video Conferencing

• Great for communicating between two locations, such as when

running remote client meetings or project kickoff meetings

• Often more time- and cost-effective for team members to travel to the

closest of two locations and set up a video conference between the

locations

• For one-on-one video conferencing, the cheapest tool is a Webcam

نطالق كبيرة للتواصل بين موقعين ، مثل عند تشغيل اجتماعات العميل عن بعد أو اجتماعات ا•

المشروع

موقعين وإقامة غالباا ما يكون أعضاء الفريق أكثر سهولة وفعالية من حيث التكلفة للسفر إلى أقرب•

مؤتمر فيديو بين المواقع

بالنسبة لعقد مؤتمرات الفيديو بين شخصين ، فإن أرخص أداة هي كاميرا الويب•

Phone Conferencing

الهاتفعقد المؤتمرات عبر

• Heavily used by both virtual and non-

virtual teams

• Great tool for communicating with

employees, clients, and vendors

• There are hundreds of companies offering

conferencing services, just as there are

hundreds of companies offering other

telephone services.

• You can find a service to meet every

budget.

• The appropriate service provider should

be chosen based on the frequency of calls

and the number of attendees.

تراضية تستخدم بكثافة من قبل فرق اف•

وغير افتراضية

أداة رائعة للتواصل مع الموظفين •

والعمالء والبائعين

دم هناك المئات من الشركات التي تق•

خدمات المؤتمرات ، مثلما توجد

ات المئات من الشركات التي تقدم خدم

.الهاتف األخرى

يمكنك العثور على خدمة تلبي كل•

.ميزانية

يجب اختيار مزود الخدمة المناسب •

بناءا على تكرار المكالمات وعدد

.الحاضرين

Chapter 14

Virtual Leadership

الفصل الرابع عشر

االفتراضيةالقيادة

Qualities of Leadership

صفات القيادة

What makes a successful leader? ؟ما الذي يجعل قائد ناجح Competence مهارة Interpersonal Skills

المهارات الشخصية

Trustworthy جدير بالثقة

Self-Assurance الذات ضمان Ability to drive issues to resolution

القدرة على دفع القضايا لحلها

Inspired او ربما موحى

Courage شجاعة Character حرف Motivated متحفز، مندفع

Commitment التزام Charisma جاذبية Decision-Making Ability

القدرة على اتخاذ القرار

Passion شغف Focus التركيز Confidence الثقة

Integrity النزاهة Initiative مبادرة Communication Skills

مهارات التواصل

Accountability المسائلة Vision رؤية Generosity

سخاء

Teaching Skills مهارات التدريس Team-Building Ability

القدرة على بناء الفريق

Listening Skills

مهرات األصغاء

Attitude موقف سلوك Ownership/Responsibility

المسؤولية/ الملكية

Strategic Thinking

التفكير االستراتيجي

Self-disciplined االنضباط الذاتي Ethical أخالقي Conflict Management Skills

مهارات إدارة الصراع

Every leader does not possess every one of these. What is your unique mix?

؟ما هو مزيجك الفريد. كل زعيم ال يملك كل واحد من هؤالء

Qualities of Leadership

Leadership is not the same thing as

intelligence or knowledge

• Knowing more/being more intelligent

does not alone make for a good leader

• A good leader:

– Does not need to tell others what

to do

– Inspires, encourages, and enables

others to achieve more and to

realize their full potential

– Strives for commitment from

others not compliance

رفةالقيادة ليست هي نفس الذكاء أو المع

جعلك كونك أكثر ذكاًء ال ي/ معرفة المزيد

وحدك قائًدا جيًدا

:القائد الجيد

ما ال تحتاج إلى إخبار اآلخرين ب

يجب فعله

من يلهم ويشجع ويمّكن اآلخرين

اتهم تحقيق المزيد وتحقيق إمكان

الكاملة

 تسعى لاللتزام من اآلخرين

وليس االمتثال

Leading the Virtual Team

قيادة الفريق االفتراضي

• You must have a very strong presence on the team

• Team members need to feel that you are influencing every aspect of

the work they do, even though you are not involved in managing the

details

• Don’t try to micro-manage your team members

– Your presence should be felt in a positive, non- invasive way

يجب أن يكون لديك حضور قوي للغاية في الفريق•

قومون يجب أن يشعر أعضاء الفريق بأنك تؤثر على كل جانب من جوانب العمل الذي ي•

به ، على الرغم من أنك لست مشترًكا في إدارة التفاصيل

ال تحاول إدارة أعضاء فريقك بشكل دقيق•

يجب أن يشعر وجودك بطريقة إيجابية وغير غازية

Leading a Virtual Team is Different

مختلفقيادة فريق افتراضي

On a traditional team, the manager is the de facto leader

• Establishes himself/herself as worthy of the leadership title by

demonstrating traditional leadership qualities, like charisma and

accountability

• Some managers in traditional organizations are not very good leaders

• In many organizations, it’s acceptable to be an average leader if basic

management skills are present

على الفريق التقليدي ، المدير هو الزعيم الفعلي

ثل الكاريزما تثبت لنفسها أنها تستحق لقب القيادة من خالل إظهار الصفات القيادية التقليدية ، م•

