MGT 403 assig 2

Alesmail

MGT403Ch1-7.pdf

Home >Business & Finance homework help >Management homework help >MGT 403 assig 2

Knowledge Management in Theory and Practice

Week 1: Introduction

Week 1: Introduction to Knowledge Management (KM)

 Key KM concepts and their definitions  Tacit and explicit knowledge

 Knowledge in action

 Knowledge to create value

 مفاهيمKM الرئيسية وتعريفاتها المعرفة الضمنية والصريحة المعرفة في العمل المعرفة لخلق القيمة

Write down your definition of knowledge management-

this will not be collected but you will refer back to your

definition in later classes

Introduction

 When asked, most company executives say their greatest asset is knowledge

held by their employees

 They also state they have no idea how to manage this knowledge.

 عندما يطلب منهم ، يقول معظم المديرين التنفيذيين للشركة أن أعظم أصولهم هي المعرفة التي يمتلكها موظفوهم

 يذكرون أيًضا أنهم ليس لديهم أي فكرة عن كيفية إدارة هذه المعرفة

From physical assets to knowledge assets

 Knowledge has now become more valuable that physical “things”  SABRE reservation system vs. airplanes

 Now – customer bill of rights, vouchers for delayed flights – customer satisfaction (and revenues) at an all-time low

 المادية" األشياء"أصبحت المعرفة اآلن أكثر قيمة أن  نظام حجزSABER مقابل الطائرات  رضا العمالء -وثيقة حقوق العمالء ، وقسائم الرحالت المتأخرة -اآلن

عند أدنى مستوى لها( واإليرادات)

Interdisciplinary Nature of KM

The 3 Generations of KM

 1st Generation:

 “if we only knew what we know” IT

 2nd Generation:

 “if we only knew who knows about….” PEOPLE

 3rd Generation:

 “if we could only organize our knowledge….” CONTENT

Today’s Working Environment

More &

Faster

Connected

Global

Multi-cultural

Multi-lingual

Multi-site

Mobile

Increasing Complexity

 Today’s work environment is more complex due to an increase in the number of subjective knowledge items we need to attend to everyday

 Filtering over 200 emails, faxes, voicemail messages on a daily basis – how to prioritize?

 Having to “think on our feet” as expected response time has greatly decreased as well

 KM is a response to the challenge of trying to manage this complexity amidst information overload

 A “science of complexity”  Knowledge and entropy production have an inverse relationship

بيئة العمل اليوم أكثر تعقيًدا بسبب زيادة عدد عناصر المعرفة الذاتية التي نحتاج إلى االهتمام بها يوميًا  كيفية تحديد -من رسائل البريد اإللكتروني والفاكسات ورسائل البريد الصوتي على أساس يومي 200تصفية أكثر من

األولويات؟  كما انخفض وقت االستجابة المتوقع بشكل كبير كذلك" التفكير في أقدامنا"الحاجة إلى كم هو استجابة للتحدي المتمثل في محاولة إدارة هذا التعقيد وسط الحمل الزائد للمعلومات

"علم التعقيد"  لهما عالقة عكسية والنتروبإنتاج المعرفة

Hiring Scenario توظيف السيناريو

 You have been asked to hire an assistant

 What sorts of things would you require from human resources?

 What questions would you ask HR?

 What would you require from all applicants?

لقد ُطلب منك تعيين مساعد ما هي أنواع األشياء التي تحتاجها من الموارد البشرية؟

ما هي األسئلة التي تطرحها على الموارد البشرية؟ ماذا تحتاج من جميع المتقدمين؟

Applicant Information معلومات مقدم الطلب

 Curriculum vitae (resume) سجل السيرة الذاتية

 References

 Test results (e.g. language, aptitude موهبه)  …..

Hiring Scenario Continued

 You have selected 3 of the applicants to go to the next stage – the interview.

 Write down 3-4 questions that you would ask of the candidate during the interview.

 المقابلة -من المتقدمين للذهاب إلى المرحلة التالية 3لقد اخترت.  أسئلة ستطرحها على المرشح أثناء المقابلة 4-3اكتب.

Applicant Information

 Previous experience

 Reason why they are applying

 Role-playing or decision simulation

 Request they demonstrate bilingualism

 …… خبرة سابقة السبب وراء تقدمهم لعب األدوار أو محاكاة القرار طلب أنها تثبت ثنائية اللغة

Explicit vs. Tacit Knowledge

files

Tacit Knowledge

Explicit Knowledge

80-85% 15-20%

active passive

The ubiquitous “shared drive” في كل مكان" القيادة المشتركة"

 All organizations have them  They tend to be chaotically organized, if at all

 Organizing principles tacit

 Organize for me but what about others?

جميع المنظمات لديها لهم

إنها تميل إلى أن تكون منظمة بطريقة فوضوية ، إن وجدت تنظيم المبادئ الضمنية تنظيم لي ولكن ماذا عن اآلخرين؟

Shared Drive Organization: Which one would you choose?

Folders:

•Sarah •Peter •Robert … one for each employee

Folders:

•Project Apollo •Task force on KM •Proposal … one for each collaborative project

OR:

Next challenge: Preserving valuable knowledge الحفاظ على المعرفة القيمة: التحدي التالي

 Organizational “amnesia” or forgetting  التنظيمية أو النسيان" فقدان الذاكرة"

The cost of lost knowledge:

Once upon a time we put a man

on the moon – today we can no longer do so. The blueprints for the

Saturn booster are no longer at

NASA – the only rocket with enough thrust to send a manned payload on

its way. The original Apollo work-

force is long since retired … some documents endure but they are

devoid of meaning (Petch, 1998)

NASA loses film of first moon

landing:

The original film of man’s first steps on the moon have been lost. The

original tapes, although nowhere

near the standard of normal tv

transmission, would still be of far

better quality than the video we have.

