Discussion Post Leadership & Teamwork

5.1 Description

One of the more widely recognized approaches to leadership is thesituational approach, which was developed by Hersey and Blanchard(1969a) based on Reddin’s (1967) 3-D management style theory. Thesituational approach has been refined and revised several times since itsinception (see Blanchard, 1985; Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993;Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 2013; Hersey & Blanchard, 1977, 1988),and it has been used extensively in organizational leadership training anddevelopment.

As the name of the approach implies, the situational approach focuses onleadership in situations. The premise of the theory is that different situationsdemand different kinds of leadership. From this perspective, to be aneffective leader requires that a person adapt his or her style to the demandsof different situations.

The situational approach is illustrated in the model developed by Blanchardand his colleagues (Blanchard et al., 1993; Blanchard et al., 2013), calledthe Situational Leadership® II (SLII®) model ( Figure 5.1 ). The model is anextension and refinement of the original model developed by Hersey andBlanchard (1969a). This chapter focuses on the SLII® model.

The situational approach stresses that leadership is composed of both adirective and a supportive dimension, and that each has to be appliedappropriately in a given situation. To determine what is needed in aparticular situation, a leader must evaluate her or his followers and assesshow competent and committed they are to perform a given goal. Based onthe assumption that followers’ skills and motivation vary over time,situational leadership suggests that leaders should change the degree towhich they are directive or supportive to meet the changing needs offollowers.

In brief, the essence of the situational approach demands that leaders matchtheir style to the competence and commitment of the followers. Effectiveleaders are those who can recognize what followers need and then adapttheir own style to meet those needs.

The dynamics of this approach are clearly illustrated in the SLII® model,which comprises two major dimensions: leadership style and developmentlevel of followers.

Leadership Style

Leadership style consists of the behavior pattern of a person who attempts toinfluence others. It includes both directive behaviors and supportivebehaviors. Directive behaviors help group members accomplish goals bygiving directions, establishing goals and methods of evaluation, settingtimelines, defining roles, and showing how the goals are to be achieved.Directive behaviors clarify, often with one-way communication, what is tobe done, how it is to be done, and who is responsible for doing it.Supportive behaviors help group members feel comfortable aboutthemselves, their coworkers, and the situation. Supportive behaviors involvetwo-way communication and responses that show social and emotionalsupport to others. Examples of supportive behaviors include asking forinput, solving problems, praising, sharing information about oneself, andlistening. Supportive behaviors are mostly job related. Leadership styles canbe classified further into four distinct categories of directive and supportivebehaviors ( Figure 5.1 ). The first style (S1) is a high directive–low supportivestyle, which is also called a directing style. In this approach, the leaderfocuses communication on goal achievement, and spends a smaller amountof time using supportive behaviors. Using this style, a leader givesinstructions about what and how goals are to be achieved by the followersand then supervises them carefully.

The second style (S2) is called a coaching approach and is a high directive–high supportive style. In this approach, the leader focuses communicationon both achieving goals and meeting followers’ socioemotional needs. Thecoaching style requires that the leader involve himself or herself withfollowers by giving encouragement and soliciting follower input. However,coaching is an extension of S1 in that it still requires that the leader makethe final decision on the what and how of goal accomplishment.

The third style (S3) is a supporting approach that requires that the leadertake a high supportive–low directive style. In this approach, the leader doesnot focus exclusively on goals but uses supportive behaviors that bring outfollowers’ skills around the goal to be accomplished. The supportive styleincludes listening, praising, asking for input, and giving feedback. A leaderusing this style gives followers control of day-to-day decisions but remainsavailable to facilitate problem solving. An S3 leader is quick to giverecognition and social support to followers.

Figure 5.1 Situational Leadership® II

Source: From Leadership and the OneMinute Manager: IncreasingEffectiveness Through SituationalLeadership® II, by K. Blanchard, P.Zigarmi, and D. Zigarmi, 2013, NewYork, NY: William Morrow. Used withpermission. This model cannot be usedwithout the expressed, written consentof The Ken Blanchard Companies. Tolearn more, visitwww.kenblanchard.com

Last, the fourth style (S4) is called the low supportive–low directive style, ora delegating approach. In this approach, the leader offers less goal input andsocial support, facilitating followers’ confidence and motivation in referenceto the goal. The delegative leader lessens involvement in planning, controlof details, and goal clarification. After the group agrees on what it is to do,this style lets followers take responsibility for getting the job done the waythey see fit. A leader using S4 gives control to followers and refrains fromintervening with unnecessary social support.

The SLII® model ( Figure 5.1 ) illustrates how directive and supportiveleadership behaviors combine for each of the four different leadershipstyles. As shown by the arrows on the bottom and left side of the model,directive behaviors are high in the S1 and S2 quadrants and low in S3 andS4, whereas supportive behaviors are high in S2 and S3 and low in S1 andS4.

Development Level

A second major part of the SLII® model concerns the development level offollowers. Development level is the degree to which followers have the competence and commitment necessary to accomplish a given goal oractivity (Blanchard et al., 2013). Stated another way, it indicates whether aperson has mastered the skills to achieve a specific goal and whether aperson has developed a positive attitude regarding the goal (Blanchard et al.,1993). In earlier versions of the model, this was referred to as the readinessor maturity of the follower (Bass, 2008; Hersey & Blanchard, 1969a, 1969b,1977, 1996).