والمساءلة

بعض المديرين في المنظمات التقليدية ليسوا قادة جيدين•

ة في العديد من المؤسسات ، من المقبول أن تكون قائًدا متوسًطا إذا كانت المهارات اإلداري•

األساسية موجودة

Leading a Virtual Team is Different

In a virtual environment, no such thing as a

de facto leader

• The manager has to become the leader

through influence, not through authority or

implied right

• If the manager can’t establish

himself/herself as an effective leader

early, the virtual team members will not

bond with each other or with the manager,

and the team will not be successful

• In virtual leadership, knowledge and

experience have a greater influence than

charisma and ownership

– Opposite of how it works in a

traditional leadership role

عيم في بيئة افتراضية ، ال يوجد شيء مثل ز

األمر الواقع

نفوذ يجب أن يصبح المدير قائداً من خالل ال•

، وليس من خالل السلطة أو ضمنيًا

دير إذا لم يتمكن المدير من إثبات نفسه كم•

اء فعال في وقت مبكر ، فلن يلتزم أعض

الفريق الظاهري ببعضهم البعض أو مع

المدير ، ولن يكون الفريق ناجًحا

فة في القيادة االفتراضية ، يكون للمعر•

كيةوالخبرة تأثير أكبر من الكاريزما والمل

عكس كيف يعمل في الدور القيادي

التقليدي

Leading a Virtual Team is Different

• On a virtual team, the ability to articulate

and empathize is more important than

courage or generosity

• If you are unable to establish yourself as

the team’s leader, the team members will

look to other members of the team for the

leadership influence they need

• Team members will not follow your

direction, will take direction from others

• You cannot emulate a quality that is

mostly non-verbal using primarily verbal

communication

– Virtual leadership requires a different

balance of leadership qualities

ى في فريق افتراضي ، تكون القدرة عل•

اعة التعبير والتعاطف أكثر أهمية من الشج

أو الكرم

ائد إذا كنت غير قادر على إثبات نفسك كق•

ى للفريق ، فسينظر أعضاء الفريق إل

يادة الذي أعضاء آخرين في الفريق لتأثير الق

يحتاجون إليه

لن يتبع أعضاء الفريق اتجاهك ، •

وسيتخذون التوجيه من اآلخرين

ال يمكنك محاكاة نوعية غير لغوية في •

ي الغالب باستخدام االتصاالت اللفظية ف

المقام األول

نًا تتطلب القيادة االفتراضية تواز

مختلفًا لصفات القيادة

Maintaining Professional Integrity

المهنيةالحفاظ على النزاهة

Integrity is:

– Being true to yourself and to others

– Practicing what you preach

• Practice integrity without compromise

• Know that your team members will be

guided and influenced by you and your

actions. Lead by example.

• Can’t change fundamental beliefs of team

members, but can insist they maintain

standards of behavior while part of team

• Your decisions might not always be

popular, but your team will know that your

decisions are fair, appropriate, and made

for the right reasons

:النزاهة هي

 أن تكون صادقاً مع نفسك ومع

اآلخرين

يمارس ما تعظ

ممارسة النزاهة دون مساومة•

اعلم أن أعضاء فريقك سيتم إرشادهم •

.همثاال يحتذى ب. وتأثرهم أنت وأفعالك

ال يمكن تغيير المعتقدات األساسية •

ار ألعضاء الفريق ، ولكن يمكنهم اإلصر

ء على الحفاظ على معايير السلوك أثنا

جزء من الفريق

ن قد ال تكون قراراتك شائعة دائًما ، لك•

بة فريقك سيعلم أن قراراتك عادلة ومناس

ومصممة لألسباب الصحيحة

Maintaining Professional Integrity

• Consider working with your team members

to create a code of conduct for your team

• If team members have been involved in

creating your team’s operating values, they

will be more inclined to follow them

• Examples of operating values:

– Integrity

– Doing the right thing

– Treating others with respect and

dignity

– Honesty

– Teamwork

– Commitment

فكر في العمل مع أعضاء فريقك•

إلنشاء مدونة سلوك لفريقك

ء إذا شارك أعضاء الفريق في إنشا•

ونون أكثر قيم التشغيل لفريقك ، فسيك

ميالً إلى متابعتها

:أمثلة على قيم التشغيل•

النزاهة

القيام بالشيء الصحيح

 معاملة اآلخرين باحترام

وكرامة

أمانة

العمل بروح الفريق الواحد

التزام

Controlling Your Emotions

عواطفكالسيطرة على

• Emotional outbursts are

extremely destructive for anyone

in a supervisory role

• Staying calm and unemotional

are the keys to successfully

managing conflict and highly

emotional situations

• Never take action or

communicate your opinions while

you are feeling angry

• Give yourself time to calm down,

put things into perspective, and

think about the most constructive

way of responding to the situation

االنفجارات العاطفية مدمرة للغاية ألي•

شخص في دور إشرافي

إن الحفاظ على الهدوء وعدم النشاط هو •

ف مفتاح النجاح في إدارة الصراع والمواق

العاطفية

غ عن ال تقم أبداً باتخاذ أي إجراء أو اإلبال•

آرائك عندما تشعر بالغضب

مور امنح نفسك الوقت لتهدئة ، ووضع األ•

ي في نصابها الصحيح ، والتفكير ف

للحالةالطريقة األكثر بناءة في االستجابة

Controlling Your Emotions

• On a virtual team, when someone upsets

you, it is not possible to go to his or her

office and talk. You need to call or email.

Wait until you have calmed down before

doing either

• Never:

– Send angry or accusatory emails

– Reprimand anyone via email. Do

face-to-face or call.

– Copy anyone on an email that

contains anything that might make the

recipient look bad or feel humiliated

• If worried about how a point you need to

make will be received, might ask for

feedback from a team member before

sending

ص في فريق افتراضي ، عندما يزعجك شخ•

ما ، ال يمكن الذهاب إلى مكتبه والتحدث

تحتاج إلى االتصال أو البريد . معه

ام بذلكانتظر حتى تهدأ قبل القي. اإللكتروني

:أبدا•

 إرسال رسائل إلكترونية غاضبة أو

اتهامية

 توبيخ أي شخص عبر البريد

هل وجها لوجه أو . اإللكتروني

.االتصال

ي انسخ أي شخص على بريد إلكترون

تلم يحتوي على أي شيء قد يجعل المس

يبدو سيئًا أو يشعر باإلهانة

طة تحتاج إذا كنت قلقًا بشأن كيفية استالم نق•

ن إلى إجرائها ، فيمكنك طلب التعليقات م

أحد أعضاء الفريق قبل اإلرسال

Professionalism At All Costs

التكاليفاالحتراف في جميع

Being professional means showing

respect for others

• If you are unsure whether

something you want to say might be

considered rude or disrespectful,

don’t say it

• Respect the diverse values and

beliefs of team members

• Be very careful when telling jokes

– Avoid jokes about religion, sex,

race, sexual orientation, gender,

nationality, etc.