NASA simply filed them away. And

as personnel retired or died, the

location of the tapes was forgotten.

Concept Analysis

A method to better understand (and

ultimately define) complex, subjective

and value-laden concepts وتعريفها )طريقة لفهم أفضل للمفاهيم المعقدة والذاتية والمليئة بالقيم

(في النهاية

What is Knowledge Management?

• KM is the systematic, explicit and deliberate building, renewal and application of knowledge to maximize an enterprise’s knowledge-related effectiveness and returns from knowledge assets (K. Wiig)

• KM is the process of capturing a company’s collective expertise wherever it resides: in databases, on paper, in people’s heads – and distributing it to wherever it can help produce the biggest payoff. (Hibbard)

• KM is getting the right knowledge to the right people at the right time so they can make the best decision (Petrash)

هي بناء المعرفة وتجديدها وتطبيقها بشكل منهجي وصريح ومدروس لزيادة الفعالية المرتبطة بالمعرفة (KM)إدارة المعرفة • (K. Wiig)لدى المؤسسة والعوائد من أصول المعرفة

•KM في قواعد البيانات ، على الورق ، في رؤوس األشخاص : هي عملية التقاط الخبرة الجماعية للشركة أينما كانت-

(هيبارد. )وتوزيعها على أي مكان يمكن أن تساعد في إنتاج أكبر عائد •KM تحصل على المعرفة الصحيحة لألشخاص المناسبين في الوقت المناسب حتى يتمكنوا من اتخاذ القرار األفضل

More KM Definitions

 It is the attempt to recognize what is essentially a human asset buried in the minds of individuals, and leverage it into an organizational asset that can be accessed and used by a broader set of individuals on whose decisions the firm depends. —Larry Prusak

 KM applies systematic approaches to find, understand and use knowledge to create value (O’Dell)

 KM is the explicit control and management of knowledge within an organization aimed at achieving the company’s objectives (van der Spek)

 KM is the formalization of and access to experience, knowledge, and expertise that create new capabilities, enable superior performance, encourage innovation and enhance customer value (Beckman)

إنها محاولة للتعرف على األصول البشرية المدفونة في أذهان األفراد ، واالستفادة منها كأصل تنظيمي يمكن الوصول إليه واستخدامه من قبل مجموعة أوسع من األفراد الذين تعتمد الشركة على

الري بروساك. قراراتهم

)منهجيات منتظمة للعثور على المعرفة وفهمها واستخدامها إلنشاء قيمة KMتطبق O’Dell)

KM هي السيطرة واإلدارة الصريحة للمعرفة داخل المنظمة التي تهدف إلى تحقيق أهداف الشركة (van der Spek)

KM هي إضفاء الطابع الرسمي على الخبرة والمعرفة والخبرة التي توفر إمكانات جديدة وإتاحة )الوصول إليها ، وتمكين األداء المتفوق ، وتشجيع االبتكار وتعزيز قيمة العمالء Beckman)

A Concept Analysis Exercise

 What key attributes need to be present in a definition of Knowledge Management?

 What are some good examples?

 What are some good “non” examples?

KM is:

 A management philosophy that takes systematic and explicit advantage of knowledge to make the organization act more

intelligently

 Knowledge is used/applied for both operational and strategic purposes

 Ways to find, analyze, categorize critical knowledge areas to make sure appropriate knowledge is available when and where

needed

فلسفة اإلدارة التي تستفيد بشكل منهجي وصريح من المعرفة لجعل المنظمة تعمل بذكاء أكبر• تطبيق المعرفة لألغراض التشغيلية واالستراتيجية/ يتم استخدام • طرق إليجاد وتحليل وتصنيف مجاالت المعرفة الحرجة للتأكد من توفر المعرفة المناسبة عند الحاجة•

KM is NOT….

 KM is NOT power, it is how you use it that matters!

 KM is not archiving all existing explicit knowledge

 A set of isolated techniques without a common framework

 a different label for IT, HR or training

 A command and control system for knowledge



 مجموعة من التقنيات المعزولة بدون إطار مشترك  تسمية مختلفة لتكنولوجيا المعلومات أو الموارد البشرية أو التدريب  نظام القيادة والسيطرة للمعرفة

Some examples

 Here are some examples of concepts analyzed by previous classes

 Today – we will divide into smaller groups and try out the concept analysis technique

The concept “digital library”

 Synonyms, antonyms (not just a website, nor a webcast, nor a database, nor a…)

 Perspective of:  An organization that provides resources - - people

 A collection of digital objects - - content

 A technology - - container

 Information-seeking different? (location-independent)

 Subset of a traditional library? (electronic extension of a library)

(1) an organized collection of digital information.

(2) supports creation, maintenance, management, access to and

preservation of digital content

(3) information stored in digital format available over a network

The concept “being green”

 Examples  Recycling

 Composting

 Carpooling

 Bicycles

 Carpooling

 Conservation of resources

 Pollution control

 Political action

 Decrease carbon footprint

 Examples  Awareness

 Regulations

 Acting locally

 Using alternative energy

sources

 Sustainable transportation

 Develop green technologies

 Kyoto protocol

 Recycle reduce reuse slogan

The concept “being green”

 Negative Examples  Companies claiming to be

green fraudulently

 waste

 Excessive consumption

 Short-term oriented

 Laissez-faire attitude

 Carbon tax credits

 Carbon offsets

 SUVs

 Negative Examples  Ethanol gas

 Paperless offices

 Promotion campaign

 Getting mileage out of

claiming to be green

 Plastic bags

 One-time use only

 Climate change

 Greenhouse effect

The concept “being green”

 Attributes  Reduce the use of non-renewable resources

 A lifestyle or state of mind that involves making a choice to act towards sustainability