Followers are at a high development level if they are interested andconfident in their work and know how to achieve the goal. Followers are ata developing level if they have little skill for the goal at hand but believethat they have the motivation or confidence to get the job done.

The levels of development are illustrated in the lower portion of the diagramin  Figure 5.1 . The levels describe various combinations of commitment andcompetence for followers on a given goal. They are intended to be goalspecific and are not intended to be used for the purpose of labelingfollowers.

On a particular goal, followers can be classified into four categories: D1,D2, D3, and D4, from developing to developed. Specifically, D1 followersare low in competence and high in commitment. They are new to a goal anddo not know exactly how to do it, but they are excited about the challenge ofit. D2 followers are described as having some competence but lowcommitment. They have started to learn a job, but they also have lost someof their initial motivation about the job. D3 represents followers who havemoderate to high competence but may have variable commitment. Theyhave essentially developed the skills for the job, but they are uncertain as towhether they can accomplish the goal by themselves. Finally, D4 followersare the highest in development, having both a high degree of competenceand a high degree of commitment to getting the job done. They have theskills to do the job and the motivation to get it done.

14.1 Description

Work teams are very prevalent in today’s organizations. The reliance onteams is due partially to increasingly complex tasks, more globalization, andthe flattening of organizational structures. A team is a type of organizationalgroup that is composed of members who are interdependent, who sharecommon goals, and who must coordinate their activities to accomplish thesegoals. Team members must work collectively to achieve their goals.Examples of organizational teams include senior executive teams, projectmanagement teams, task forces, work units, standing committees, qualityteams, and improvement teams. Teams can be located in the same placemeeting face-to-face, or they can be geographically dispersed “virtual”teams meeting across time and distance via various forms of communicationtechnology. Teams can also be hybrids of face-to-face and virtual teams withsome members being co-located and some being dispersed. The exactdefinition of which organizational group is a team or not is constantlyevolving as organizations confront the many new forms of contemporarycollaboration (Wageman, Gardner, & Mortensen, 2012).

The study of organizational teams has focused on strategies for maintaininga competitive advantage. Team-based organizations have faster responsecapability because of their flatter organizational structures, which rely onteams and new technology to enable communication across time and space(Porter & Beyerlein, 2000). These newer organizational structures havebeen referred to as “team-based and technology-enabled” (Mankin, Cohen,& Bikson, 1996). A majority of multinational companies are depending onvirtual teams, or teams that are geographically dispersed and rely ontechnology to interact and collaborate (Muethel, Gehrlein, & Hoegl, 2012).Such teams allow companies to (1) use the best talent across the globe, (2)facilitate collaboration across time and space, and (3) reduce travel costs(Paul, Drake, & Liang, 2016). These virtual teams face more difficulty withmembers separated by time, distance, and culture. They often have lesstrust, more conflict, and more subgroup formation. In virtual teams, face-to-face communication is rare, with decisions and scheduling taking moretime. With the development of social media, new communicationtechnologies, and software applications for meeting management, virtualteams have richer and more realistic communication environments wherecollaboration is facilitated (Schmidt, 2014; Schouten, van den Hooff, &Feldberg, 2016; Scott, 2013).

The organizational team-based structure is an important way fororganizations to remain competitive by responding quickly and adapting toconstant, rapid changes. Studies of both face-to-face and virtual teams haveincreasingly become focused on team processes and team outcomes (Ilgen,Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005; Thomas, Martin, & Riggio, 2013).Also, researchers focused on the problems work teams confront as well ashow to make these work teams more effective (Ilgen, Major, Hollenbeck, &Sego, 1993). Effective organizational teams lead to many desirableoutcomes, such as

· greater productivity,

· more effective use of resources,

· better decisions and problem solving,

· better-quality products and services, and

· greater innovation and creativity (Parker, 1990).

However, for teams to be successful, the organizational culture needs tosupport member involvement. The traditional authority structure of manyorganizations does not support decision making at lower levels, and this canlead to the failure of many teams. Teamwork is an example of lateraldecision making as opposed to the traditional vertical decision making thatoccurs in the organizational hierarchy based on rank or position in theorganization. The dynamic and fluid power shifting in teams has beenreferred to as heterarchy (Aime, Humphrey, DeRue, & Paul, 2014). Suchpower shifting within teams can lead to positive outcomes as long as teammembers see these shifting sources of power as legitimate. Teams will havegreat difficulty in organizational cultures that are not supportive of suchcollaborative work and decision making. Changing an organizational cultureto one that is more supportive of teams is possible, but it takes time andeffort (Levi, 2011).