محترف يعني إظهار االحترام كونك

لآلخرين

إذا لم تكن متأكًدا مما إذا كان هناك •

أم غير شيء تريد قوله قد يعتبر فًظا

محترم ، فال تقولي ذلك

ة احترام القيم والمعتقدات المتنوع•

ألعضاء الفريق

كن حذرا جدا عند قول النكات•

 تجنب النكات عن الدين أو

الجنس أو العرق أو التوجه

الجنسي أو الجنس أو الجنسية

.وما إلى ذلك

Prejudice in the Workplace

العملالتحامل في مكان

Prejudice takes two forms, Intentional

and unintentional

Intentional

• Intentional Prejudice is

premeditated discrimination,

intolerance, unfairness,

narrow- mindedness, or bigotry

– Destructive, should never

be tolerated

– Usually obvious but is not

always easy to prove,

people who take those

kinds of actions careful to

cover up

لمتعمديأخذ التحيز شكلين ، المقصود وغير ا

مقصود

اإلجحاف المتعمد هو تمييز مع سبق •

اإلصرار ، أو تعصب ، أو عدم

ب اإلنصاف ، أو ضيق األفق ، أو التعص

.األعمى

 مدمرة ، ال ينبغي أبدا التغاضي

عنها

 وعادة ما يكون من السهل إثبات

ذلك ، ولكن من السهل إثبات ذلك ،

ه فاألشخاص الذين يتخذون مثل هذ

اإلجراءات حذرين للتغطية

Prejudice in the Workplace

• Unintentional Prejudice

– When someone says or does

something unintentionally that

offends another person

– What was said was perceived

as being unfair or discriminatory,

or made someone feel he/she is

less worthy than peers

– Can also be detrimental, but can

often be put right if immediate,

decisive action is taken

التحيز غير المقصود•

 عندما يقول شخص ما أو يفعل

شيئًا دون قصد يسيء إلى

شخص آخر

 ما قيل كان ينظر إليه على أنه

غير عادل أو تمييزي ، أو جعل

شخص يشعر بأنه أقل جدارة من

أقرانه

ن كما يمكن أن يكون ضاًرا ، ولك

غالبًا ما يمكن وضعه بشكل

صحيح إذا تم اتخاذ إجراء فوري

وحاسم

Prejudice in the Workplace

It is not appropriate for managers to show

favoritism based on gender, nationality, race,

religion, etc.

• Many discriminatory behaviors, opinions,

and attitudes are the result of stereotypes

• Generalizations are made about people

based on gender, race, religion,

educational background, accent,

nationality, etc.

• Decisions based on these generalizations

are prejudice

• People should be evaluated based on

their personal actions, proven abilities,

and merit, not on a general idea about

what other people from the same place or

background might be like

ة ليس من المناسب أن يُظهر المدراء المحسوبي

ين على أساس الجنس أو الجنسية أو العرق أو الد

.، إلخ

العديد من السلوكيات واآلراء والمواقف •

التمييزية هي نتيجة للصور النمطية

يتم إجراء التعميمات حول األشخاص على•

ة أساس الجنس أو العرق أو الدين أو الخلفي

.لكالتعليمية أو اللهجة أو الجنسية وما إلى ذ

القرارات القائمة على هذه التعميمات هي •

تحيز مسبق

اءاتهم يجب تقييم األشخاص استناًدا إلى إجر•

ليس الشخصية وقدراتهم المثبتة والجدارة ، و

على فكرة عامة حول ما قد يكون عليه

األشخاص اآلخرون من نفس المكان أو

الخلفية

Prejudice in the Workplace

Be aware of your own motivations, attitudes,

and opinions

• Do not try to kid yourself that you have no

prejudice

– Try to understand it

– Strive to make decisions about people

based on facts and observations, not

on prejudice or general assumptions

• You do not have to act on unsubstantiated

gut feelings

– Your first impulse might be to do one

thing, but the best decision might be

to do something else

– Show personal integrity, put your

personal feelings and biases aside

and do the right thing

كن حذراً من دوافعك ، ومواقفك ، وآرائك

حيزال تحاول أن تجني نفسك أنه ليس لديك ت•

حاول فهمها

السعي إلى اتخاذ قرارات حول األشخاص

يس استناًدا إلى الحقائق والمالحظات ، ول

على األحكام المسبقة أو االفتراضات

العامة

ليس عليك أن تتصرف على مشاعر غير •

منطقية

قد يكون الدافع األول هو القيام بشيء

واحد ، لكن أفضل قرار قد يكون هو

القيام بشيء آخر

 إظهار النزاهة الشخصية ، ووضع

مشاعرك الشخصية والتحيزات جانبا

وتفعل الشيء الصحيح

Inspiring Others

اآلخرينإلهام

• Lead by walking ahead so that others

can follow, rather than by walking

behind so you can push others where

you want them to go

• Let your actions speak louder than

your words and reflect an impeccable

personal integrity, so others will aspire

to be like you

• You cannot inspire others by controlling

them, or by forcing them to your will

• Encourage and praise, rather than

bully and reprimand

• Empower team members by giving

them the authority to make decisions,

take responsibility, and be accountable

من قم بالمضي قدًما حتى يتمكن اآلخرون•

ى يمكنك المتابعة ، بدالً من السير خلفهم حت

دفع اآلخرين إلى حيث تريدهم

ن دع تصرفاتك تتحدث بصوت أعلى م•

بها كلماتك وتعكس نزاهة شخصية ال تشو

شائبة ، لذلك سوف يطمح اآلخرون

ليكونوا مثلك

ال يمكنك إلهام اآلخرين من خالل التحكم•

فيهم ، أو عن طريق إجبارهم على إرادتك

توبيخالتشجيع واإلشادة ، بدال من التنمر وال•

تمكين أعضاء الفريق من خالل منحهم •

لية السلطة التخاذ القرارات وتحمل المسئو

والمساءلة