 Local vs. global and individual vs. group

 Communal resources and consumption

 Attitude of an individual, organization or community that is conscientious of the environment and dictates their choices and actions

 Way of thinking about waste reduction, awareness of consumption at the individual, corporate and community level – scalable anywhere in between

 Collaboration

 Social phenomenon

 Social and political components

 سمات تقليل استخدام الموارد غير المتجددة

أسلوب حياة أو حالة ذهنية تتضمن اتخاذ خيار للعمل نحو االستدامة المحلية مقابل العالمية والفردية مقابل المجموعة

الموارد المجتمعية واالستهالك موقف الفرد أو المنظمة أو المجتمع الذي يعي بالبيئة ويملي خياراته وأفعاله

طريقة للتفكير في الحد من النفايات ، والوعي باالستهالك على مستوى الفرد والشركات قابلة للتطوير في أي مكان بينهما -والمجتمع

تعاون ظاهرة اجتماعية

المكونات االجتماعية والسياسية

Knowledge Management in Theory and Practice

Lecture 2: The Knowledge

Management Cycle

دورة إدارة المعرفة

Overview

 Major KM Cycles  Knowledge-Information Cycle (ACIIC

Knowledge Economy)

 Meyer and Zack KM Cycle

 Bukowitz and Wiliams

 McElroy KM Cycle

 Wiig KM Cycle

KM Cycle Processes عمليات دورة إدارة المعرفة

 Knowledge Capture  Knowledge Creation  Knowledge Codification  Knowledge Sharing  Knowledge Access  Knowledge Application  Knowledge Re-Use

التقاط المعرفة خلق المعرفة تدوين المعرفة مشاركة المعرفة وصول المعرفة تطبيق المعرفة إعادة استخدام المعرفة

Knowledge-Information Cycle* *دورة المعرفة والمعلومات

 The ability to manage knowledge is becoming ever more crucial in the knowledge economy

 Where creation and diffusion of knowledge are increasingly important factors in competitiveness

 Knowledge is a commodity now

 Embedded in products, especially hi-tech products

 Embedded in the tacit knowledge of highly mobile employees

أصبحت القدرة على إدارة المعرفة أكثر أهمية من أي وقت مضى في اقتصاد المعرفة حيث يكون إنشاء ونشر المعرفة عاملين مهمين بشكل متزايد في القدرة التنافسية - المعرفة هي سلعة اآلن -

جزءا ال يتجزأ من المنتجات ، وخاصة منتجات التكنولوجيا الفائقة - جزءا ال يتجزأ من المعرفة الضمنية للموظفين المتنقلين للغاية -

Knowledge Economy & the Knowledge- Information Cycle اقتصاد المعرفة ودورة المعرفة

 Some paradoxes of knowledge:  Using knowledge does not consume it

 Transferring knowledge does not lose it

 Knowledge is abundant, but the ability to use it is scarce

 Producing knowledge resists organization

 Much of knowledge walks out the door at the end of the day

:بعض مفارقات المعرفة باستخدام المعرفة ال تستهلك ذلك

نقل المعرفة ال يفقدها المعرفة وفيرة ، لكن القدرة على استخدامها نادرة

إنتاج المعرفة يقاوم التنظيم الكثير من المعرفة تخرج من الباب في نهاية اليوم

Knowledge -Information Cycle/2

 Need to systematically identify, generate, acquire, diffuse, and capture the benefits of knowledge that provide a strategic advantage

 Clear distinction must be made between information – which is digitizable, and knowledge – which exists only in intelligent systems  Knowledge-information cycle looks at how information is transformed into

knowledge and vice versa via creation and application processes

تحتاج إلى تحديد وتوليد واكتساب ونشر وانتزاع فوائد المعرفة التي توفر ميزة استراتيجية بشكل منهجي• التي ال توجد إال في األنظمة الذكية -القابلة للتحويل ، والمعرفة -يجب التمييز بوضوح بين المعلومات •

تبحث دورة معلومات المعرفة في كيفية تحويل المعلومات إلى معرفة والعكس بالعكس من خالل - عمليات اإلنشاء والتطبيق

Knowledge-Information Cycle/3

Knowledge-Information Cycle Processes

عمليات دورة المعرفة والمعلومات

 Establish appropriate information management systems and processes  Identify and locate knowledge and knowledge sources within the organization  Code knowledge (translate knowledge into explicit information) to allow re-use

economies to operate

 Create networks, practices, and incentives to facilitate person-to-person knowledge transfer where the focus is on the unique solution

 Add personal knowledge management to the organizational repertoire (“corporate memory”)

إنشاء نظم إدارة المعلومات المناسبة والعمليات• تحديد وتحديد مصادر المعرفة والمعرفة داخل المنظمة• للسماح إلعادة استخدام االقتصادات للعمل( ترجمة المعرفة إلى معلومات واضحة)كود المعرفة • قم بإنشاء شبكات وممارسات وحوافز لتسهيل نقل المعرفة من شخص إلى آخر حيث ينصب التركيز على الحل الفريد• "(ذاكرة الشركة)"إضافة إدارة المعرفة الشخصية إلى السجل التنظيمي •

M. Zack KM Cycle

Zack KM Cycle/2

Zack KM Cycle/3

 The Meyers Zack model is an information- processing model

 Adapted to knowledge content

 Refinement step is a crucial one

 Also – the notion of renewal  Based on notion of an information asset

نموذج مايرز زاك هو نموذج لمعالجة المعلومات تتكيف مع محتوى المعرفة - خطوة الصقل هي واحدة حاسمة - فكرة التجديد -أيضا - بناًء على مفهوم األصول المعلوماتية -