Leadership of teams has also become an important area of study. The ideasof “team leadership” are quite different from leadership within theorganizational vertical structure. Many theories of leadership, such assituational (discussed in  Chapter 5 ) and transformational (discussed in  Chapter 8 ), can be applied in the team setting. However, team leadership is aunique setting for leadership, and it is very process oriented. How do teamsdevelop their “critical capabilities”? How do team leaders shift their actionsover time to deal with contingencies as they arise? How do leader actionspromote task and interpersonal development (Kozlowski, Watola, Jensen,Kim, & Botero, 2009)? Effective team leadership facilitates team successand helps teams to avoid team failure (Stagl, Salas, & Burke, 2007; Stewart& Manz, 1995). Effective leadership processes are the most critical factor inteam success (Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001, p. 452).

Shared or Distributed Leadership:

The complexities of team processes demand the attention and focus of allmembers of the team. Some teams are autonomous and self-directed with noformal leader. But even those with a formal leader will benefit from sharedleadership among team members. Team leadership functions can beperformed by the formal team leader and/or shared by team members.Shared team leadership occurs when members of the team take onleadership behaviors to influence the team and to maximize teameffectiveness (Bergman, Rentsch, Small, Davenport, & Bergman, 2012).Shared leadership has been referred to as team leadership capacity,encompassing the leadership repertoire of the entire team (Day, Gronn, &Salas, 2004). Such distributed leadership involves the sharing of influenceby team members. Team members step forward when situations warrant,providing the leadership necessary, and then step back to allow others tolead. Such shared leadership has become more and more important intoday’s organizations to allow faster responses to more complex issues(Morgeson, DeRue, & Karam, 2010; Pearce, Manz, & Sims, 2009;Solansky, 2008).

Shared leadership, while very important, does involve risk and takes somecourage for the member who steps forward to provide leadership outside theformal role of team leader (Amos & Klimoski, 2014). Risks aside, teamswith shared leadership have less conflict, more consensus, more trust, andmore cohesion than teams that do not have shared leadership (Bergman etal., 2012). Shared leadership is even more important for virtual teams.Empowering leadership that shares power with virtual team memberspromotes both effective collaboration and performance (Drescher &Garbers, 2016; Hill & Bartol, 2016). Virtual teams are simply more effectivewhen there is shared team leadership (Hoch & Kozlowski, 2014; Muethel etal., 2012; Wang, Waldman, & Zhang, 2014). How leaders and members canshare the leadership of teams so that these teams can truly become effectiveand achieve excellence is discussed in this chapter. It introduces a modelthat provides a mental road map to help the leader or any team memberproviding leadership diagnose team problems and take appropriate action tocorrect those problems.

Team Leadership Model

The Hill Model for Team Leadership ( Figure 14.1 ) is based on thefunctional leadership claim that the leader’s job is to monitor the team andthen take whatever action is necessary to ensure team effectiveness. Themodel provides a tool for understanding the very complex phenomenon ofteam leadership, starting at the top with its initial leadership decisions,moving to leader actions, and finally focusing on the indicators of teameffectiveness. In addition, the model suggests specific actions that leaderscan perform to improve team effectiveness. Effective team leaders need awide repertoire of communication skills to monitor and take appropriateaction. The model is designed to simplify and clarify the complex nature ofteam leadership and to provide an easy tool to aid leadership decisionmaking for team leaders and members alike.

Effective team performance begins with how the leader sees the situationthat the team is experiencing (the leader’s mental model). This mental modelreflects not only the components of the problem confronting the team, butalso the environmental and organizational contingencies that define thelarger context of team action. The leader develops a mental conception ofwhat the team problem is and what solutions are possible in this context,given the environmental and organizational constraints and resources(Zaccaro et al., 2001).

To respond appropriately to the problem envisioned in the mental model, agood team leader needs to be behaviorally flexible and have a widerepertoire of actions or skills to meet the team’s diverse needs (Barge,1996). When his or her behavior matches the complexity of the situation,the leader is behaving with “requisite variety,” or the set of behaviorsnecessary to meet the team’s needs (Drecksel, 1991). Effective team leadersare able to construct accurate mental models of the team’s problems byobserving team functioning, and can take requisite action to solve theseproblems. Effective team leaders can diagnose correctly and choose theright action.

Figure 14.1 The Hill Model for TeamLeadership

The leader has special responsibility for functioning in a manner that willhelp the team achieve effectiveness. Within this perspective, leadershipbehavior is seen as team-based problem solving, in which the leaderattempts to achieve team goals by analyzing the internal and externalsituation and then selecting and implementing the appropriate behaviors toensure team effectiveness (Fleishman et al., 1991). Leaders must usediscretion about which problems need intervention, and make choices aboutwhich solutions are the most appropriate (Zaccaro et al., 2001). Theappropriate solution varies by circumstance and focuses on what should bedone to make the team more effective. Effective leaders have the ability todetermine what leadership interventions are needed, if any, to solve teamproblems. When leadership is shared throughout the team, various membersare diagnosing problems and intervening with appropriate behaviors. Themonitoring and selection of behaviors is shared throughout the teammembership. Given the complexity of team functioning, such sharedleadership can—and, in fact, does—lead to greater team effectiveness.

