BUS307 OPERATIONS MANAGEMENT WK 5 FINAL PAPER

Following the quake and ensuing floods, most automotive factories in Japan were closed for at least several weeks, bringing to a halt about 13% ofworldwide auto production. Toyota, Honda, and Mazda shut down many of their parts and manufacturing plants in Japan, and Toyota also announcedplans to suspend production in at least one North American plant because of parts shortages. The company said it would make plant improvementsand run training programs in its other U.S. facilities while the assembly lines were idle or run operations on a part-time basis to conserve its partsinventory. Honda, Nissan, and Subaru also reduced their North American output as they anticipated and tried to deal with expected parts shortages.

The disaster zone in Kesennuma, Miyagi prefecture, 100 days after amassive 9.0-magnitude earthquake and tsunami devastated thenortheastern coast of Japan.

Since one of the guiding principles of Lean production is to keep partsinventories as low as possible, it wasn’t long before these shortages occurred.“The supply chain in the automotive industry is so fragile,” said one legaladvisor to the global auto industry. “It’s based on just-in-time principles, whereyou don’t have a lot of inventories built up, so you leave yourself without muchmargin for error when a supply interruption happens.”

Industry observers predicted that about half of Japan’s auto capacity wouldremain closed for at least eight weeks after the disaster, which would eventuallyput about one-third of worldwide production in jeopardy, as the effects of partsshortages made themselves increasingly felt in manufacturing facilities far fromJapan. One auto industry research firm predicted that about five million cars thatthe industry had expected to sell in 2011 would never be made.

By spring and summer 2011, in fact, U.S. auto dealers were reporting what onecalled “a lot of emptiness” in their showrooms. Many logged dwindling sales assupplies fell to as little as one-fifth their normal levels, and popular cars such asthe Honda Civic and Accord went out of stock. Without new cars to sell, eventrade-in sales were slowing. Honda posted a 27% decline in sales for August2011, and Toyota anticipated a dramatic 31% profit decline for the year.Although the Japanese auto industry worked hard to quickly return to fullcapacity, output was still not fully restored some six months after the disaster.The disaster’s long-lasting ripple effects thus motivated industry executives toconsider some changes in their vaunted manufacturing and supply operations.Traditionally, Toyota had used a single source for many parts that were commonto more than one of its car models. Although the company locally sources about85% to 90% of parts and materials needed for its North Americanmanufacturing operations, a strategy that should make it less vulnerable tosupply interruptions in Japan, it actually builds a larger proportion of its vehiclesin Japan than do the other automakers, so the 2011 disaster was a serious blow.

In response to these problems, Toyota’s management began work to “foolproof” the supply chain so that it could recover from major interruptions inas little as two weeks. The plan had three parts. First, Toyota would increase standardization of auto parts so all Japanese carmakers could share thesupply. These parts would be made in several locations to ensure uninterrupted supply. Next, the company asked its upstream suppliers of highlyspecialized parts, or parts that are sourced from only one location, to hold larger inventories than they had been carrying, as and opened up newoptions for manufacturing such parts to reduce its dependence on single sources. Finally, and perhaps most ambitiously, Toyota took steps to makeeach of its global regions independent of the others in terms of parts supply, so supply chain disruptions in one area will not spill over into theoperations of any other areas.

Questions

1. What are some of the advantages of the supply chain used in the Japanese auto industry before the March 2011 earthquake and tsunami? Whatwere some of its disadvantages?

2. Is Toyota’s plan for a “foolproof” supply chain consistent with the Lean production philosophy? Explain.

3. Can you think of any additional ways Toyota (and its competitors in the Japanese auto industry) can improve upon the company’s plan to createa “foolproof” supply chain?

4. What impact do you think Toyota’s plan will have on the way it handles relationship management in its supply chain?