KM Cycle Processes عمليات دورة إدارة المعرفة

 Knowledge Capture  Knowledge Creation  Knowledge Codification and

refinement

 Knowledge Sharing  Knowledge Access  Knowledge Application  Knowledge Re-Use

التقاط المعرفة خلق المعرفة تدوين المعرفة وصقلها مشاركة المعرفة وصول المعرفة تطبيق المعرفة إعادة استخدام المعرفة

McElroy KM Cycle

Formulate

Knowledge

Claim

Information

Acquisition

Knowledge

Claim

Formulation

Individual &

Group

Learning Codified

Knowledge

Claim

Knowledge

Claim

Evaluation

McElroy KM Cycle/2

Knowledge

Production

Information about:

•Surviving knowledge claim •Falsified knowledge claim

•Undecided knowledge claim

Organizational

Knowledge

McElroy KM Cycle/3

 Organizational knowledge is held collectively in both individuals and groups

 Knowledge use either meets or fails to meet business expectations  Matches lead to reuse  Mis-matches lead to adjustments in business processing

behaviour (learning)

 Clear step where knowledge is evaluated and a conscious decision is made as to whether or not it should be incorporated into organizational memory

تعقد المعرفة التنظيمية بشكل جماعي في كل من األفراد والجماعات استخدام المعرفة يجتمع أو يفشل في تلبية توقعات العمل المباريات تؤدي إلى إعادة استخدامها  التعلم)سوء المباريات تؤدي إلى تعديالت في سلوك معالجة األعمال) خطوة واضحة حيث يتم تقييم المعرفة واتخاذ قرار واع بشأن ما إذا كان ينبغي إدراجها في الذاكرة التنظيمية أم ال

KM Cycle Processes عمليات دورة إدارة المعرفة

 Knowledge Capture  Knowledge Creation  Knowledge Codification &

Refinement

 Knowledge Sharing  Knowledge Access  Knowledge Application  Knowledge Evaluation & Re-Use

التقاط المعرفة خلق المعرفة تدوين المعرفة وتنقيحها مشاركة المعرفة وصول المعرفة تطبيق المعرفة تقييم المعرفة وإعادة االستخدام

Bukowitz and Williams

GET

USE

LEARN CONTRIBUTE

ASSESS

BUILD/SUSTAIN

OR: DIVEST

Knowledge

Bukowitz and Williams /2

 Get: seeking out information  Tacit and explicit

 Being selective when faced with information overload

 Use: combine content in new and interesting ways to foster innovation in the organization

 Learn: learning from experiences  Creation of an organizational memory

البحث عن المعلومات: الحصول على ضمني وصريح - أن تكون انتقائية عند مواجهة الحمل الزائد للمعلومات - ادمج المحتوى بطرق جديدة ومثيرة لتعزيز االبتكار في المؤسسة: االستخدام التعلم من التجارب: تعلم إنشاء ذاكرة تنظيمية -

Bukowitz and Williams/3

 Contribute: motivate employees to post what they have learned to a knowledge base

 Link individual learning and knowledge to organizational memory

 Assess: evaluation of intellectual capital  Identify assets, metrics to assess them and link these directly to

business objectives

تحفيز الموظفين لنشر ما تعلموه في قاعدة المعرفة: المساهمة ربط التعلم الفردي والمعرفة بالذاكرة التنظيمية - تقييم رأس المال الفكري: تقييم تحديد األصول ، والمقاييس لتقييمها وربطها مباشرة بأهداف العمل -

Bukowitz and Williams/4

 Build and Sustain: allocate resources to maintain knowledge base

 Contribute to viability, competitiveness

 Divest: should not keep assets that are no longer of any business value

 Transfer outside the organization e.g. outsourcing

 Patent, spin off companies etc.

تخصيص الموارد للحفاظ على قاعدة المعرفة: بناء واستدامة المساهمة في الجدوى والتنافسية - يجب أال تحتفظ باألصول التي لم تعد لها أي قيمة أعمال: تجريد

التحويل خارج المنظمة ، على سبيل المثال االستعانة بمصادر خارجية - براءة اختراع ، عرض الشركات الخ -

KM Cycle Processes عمليات دورة إدارة المعرفة

 Knowledge Capture  Knowledge Creation & Contribution  Selectively filter contributions  Knowledge Codification &

Refinement

 Knowledge Sharing  Knowledge Access  Knowledge Learning &Application  Knowledge Evaluation & Re-Use OR

Divest

التقاط المعرفة خلق المعرفة والمساهمة تصفية االنتقائي المساهمات تدوين المعرفة وتنقيحها مشاركة المعرفة وصول المعرفة تعلم وتطبيق المعرفة تقييم المعرفة وإعادة االستخدام أو التجريد

Wiig KM Cycle

 Processes by which we build and use knowledge  As individuals

 As teams (communities)

 As organizations

 How we:  Build knowledge

 Hold knowledge

 Pool knowledge

 Apply knowledge

 Discrete tasks yet often interdependent & parallel

العمليات التي نبني بها المعرفة ونستخدمها كأفراد (مجتمعات)كفرق

كمنظمات :كيف نحن

بناء المعرفة عقد المعرفة

تجمع المعرفة تطبيق المعرفة

المهام المنفصلة ولكن في كثير من األحيان مترابطة ومتوازية

Wiig KM Cycle/2

Build Knowledge

Hold Knowledge

Pool Knowledge

Use Knowledge

•Personal experience •Formal education and training •Intelligence sources •Media, books, peers

•In people •In tangible forms (e.g. books)

•KM systems (intranet, dbase) •Groups of people- brainstorm

•In work context •Embedded in work processes

Wiig KM Cycle/3

Build Knowledge

Hold Knowledge

Pool Knowledge

Use Knowledge

•Personal experience •Formal education and training •Intelligence sources •Media, books, peers

•In people •In tangible forms (e.g. books)