Team Effectiveness

At the bottom of the Hill Model for Team Leadership ( Figure 14.1 ) is “TeamEffectiveness,” which focuses on team excellence or the desired outcomesof teamwork. Two critical functions of team effectiveness are performance(task accomplishment) and development (team maintenance). Performancerefers to the quality of the outcomes of the team’s work. Did the teamaccomplish its goals and objectives in a quality manner? Development refersto the cohesiveness of the team and the ability of team members to satisfytheir own needs while working effectively with other team members(Nadler, 1998). Excellent teams accomplish both of these objectives: gettingthe job done and maintaining a cohesive team.

Scholars have systematically studied organizational work teams anddeveloped standards of effectiveness or criteria of excellence that can beused to assess a team’s health (Hackman, 1990, 2002, 2012; Hughes,Ginnett, & Curphy, 1993; Katzenbach & Smith, 2008; LaFasto & Larson,2001; Larson & LaFasto, 1989; Lencioni, 2005; Zaccaro et al., 2001).Hackman (2012) has posited six enabling conditions that lead to effectiveteam functioning: (1) Is it a real team? (2) Does it have a compellingpurpose? (3) Does it have the right people? (4) Are the norms of conductclear? (5) Is there support from the organizational context? (6) Is there team-focused coaching? Larson and LaFasto (1989) studied successful teams andfound that, regardless of the type of team, eight characteristics wereconsistently associated with team excellence.  Table 14.1  demonstrates thesimilarity of these excellence characteristics to the enabling conditionssuggested by Hackman (2012).

It is helpful if team leaders understand the conditions that contribute to orenable team excellence. Such understanding will allow the leader tobenchmark or compare his or her team’s performance to these standards andto determine possible areas of team weakness or ineffectiveness. Assessinghow well the team compares to these established indicators of team successprovides a valuable source of information to guide the leader to takeappropriate actions to improve team success.

1. Clear, Elevating Goal.

“A compelling purpose energizes team members, orients them toward theircollective objective, and fully engages their talents” (Hackman, 2012, p.437). Team goals must be very clear so that one can tell whether theperformance objective has been realized. Teams sometimes fail because theyare given a vague task and then asked to work out the details (Hackman,1990). In addition, the team goal must be involving or motivating so that themembers believe it to be worthwhile and important. Teams often failbecause they let something else replace their goal, such as personal agendasor power issues (Larson & LaFasto, 1989). Research data from numerousteams show that effective leaders keep the team focused on the goal(LaFasto & Larson, 2001).

2. Results-Driven Structure.

Teams need to find the best structure for accomplishing their goals.Structural features that lead to effective teamwork include task design, teamcomposition, and core norms of conduct (Wageman, Fisher, & Hackman,2009). Top management teams typically deal with power and influence, taskforces deal with ideas and plans, customer service teams deal with clients,and production teams deal with technology (Hackman, 1990). Problemresolution teams such as task forces need a structure that emphasizes trust sothat all will be willing and able to contribute. Creative teams such asadvertising teams need to emphasize autonomy so that all can take risks andbe free from undue censorship. Tactical teams such as emergency roomteams need to emphasize clarity so that everyone knows what to do andwhen. In addition, all teams need clear roles for team members, a goodcommunication system, methods of assessing individual performance, andan emphasis on fact-based judgments (Larson & LaFasto, 1989).Appropriate structures enable teams to meet their needs while stillaccomplishing team goals.

3. Competent Team Members.

Teams should be composed of the right number and mix of members toaccomplish all the tasks of the team. In addition, members need sufficientinformation, education, and training to become or remain competent teammembers (Hackman & Walton, 1986). As a whole, the individual teammembers need to possess the requisite technical competence to accomplishthe team’s goals. Members also need to be personally competent ininterpersonal and teamwork skills. A common mistake in forming teams isto assume that people who have all the technical skills necessary to solve aproblem also have the interpersonal skills necessary to collaborateeffectively (Hackman, 1990). Just because someone is a good engineer ordoctor does not mean he or she has the interpersonal skills to function on ateam. Team members need certain core competencies that include the abilityto do the job and the ability to solve problems. In addition, members needcertain teamwork factors such as openness, supportiveness, actionorientation, and a positive personal style (LaFasto & Larson, 2001).

4. Unified Commitment.

A common mistake is to call a work group a team but treat it as a collectionof individuals (Hackman, 1990). Teams do not just happen: They arecarefully designed and developed. Excellent teams are those that havedeveloped a sense of unity or identification. Such team spirit often can bedeveloped by involving members in all aspects of the process (Larson &LaFasto, 1989).

5. Collaborative Climate.

The ability of a team to collaborate or work well together is essential toteam effectiveness. A collaborative climate is one in which members canstay problem focused, listen to and understand one another, feel free to takerisks, and be willing to compensate for one another. To build an atmospherethat fosters collaboration, we need to develop trusting relationships based onhonesty, openness, consistency, and respect (Larson & LaFasto, 1989).Integration of individual actions is one of the fundamental characteristics ofeffective teams. Team members each have their own unique roles that theytypically perform to contribute to the team’s success. Team failure mayresult from the members’ “collective failure to coordinate and synchronizetheir individual contributions” (Zaccaro et al., 2001, p. 451). Effective teamleaders can facilitate a collaborative climate by managing their own needs tocontrol, by making communication safe, by demanding and rewardingcollaborative behavior, and by guiding the team’s problem-solving efforts(LaFasto & Larson, 2001).

6. Standards of Excellence.

Clear norms of conduct (how we should behave) are important for teamfunctioning (Hackman, 2012). Team members’ performance should beregulated so that actions can be coordinated and tasks completed (Hackman& Walton, 1986). It is especially important that the organizational context orthe team itself set up standards of excellence so that members will feelpressure to perform at their highest levels. The standards must be clear andconcrete, and all team members must be required to perform to standard(Larson & LaFasto, 1989). A team leader can facilitate this process byrequiring results—making expectations clear and reviewing results—providing feedback to resolve performance issues, and rewarding results byacknowledging superior performance (LaFasto & Larson, 2001). With suchstandards in place and monitored, members will be encouraged to performat their highest levels.

7. External Support and Recognition.

A supportive organizational context includes material resources, rewards forexcellent performance, an educational system to develop necessary teamskills, and an information system to provide data needed to accomplish thetask (Wageman et al., 2009). A common mistake is to give organizationalteams challenging assignments but fail to give them organizational supportto accomplish these assignments (Hackman, 1990). The leader must identifywhich type of support is needed and intervene as needed to secure thissupport (Hackman, 2002). The best goals, team members, and commitmentwill not mean much if there is no money, equipment, or supplies foraccomplishing the goals. Also, organizations often ask employees to workon a difficult team assignment and then do not reward them with raises orbonuses for that performance. Hyatt and Ruddy (1997) found that havingsystems in place to support teams (clear direction, information, data,resources, rewards, and training) enables the team to become more effectiveand achieve performance goals. Teams can achieve excellence if they aregiven the resources needed to do their jobs, are recognized for teamaccomplishments, and are rewarded for team performance rather than forindividual performances (Larson & LaFasto, 1989).

8. Principled Leadership.

Effective team leadership has been found to consistently relate to teameffectiveness (Zaccaro, Heinen, & Shuffler, 2009). Leadership has beendescribed as the central driver of team effectiveness, influencing the teamthrough four sets of processes: cognitive, motivational, affective, andcoordination (Zaccaro et al., 2001). Cognitively, the leader helps the teamunderstand the problems confronting the team. Motivationally, the leaderhelps the team become cohesive and capable by setting high performancestandards and helping the team to achieve them. Affectively, the leaderhelps the team handle stressful circumstances by providing clear goals,assignments, and strategies. Coordinately, the leader helps integrate theteam’s activities by matching members’ skills to roles, providing clearperformance strategies, monitoring feedback, and adapting to environmentalchanges.

Effective team leaders are committed to the team’s goals and give membersautonomy to unleash their talents when possible. Leaders can reduce theeffectiveness of their team by being unwilling to confront inadequateperformance, diluting the team’s ability to perform by having too manypriorities, and overestimating the positive aspects of team performance.Leaders can enhance the effectiveness of their team by keeping the teamfocused on its goals, maintaining a collaborative climate, buildingconfidence among members, demonstrating technical competence, settingpriorities, and managing performance (Larson & LaFasto, 1989). It isessential that the leadership of the team be assessed along with the othercriteria of team excellence. Such feedback is essential to the health andeffectiveness of the team.

The leadership of the team can use these eight characteristics of teamexcellence ( Table 14.1 ) in a normative fashion to assess the health of theteam and to take appropriate action to address any weaknesses. If the teamleader assesses that one or more of the eight characteristics of team successare not being achieved, then he or she needs to address these weaknesses.Continually assessing the standards of team effectiveness can also providefeedback, enabling leaders to determine whether past actions andinterventions had the desired results. To assess team effectiveness, teamleaders need to use whatever tools are at their disposal, such as directobservation, surveys, feedback, and performance indicators. Theinformation gained from the analysis of team effectiveness can providefeedback to the leader and guide future leadership decisions. The line on theHill Model of Team Leadership ( Figure 14.1 ) that connects the “TeamEffectiveness” box at the bottom to the “Leadership Decisions” box at thetop reflects the ongoing learning process of data gathering, analysis, anddecision making. Such feedback loops demonstrate the dynamic andevolving nature of teams (Ilgen et al., 2005). Past leadership decisions andactions are reflected in the team’s performance and relational outcomes. Inturn, these indicators of team effectiveness shape the future analysis anddecisions of the team leadership.

Leadership Decisions

At the top of the Hill Model for Team Leadership ( Figure 14.1 ) are“Leadership Decisions,” which include the major decisions the team’sleadership needs to make when determining whether and how to interveneto improve team functioning. The first of these decisions is whether it ismost appropriate to continue to observe and monitor the team or tointervene in the team’s activities and take action. The second decision is tochoose whether a task or a relational intervention is needed (i.e., does theteam need help in accomplishing its tasks, or does it need help inmaintaining relationships?). The final decision is whether to intervene at theinternal level (within the team itself) or at the external level (in the team’senvironment).