•KM systems (intranet, dbase) •Groups of people- brainstorm

•In work context •Embedded in work processes

Building Knowledge

 Learning from all kinds of sources to:  Obtain Knowledge

 Analyze Knowledge

 Reconstruct (Synthesize) Knowledge

 Codify and Model Knowledge

 Organize Knowledge

:التعلم من جميع أنواع المصادر إلى الحصول على المعرفة

تحليل المعرفة المعرفة( توليف)إعادة بناء

تدوين والمعارف النموذجية تنظيم المعرفة

Obtaining Knowledge الحصول على المعرفة

 Create new knowledge  Research and development projects

 Innovations, experimentation, trial and error

 Reasoning with existing knowledge

 Hire new people

 Import knowledge from existing sources  Elicit knowledge from experts

 Acquire from manuals, books, other documents

 Transfer people between departments

 Observe the real world

خلق معرفة جديدة مشاريع البحث والتطوير

االبتكارات والتجريب والتجربة والخطأ التفكير مع المعرفة الحالية

استئجار أشخاص جدد استيراد المعرفة من المصادر الحالية

استنبط المعرفة من الخبراء الحصول على من الكتيبات والكتب وغيرها من الوثائق

نقل الناس بين اإلدارات مراقبة العالم الحقيقي

Analyzing Knowledge تحليل المعرفة

 Extract what appears to be knowledge from obtained materials  Analyze transcripts, reports about new concepts

 Listen to explanation and select key concepts

 Abstract extracted material  Identify patterns to describe, estimate  Create explicit relations between knowledge elements (e.g. causal, correlation,

contribution nets)

 Verify that extracted content is correct through observation استخراج ما يبدو أن المعرفة من المواد التي تم الحصول عليها

تحليل النصوص والتقارير حول المفاهيم الجديدة االستماع إلى شرح وتحديد المفاهيم األساسية

 المستخرجةالمواد المستخرجة تحديد أنماط لوصف وتقدير  مثل السببية ، االرتباط ، شبكات المساهمة)إنشاء عالقات واضحة بين عناصر المعرفة) تحقق من صحة المحتوى المستخرج من خالل المالحظة

Reconstruct (Synthesize) Knowledge المعرفة( توليف)إعادة بناء

 Generalize analyzed materials to obtain broader principles  Generate hypotheses to explain observed behaviour in terms of causal

factors

 Establish conformance between new and existing knowledge (validity, coherence)

 Update total knowledge pool by incorporating new knowledge  Discard old, false, outdated, no longer relevant knowledge

تعميم المواد التي تم تحليلها للحصول على مبادئ أوسع توليد فرضيات لشرح السلوك المالحظ من حيث العوامل السببية  الصالحية ، التماسك)تأسيس التوافق بين المعرفة الجديدة والحالية) تحديث مجمع المعرفة الكلي من خالل دمج المعرفة الجديدة

تجاهل المعرفة القديمة ، الزائفة ، التي عفا عليها الزمن ، لم تعد ذات الصلة

Codify and Model Knowledge تدوين والمعارف النموذجية

 Represent knowledge in our minds by building mental models

 Model knowledge by assembling declarations and relational statements into a coherent whole

 Document knowledge in books and manuals

 Encode knowledge into knowledge bases (computerized KBS tools)

تمثيل المعرفة في عقولنا من خالل بناء النماذج الذهنية نموذج المعرفة من خالل تجميع اإلعالنات والبيانات العالئقية في كل متماسك وثيقة المعرفة في الكتب والكتيبات  أدوات )تشفير المعرفة في قواعد المعرفةKBS المحوسبة)

Organize Knowledge تنظيم المعرفة

 Organize new knowledge for specific uses  E.g. sequence for diagnostics, help desk, FAQs

 Organize new knowledge according to an established framework

 Categorize according to organizational standards

 Taxonomy, ontology, official list of key words, attributes,

linguistic/translation guidelines…. تنظيم معرفة جديدة الستخدامات محددة

مثال تسلسل التشخيص ، مكتب المساعدة ، األسئلة الشائعة تنظيم معرفة جديدة وفقا إلطار المنشأة

تصنيف وفقا للمعايير التنظيمية .الترجمة/ التصنيف ، األنطولوجيا ، القائمة الرسمية للكلمات الرئيسية ، السمات ، اإلرشادات اللغوية

Building Knowledge – Examples أمثلة -بناء المعرفة

 Market research  Focus groups

 Surveys

 Competitive intelligence

 Data mining on customer preferences

 Synthesis of lessons learned (what worked, what didn’t) – generate hypotheses  Validate using customer satisfaction questionnaire and interviews

 Document as training manual for marketing to this specific target market

استخراج البيانات على تفضيالت -ذكاء تنافسي -الدراسات االستقصائية -مجموعات التركيز: البحث عن المتجر العمالء

 تولد فرضيات -( ما الذي نجح وما لم ينجح)توليف للدروس المستفادة التحقق من صحة باستخدام استبيان رضا العمالء والمقابالت - المستند كدليل تدريبي للتسويق في هذا السوق المستهدف المحدد -

Wiig KM Cycle/4

Build Knowledge

Hold Knowledge

Pool Knowledge

Use Knowledge

•Personal experience •Formal education and training •Intelligence sources •Media, books, peers

•In people •In tangible forms (e.g. books)

•KM systems (intranet, dbase) •Groups of people- brainstorm

•In work context •Embedded in work processes

Holding Knowledge

 In people’s minds, books, computerized knowledge bases, etc.  Remember knowledge – internalize it  Cumulate knowledge in repositories (encode it)

 Embed knowledge in repositories (within procedures)

 Archive knowledge

 Create scientific library, subscriptions

 Retire older knowledge from active status in repository (e.g. store in another

medium for potential future retrieval – cd roms, etc.) في عقول الناس ، والكتب ، وقواعد المعرفة المحوسبة ، إلخ.