Figure 14.2 McGrath’s Critical LeadershipFunctions

Source: Based on McGrath’s criticalleadership functions as cited in “LeadingGroups in Organizations,” by J. R.Hackman and R. E. Walton, 1986, in P.S. Goodman & Associates (Eds.),Designing Effective Work Groups (p.76). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Leadership Decision 1:

Should I monitor the team or take action? The first decision confronting theteam’s leadership is whether to keep observing the team or to take action tohelp the team. McGrath (as cited in Hackman & Walton, 1986) outlined thecritical leadership functions of group effectiveness, taking into account theanalysis of the situation both internally and externally and whether thisanalysis indicates that the leader should take an immediate action.  Figure14.2 , “McGrath’s Critical Leadership Functions,” demonstrates these twodimensions of leadership behavior: monitoring versus taking action andinternal group issues versus external group issues. As leaders, we candiagnose, analyze, or forecast problems (monitoring), or we can takeimmediate action to solve a problem. We can also focus on the problemswithin the group (internal) or problems outside the group (external). Thesetwo dimensions result in the four types of team leadership functions shownin  Figure 14.2 .

Quadrants 1 and 2 in  Figure 14.2  focus on the internal operations of theteam. In Quadrant 1, the leader is diagnosing group deficiencies, and inQuadrant 2, the leader is acting to repair or remedy the observed problems.Quadrants 3 and 4 focus on the external operations of the team. In the thirdquadrant, the leader is scanning the environment to determine and forecastany external changes that will affect the group. In the fourth quadrant, theleader acts to prevent any negative changes in the environment from hurtingthe team.

Therefore, the first decision confronting the team’s leadership is “Should Icontinue monitoring these factors, or should I take action based on theinformation I have already gathered and structured?” To develop an accuratemental model of team functioning, leaders need to monitor both the internaland external environments to gather information, reduce equivocality,provide structure, and overcome barriers. Fleishman et al. (1991) describedtwo phases in this initial process: information search and structuring. Aleader must first seek out information to understand the current state of theteam’s functioning (information search), and then this information must beanalyzed, organized, and interpreted so the leader can decide how to act(information structuring). Leaders can also help their information searchprocess by obtaining feedback from team members, networking with othersoutside the team, conducting team assessment surveys, and evaluating teamoutcomes. Once information on the team is gathered, the leader needs tostructure or interpret this information so that he or she can make actionplans. Virtual teams operate under the same group dynamics principles andalso need to monitor and intervene as appropriate (Berry, 2011).

All members of the team can engage in monitoring (information search andstructuring) and collectively provide distributed or shared leadership to helpthe team adapt to changing conditions. In fast-paced, rapidly changingsituations, the team leader and members might have to work in concert toassess the situation accurately. The official leader of the team might be toobusy processing information from the environment to process informationinternal to the team. The team members can help the leader by staying ontop of internal problems. Together, they can form an accurate picture of theteam’s effectiveness.

In addition to gathering and interpreting information, team leaders must takethe right action based on this information. Determining the right action totake is at the very heart of team leadership. It involves selecting from amongcompeting courses of action to facilitate the team’s work (Barge, 1996).Leaders differ in their tendencies to take action quickly (hasty to act) ortheir tendencies to delay taking action by analyzing the situation at length(slow to act). “Hasty to act” leaders might prevent problems from gettingout of control; however, they might not make the right intervention becausethey do not have all the information, and such fast action might underminethe development of shared leadership. “Slow to act” leaders mightencourage other team members to emerge as leaders (shared leadership), butthe action-taking delay might cause the team’s problem to becomeunmanageable.

The exact timing of a leadership intervention is as important as the specifictype of intervention (Wageman et al., 2009). It has been proposed thatgroups go through developmental stages of forming, storming, norming,performing, and adjourning (Tuckman & Jensen, 2010). Certain behaviorsare common and even expected at each of these stages. If, for example,conflict was occurring during the storming stage of team life, the leadershipmight not intervene at that time but just continue monitoring. Or, theleadership might choose an intervention that advances the team to the nextphase of norming. Others have described three phases of group life and theleadership needed during each: (1) motivational coaching (at start), (2)consultative coaching (at midpoint), and (3) educational coaching (at end).The important aspect of timing is that the leader should understand wherethe team is in its life cycle and provide the type of leadership needed at thattime (Hackman, 2012).

Leadership Decision 2:

Should I intervene to meet task or relational needs? Returning to the top boxin  Figure 14.1  (“Leadership Decisions”), the second decision confrontingthe leader is whether the team needs help in dealing with relational issues ortask issues. Since the early study of small groups, the focus has been on twocritical leadership functions: task and maintenance. Task leadershipfunctions include getting the job done, making decisions, solving problems,adapting to changes, making plans, and achieving goals. Maintenancefunctions include developing a positive climate, solving interpersonalproblems, satisfying members’ needs, and developing cohesion. These twofunctions have also been referred to in terms of performance anddevelopment (i.e., how well the team has accomplished its task and howwell the team has developed effective relationships).

Superior team leadership focuses constantly on both task and maintenancefunctions (Kinlaw, 1998); both types of leadership behaviors (task-focusedand person-focused) have been found to be related to perceived teameffectiveness (Burke et al., 2006).

Task functions are closely intertwined with relational functions. If the teamis well maintained and has good interpersonal relationships, then themembers will be able to work together effectively and get their job done. Ifnot, they will spend all of their time infighting, sniping, and working atcross-purposes. Similarly, if the team is productive and successful inaccomplishing its task, it will be easier to maintain a positive climate andgood relations. Conversely, failing teams often take their lack ofperformance out on each other, and fighting teams often accomplish little.

In virtual teams connected across time and space by electronic media, it isimportant to focus on both task and relational issues (Han & Beyerlein,2016). The focus on building team relationships is even more critical forvirtual teams than in traditional co-located teams. Virtual team leaders mustbe able to “read” all the personal and contextual nuances in a world ofelectronic communications. They must be able to understand the possiblecauses of silence, misunderstanding, and slights without any of the usualsigns to guide them. Leaders must be sensitive to the team process and mustpay attention to even small matters that could interfere with the team’ssuccess (Pauleen, 2004). Virtual teams place even greater demands on teamleaders—50% more time investment—than the more traditional co-locatedteam (Dyer, Dyer, & Dyer, 2007).

Research suggests that leaders of virtual teams should begin the team withface-to-face meetings, if possible, to facilitate trust, comfort, and rapport. Inaddition, virtual team leaders need to focus on project management andregular, organized team meetings. However, virtual team leaders need to becareful not to be too task focused and to also work to develop socialrelationships among the team. Virtual team leaders also need to keep literatein all new communication technologies and know when to use them foroptimal teamwork (Humbley, O’Neill, & Kline, 2009). As the prevalence ofvirtual teams expands, specific leadership issues and interventions related tothese virtual teams are increasingly becoming the focus of study (Berry,2011; Cordery, Soo, Kirkman, Rosen, & Mathieu, 2009; Zaccaro, Ardison,& Orvis, 2004).

Leadership Decision 3:

Should I intervene internally or externally? If a decision was made to takeaction or intervene, the leader must make the third strategic leadershipdecision in  Figure 14.1  and determine what level of the team process needsleadership attention: internal leadership actions or external leadershipactions. Do I need to intervene inside of the team, or is the problem externalto the team? Effective team leaders analyze and balance the internal andexternal demands of the team and react appropriately (Barge, 1996).

Is there internal conflict between members of the team? Then perhaps takingan internal relational action to maintain the team and improve interpersonalrelationships would be most appropriate. Are the team goals unclear? Thenperhaps an internal task intervention is needed to focus on goals. Is theorganizational environment not providing proper support to the team to doits job? Then perhaps an external environmental intervention focusing onobtaining external support for the team might be the most appropriateintervention.

The current focus of research is on real-life organizational work teams thatexist within a larger organizational environment. In addition to balancing theinternal task and relational needs of the team, the leader has to help the teamadapt to and function effectively in its environment. Most teams focus onthe internal problems of the team. But it is increasingly important for teamsto also be externally oriented to “reach across boundaries to forge densenetworks of connection, both inside and outside the organization” so thatthey can deal effectively with the fast-changing environment (Ancona,Bresman, & Caldwell, 2009).

Leadership Actions

The middle section of the Hill Model for Team Leadership ( Figure 14.1 )lists a number of specific leadership actions that can be performed internally(“Task” and “Relational”) or externally (“Environmental”). These lists arenot exhaustive but are compiled from research on team excellence and teamperformance discussed earlier in this chapter. For example, teams that haveclear goals, standards, effective structure, and decision making will havehigher task performance. Teams that can manage conflict, collaborate welltogether, and build commitment will have good relationships. Teams that arewell connected to and protected from their environment will also be moreproductive.

It is up to the leader to assess what action, if any, is needed and thenintervene with the specific leadership function to meet the demands of thesituation. The leader needs the ability to perform these skills and to make astrategic choice as to the most appropriate function or skill for theintervention. For example, if the leader decided that team members werearguing, he or she might decide to initiate conflict management. To be aneffective leader, one needs to respond with the action that is required of thesituation. Thus, it is the job of the leader to analyze and mediate thesituation to make the best decisions for the good of the team. A detailedknowledge of group dynamics and interpersonal processes is key toeffective team leadership.

A team leader also needs to recognize and interpret what is getting in theway of the team’s goal accomplishment and then make a strategic choiceand respond with the appropriate action (Gouran & Hirokawa, 1996). If aproblem is diagnosed as a team performance problem, then the leader needsto determine the appropriate action to solve this task problem (e.g., goalfocusing, standard setting, or training). If a problem is diagnosed as a teamdevelopment problem, then the leader needs to determine the appropriateaction to solve this relational problem (e.g., managing conflict or buildingcommitment). If a problem is diagnosed as an environmental problem, thenthe leader needs to determine the appropriate action to solve this contextproblem (e.g., networking, advocating, or sharing information).

Internal Task Leadership Actions. The “Task” box in the Hill Model forTeam Leadership ( Figure 14.1 ) lists the set of skills or actions that the leadermight perform to improve task performance. After monitoring the team’sperformance, the leader might choose to intervene in one of the followingtask areas:

· Goal focusing (clarifying, gaining agreement)

For example, if team members seem to be going off in differentdirections, the leader might intervene to clarify the team’s goals or workwith members to obtain agreement on goals.