استيعابها -تذكر المعرفة (تشفيرها)تجميع المعرفة في المستودعات

(ضمن اإلجراءات)تضمين المعرفة في المستودعات ارشيف المعرفة

إنشاء مكتبة علمية ، اشتراكات -مثل تخزينها في وسيط آخر السترجاعها في المستقبل المحتمل )استعن بالمعرفة القديمة من الحالة النشطة في المستودع

(األقراص المدمجة ، وما إلى ذلك

Holding Knowledge - Examples

 Company owns a number of proprietary methods and recipes for making products

 Some knowledge documented in the form of research reports, technical papers, patents

 Other tacit knowledge can be elicited and embedded in the knowledge base in the form of know-how, tips, tricks of the trade

 Videotapes of specialized experts explaining various procedures

 Task support systems

تمتلك الشركة عدًدا من أساليب وصفات الملكية لصنع المنتجات بعض المعرفة موثقة في شكل تقارير بحثية ، أوراق تقنية ، براءات اختراع  يمكن الحصول على المعرفة الضمنية األخرى ودمجها في قاعدة المعرفة في شكل الدراية

والنصائح والحيل للتجارة أشرطة فيديو للخبراء المتخصصين تشرح اإلجراءات المختلفة - أنظمة دعم المهام -

Wiig KM Cycle/5

Build Knowledge

Hold Knowledge

Pool Knowledge

Use Knowledge

•Personal experience •Formal education and training •Intelligence sources •Media, books, peers

•In people •In tangible forms (e.g. books)

•KM systems (intranet, dbase) •Groups of people- brainstorm

•In work context •Embedded in work processes

Pooling Knowledge تجميع المعرفة

 Can take many forms such as discussions, expert networks and formal work teams

 Pooling knowledge consists of:  Coordinating knowledge of collaborative teams

 Creating expert networks to identify who knows what

 Assembling knowledge – background references from libraries and other knowledge sources

 Accessing and retrieving knowledge

 Consult with knowledgeable people about a difficult problem, peer reviews, second opinions

 Obtain knowledge directly from a repository – advice, explanations

يمكن أن تتخذ أشكااًل متعددة مثل المناقشات وشبكات الخبراء وفرق العمل الرسمية تجميع المعرفة يتكون من: تنسيق المعرفة بالفرق التعاونية إنشاء شبكات خبراء لتحديد من يعرف ماذا  مراجع الخلفية من المكتبات ومصادر المعرفة األخرى -تجميع المعرفة الوصول واستعادة المعرفة التشاور مع أشخاص على دراية حول مشكلة صعبة ، واستعراض األقران ، واآلراء الثانية• المشورة والتفسيرات -الحصول على المعرفة مباشرة من مستودع •

Pooling Knowledge - Examples

 An employee realizes he or she does not have the necessary knowledge and know-how to solve a particular problem

 She contact others in the company who have had similar problems to solve, consults the knowledge repository and makes use of an expert advisory system to help her out

 She organizes all this information and has subject matter experts validate the content

يدرك الموظف أنه أو هي ليست لديه المعرفة والدراية الالزمة لحل مشكلة معينة  اتصلت باآلخرين في الشركة الذين واجهوا مشاكل مماثلة لحلها ، وتتشاور مع مستودع

المعرفة وتستفيد من نظام استشاري خبير لمساعدتها على الخروج تقوم بتنظيم كل هذه المعلومات ولديها خبراء في موضوع التحقق من صحة المحتوى

Wiig KM Cycle/6

Build Knowledge

Hold Knowledge

Pool Knowledge

Use Knowledge

•Personal experience •Formal education and training •Intelligence sources •Media, books, peers

•In people •In tangible forms (e.g. books)

•KM systems (intranet, dbase) •Groups of people- brainstorm

•In work context •Embedded in work processes

Using Knowledge

 Use established knowledge to perform routine tasks, make standard products, provide standard services

 Use general knowledge to survey exceptional situations, identify problem, consequences

 Use knowledge to describe situation and scope problem  Select relevant special knowledge to handle situation, identify knowledge

sources

 Observe and characterize the situation, collect and organize information  Analyze situation, determine patterns, compare with others, judge what needs to

be done

استخدام المعرفة الراسخة ألداء المهام الروتينية ، وجعل المنتجات القياسية ، وتوفير الخدمات القياسية استخدم المعرفة العامة لمسح الحاالت االستثنائية وتحديد المشكلة والنتائج استخدم المعرفة لوصف مشكلة الموقف والنطاق حدد المعرفة الخاصة ذات الصلة للتعامل مع الموقف ، وتحديد مصادر المعرفة مراقبة وتوصيف الموقف ، وجمع المعلومات وتنظيمها تحليل الموقف ، وتحديد األنماط ، ومقارنة مع اآلخرين ، والحكم على ما يجب القيام به

Using Knowledge (con’t)

 Synthesize alternative solutions, identify options, create new solutions  Evaluate potential alternatives, appraise advantages and disadvantages of

each, determine risks and benefits of each

 Use knowledge to decide what to do, which alternative to select  Rank alternatives & test that each is feasible, acceptable

 Implement selected alternative  Choose and assemble tools needed

 Prepare implementation plan, distribute it, authorize team to proceed with this solution

توليف الحلول البديلة ، وتحديد الخيارات ، وخلق حلول جديدة تقييم البدائل المحتملة ، وتقييم مزايا وعيوب كل منها ، وتحديد المخاطر والفوائد لكل منها استخدم المعرفة لتقرير ما يجب فعله ، وهو البديل المحدد