· Structuring for results (planning, visioning, organizing, clarifying roles,delegating)

For example, if the leader determines that the team is stuck in day-to-day affairs and not looking to or building for the future, then he or shemight intervene by helping the team vision and plan for the future.

· Facilitating decision making (informing, controlling, coordinating,mediating, synthesizing, focusing on issues)

For example, if the leader determines that members are not adequatelysharing information with each other, he or she might ask questions toseek out the information that is not being shared.

· Training team members in task skills (educating, developing)

For example, if the leader observes that the team members do not havethe skills necessary to make well-reasoned decisions, the leader mightprovide a training seminar in decision making.

· Maintaining standards of excellence (assessing team and individualperformance, confronting inadequate performance)

For example, if the leader observes that some team members are cominglate to meetings or not attending meetings, the leader might have to takedirect action and confront these members to address this inadequateperformance.

Internal Relational Leadership Actions. The second set of internalleadership actions in  Figure 14.1  reflects those that the leader needs toimplement to improve team relationships. After monitoring the team’sperformance, the leader might choose to intervene in one of the followinginterpersonal areas:

· Coaching team members in interpersonal skills

For example, if the team leader observes that team members do notseem to be listening to one another, then he or she might intervene byleading team members in a listening exercise.

· Collaborating (including, involving)

For example, if the leader observes that some team members are nottaking others’ opinions into account, then the leader might intervene toencourage compromise.

· Managing conflict and power issues (fighting or avoiding confrontation,questioning ideas, avoiding groupthink)

For example, if the leader observes that the members are notquestioning ideas and are just agreeing with each other in order to movequickly to a decision, then the leader might intervene by providing adiscussion on the negative aspects of groupthink (Neck & Manz, 1994).

· Building commitment and esprit de corps (being optimistic, innovating,envisioning, socializing, rewarding, recognizing)

For example, if the team seems to have low morale, the leader couldintervene to build commitment and unity by recognizing past teamsuccesses.

· Satisfying individual member needs (trusting, supporting, advocating)

For example, if a team member seems stressed due to disrespect fromother members, the leader might provide support to the upset memberand advocate to the team on his or her behalf.

· Modeling ethical and principled practices (fair, consistent, normative)

For example, if a team leader monitors the team and observes that it isinconsistent vis-à-vis the members sometimes treating in-groupmembers differently from out-group members, then the leader mightintervene and change his or her own behavior to be fair and consistentto all members.

External Environmental Leadership Actions. The “External LeadershipActions” ( Figure 14.1 ) reflect those actions the leader might implement toimprove the environmental interface with the team. Real-life teams do notexist in a laboratory—they are subsystems of the larger organizational andsocietal context. To stay viable, the team needs to monitor this environmentclosely and determine what actions should be taken to enhance teameffectiveness (Barge, 1996; Hyatt & Ruddy, 1997; Zaccaro et al., 2001). Ifenvironmental monitoring suggests a leadership intervention, then the leaderneeds to select from the following functions:

· Networking and forming alliances in environment (gatheringinformation, increasing influence)

For example, if the leader observes that the team’s members are not wellknown or are not well connected throughout the organization, then theleader might intervene by interacting and forming relationships withpowerful and respected individuals in the organization.

· Advocating and representing team to environment

For example, if the leader learns that organizational superiors areunaware of the team’s successes, the leader might initiate an “FYI”policy, sending information about all successes upward as they happen.The leader can also initiate a team newsletter that chronicles teamefforts to accomplish the same function but to a broader context.

· Negotiating upward to secure necessary resources, support, andrecognition for team

For example, a leader might determine that the team does not haveenough clerical support to accomplish its goals. The leader thennegotiates with upper management to provide the needed support or, iffailing in this, to persuade upper management to alter the team’s goalsaccordingly.

· Buffering team members from environmental distractions

For example, if the leader observes that the team is overloaded withtasks, then he or she might intervene by keeping unnecessary demandsand distractions away from the team members so that they canconcentrate on their goals.

· Assessing environmental indicators of team’s effectiveness (surveys,evaluations, performance indicators)

For example, if the leader observes that the members of the team haveno way of knowing how well they are doing, the leader can provide datafrom the environment as to how their performance stacks up with otherteams.

· Sharing relevant environmental information with team

For example, if the team leader reviews the environment and finds thatthe organization’s business is going in a new direction, he or she canshare this information with the team to keep them in line with these newdirections.

Team leadership is complex; there are no simple recipes for team success.Team leaders must learn to be open and objective in understanding anddiagnosing team problems and skillful in selecting the most appropriateactions (or inactions) to help achieve the team’s goals. It is important toreemphasize that these critical functions need not be carried out only by theleader. Experienced members in a mature team might share these leadershipbehaviors. As long as the team’s critical needs have been met, the leadershipbehavior, whether enacted by the leader or team members, has beeneffective. The key assertion of the functional perspective is that the leader isto do whatever is necessary to take care of unmet needs of the team. If theteam members are taking care of most of the needs, then the leader has to dovery little.