رتب البدائل واختبر أن كل منها ممكن ومقبول تنفيذ البديل المحدد

اختيار وتجميع األدوات الالزمة قم بإعداد خطة التنفيذ ، وقم بتوزيعها ، وفوض الفريق لمتابعة هذا الحل

Using Knowledge - Examples

 Expert mechanic encounters a new problem  Gathers info to diagnose and analyze  Synthesizes a list of possible solutions with the tools he knows are

available to him

 Decides on the best option and uses it to fix the part  Non-routine tasks are approached in a different way than familiar,

standard ones

ميكانيكي خبير يواجه مشكلة جديدة يجمع المعلومات لتشخيص وتحليل يجمع قائمة من الحلول الممكنة مع األدوات التي يعرف أنها متوفرة له يقرر الخيار األفضل ويستخدمه إلصالح الجزء يتم التعامل مع المهام غير الروتينية بطريقة مختلفة عن المهام المعتادة والمألوفة

KM Cycle Processes

 Knowledge Capture  Knowledge Creation & Contribution  Knowledge Codification & Refinement

(inc. Sanitize) & Reconstruction (e.g. synthesis)

 Selectively filter contributions  Knowledge Modeling  Knowledge Sharing & Pooling  Knowledge Organization &Access  Knowledge Learning &Application  Knowledge Evaluation & Re-Use OR

Divest

التقاط المعرفة خلق المعرفة والمساهمة  وإعادة ( بما في ذلك التعقيم)تدوين المعرفة وتنقيحها

(مثل التوليف)اإلعمار تصفية االنتقائي المساهمات نمذجة المعرفة تبادل المعرفة وجمعها منظمة المعرفة والوصول تعلم وتطبيق المعرفة تقييم المعرفة وإعادة االستخدام أو التجريد

Five Critical Knowledge Functions for each KM Cycle Step

 Type of knowledge or skill involved  Securities trading expertise

 Business use of that knowledge  Increase the value of a retirement fund portfolio

 Constraint that prevents knowledge from being fully utilized  Expert will retire at the end of the year with no successor

 Opportunities, alternatives to manage that knowledge  Elicit and codify knowledge before person retires

 Expected value-added of improving the situation  Valuable knowledge is not lost to organization

نوع المعرفة أو المهارة خبرة في تداول األوراق المالية استخدام األعمال من تلك المعرفة زيادة قيمة محفظة صندوق التقاعد القيود التي تحول دون استخدام المعرفة بالكامل سوف يتقاعد الخبير في نهاية العام بدون خلف الفرص والبدائل إلدارة تلك المعرفة استنبط وتدوين المعرفة قبل تقاعد الشخص القيمة المضافة المتوقعة لتحسين الوضع ال نفقد المعرفة القيمة للمنظمة

Group activity

 In small groups, discuss the following:  What knowledge object would you want next

year’s class to have? To re-use?  Go through the KM processes and see how you

would capture and make available to them

 What would you have liked to have known before coming to our program? Anything unexpected? Surprises? Things you had to discover….?

Can continue discussion online…

Some topics from previous classes….

 Workload  Student life in a new city  State of the profession - - wiki  Alumni, recent graduates, job statistics  Course information – satisfied with information that was

mailed out, that is on the website

 Specific course information  tailored so students coming from diverse background (work, undergrad

degree, technological know needed for course, theoretical content etc.

 provide demographic info on the incoming class

 Selected knowledge management models

Knowledge Management in Theory and Practice والتطبيق النظرية في المعرفة إدارة

Lecture 3: Selected Knowledge

Management Models

المعرفة إلدارة مختارة نماذج :3 المحاضرة

Week 3: Knowledge Management Models

 KM Models

 Choo, Weick

 Nonaka and Takeuchi

 K. Wiig

 Boisot

 Beer and Bennet & Bennet

 EFQM - European Foundation for Quality Model

 Inukshuk Model

 KM نماذج  وويكتشو،  وتاكوتشي نوناكا  ويج. ك  Boisot

 وبينيت وبينيتالبيرة  EFQM - المؤسسة األوروبية لنموذج الجودة  نموذج

Choo and Weick KM Model

 Knowing Organization Framework (Choo, C.W. 1998) – 2nd edition 2006

 Model of KM that stresses sense making, knowledge creation and decision making

 How to select information elements that could feed into the organizational actions

 Organizational action results from the concentration and absorption of information from the external environment into each successive circle.

 Each circle has an outside stimulus or trigger  CW 1998) - 2 ،تشو)إطار عمل منظمة المعرفة 2006طبعة الثانية

 صنع الشعور، وخلق المعرفة وصنع القرارالذي يؤكد KM نموذج  كيفية اختيار عناصر المعلومات التي يمكن أن تغذي اإلجراءات التنظيمية  ينتج اإلجراء التنظيمي عن تركيز وامتصاص المعلومات من البيئة الخارجية في كل

.دائرة متتالية  كل دائرة لديها حافز خارجي أو الزناد

Choo’s KM Model

Sense

Making

Decision

Making

Knowledge

Creating

Shared meanings

Goal-directed adaptive behavior

Next knowing

cycle

Streams of experience

Shared meanings

New knowledge, new capabilities

External Information

& Knowledge

Choo’s KM Model/2

1. Meaning is socially constructed as information is filtered through the sense making behaviour

2. Individuals create new knowledge about the external world through the transformation of their individual knowledge into shareable knowledge and information

3. A threshold is reached at some specific point when the organization as a whole is prepared to act in a rational manner and choose an alternative based upon the organizations goals, objectives & strategy

4. Start the next cycle when the action chosen changes the external environment and impacts ongoing decisions related to the original choice

Choo’s KM Model/2

1. خالل من المعلومات تصفية يتم كما اجتماعيا مبني المعنى الشعور جعل سلوك

2. خالل من الخارجي العالم عن جديدة معرفة األفراد يخلق قابلة ومعلومات معلومات إلى الفردية معارفهم تحويل

للمشاركة 3. تكون عندما معينة نقطة عند العتبة إلى الوصول يتم

بديل واختيار عقالنية بطريقة للعمل مستعدة ككل المنظمة واستراتيجيتها وأهدافها المنظمة أهداف على يعتمد

4. الخارجية البيئة المختار اإلجراء يغير عندما التالية الدورة ابدأ األصلي باالختيار المتعلقة الجارية القرارات على ويؤثر

Choo’s KM Model/3

Sense

Making

Decision

Making

Knowledge

Creating

Shared meanings

Goal-directed adaptive behavior

Next knowing

cycle

Streams of experience

Shared meanings

New knowledge, new capabilities

External Information

& Knowledge

Sense Making صنع الشعور

 Attempts to make sense of the information streaming in from the external environment

 Priorities are identified and used to filter the information

 Common interpretation is constructed by individuals from the exchange and negotiation of information fragments combined with their previous experiences  محاوالت لفهم تدفق المعلومات من البيئة الخارجية  المعلوماتمنقي ليتم تحديد واستخدامها أولويات  يتم بناء التفسير المشترك من قبل األفراد من تبادل والتفاوض شظايا المعلومات جنبا إلى

جنب مع تجاربهم السابقة

Sense Making (con’t(

 Karl Weick: theory of sense making to describe how chaos is transformed into sensible and orderly processes in an organization through the shared interpretation of individuals

 Loosely coupled systems where individuals construct their own representation of reality

 Compare current with past events

 نظرية اإلحساس لوصف كيفية تحويل الفوضى إلى عمليات معقولة : ويككارل ومنظمة في منظمة من خالل التفسير المشترك لألفراد

 أنظمة مقترنة بشكل فضفاض حيث يبني األفراد تمثيلهم الخاص للواقع  قارن الحالي مع األحداث الماضية

Weick Theory of Sense Making نظرية صنع الشعور

 Sense making process in an organization consists of four tightly integrated processes:

 Ecological change

 Enactment

 Selection

 Retention

 تتكون عملية صنع اإلحساس في المنظمة من أربع عمليات متكاملة بإحكام :  التغيير البيئي  تشريع  اختيار  احتفاظ

Ecological Change التغيير البيئي

 A change in the environment external to the organization disturbs the flow of information to the participants

 This triggers an ecological change in the organization  Organizational actors enact their environment by attempting

to closely examine elements of the environment

 أي تغيير في البيئة الخارجية للمؤسسة يزعج تدفق المعلومات إلى المشاركين  تغيير بيئي في المنظمة محفزاتهذه  الجهات الفاعلة التنظيمية تسن بيئتها من خالل محاولة دراسة عناصر البيئة عن

كثب

Enactment تشريع

 People try to: يحاول الناس  Construct البناء  Rearrange الترتيب اعادة  Single out االنتقاء  Demolish الهدم

 Many of the objective features of their surroundings, make it less random, more orderly, by literally creating their own constraints or rules

 This clarifies the data & issues to be used for the selection process

 ، وجعلها أقل عشوائية، أكثر تنظيما، بهاالعديد من الميزات الموضوعية من المناطق المحيطة أو قواعد بهامن خالل خلق حرفيا القيود الخاصة

 البيانات والقضايا التي سيتم استخدامها في عملية االختيار يوضح هذه

Selection & Retention االختيار واالحتفاظ

 Individuals attempt to interpret the rationale for the observed and enacted changes by making selections

 The retention process furnishes the organization with an organizational memory of successful sense making experiences

 Can be reused in the future to interpret new changes & stabilize individual interpretations into an organizational view of events and actions

 Reduces uncertainty and ambiguity associated with unclear, poorly defined info

 إجراء التحديدات يسنهاالملحوظة والتي اللتغيراتاألساس المنطقي تفسرمحاولة لألفراد  من ناجحة بمعنى جعل الخبرات الذاكرة التنظيميةعملية االحتفاظ تزودنا المنظمة مع

 يمكن إعادة استخدامها في المستقبل لتفسير التغييرات الجديدة واستقرار التفسيرات الفردية إلى وجهة نظر التنظيمي لألحداث واإلجراءات

 يقلل من عدم اليقين والغموض المرتبط غير واضحة، ومعلومات محددة بشكل واضح

Choo’s KM Model/4

Sense

Making

Decision

Making

Knowledge

Creating

Shared meanings

Goal-directed adaptive behavior

Next knowing

cycle

Streams of experience

Shared meanings

New knowledge, new capabilities

External Information

& Knowledge

Knowledge Creating خلق المعرفة

 Transformation of personal knowledge between individuals: تحويل المعرفة الشخصية بين األفراد  Dialogue حوار  Discourse مناقشة  Sharing مشاركة  Storytelling سرد قصص

Knowledge Creating (con’t(

 Directed by a knowledge vision of AS IS (current) and TO BE (future)  Widens the spectrum of potential choices in decision making through

new knowledge and new competences

 The result feeds the decision making process with innovative strategies that extend the organization’s capability to make informed, rational decisions

 Choo draws upon the Nonaka & Takeuchi model for a theory of knowledge creation

 ) AS IS إخراج رؤية معرفة و) الحالية TO BE (المستقبل)  يوسع طيف من الخيارات المحتملة في صنع القرار من خالل معارف جديدة وكفاءات جديدة  نتيجة يغذي عملية صنع مع االستراتيجيات المبتكرة التي تمتد قدرة المنظمة قرار جعل مطلعة،

قرارات عقالنية  لنظرية خلق المعرفة وتاكوشي نوناكاتوجه تشو على نموذج

Choo’s KM Model/5

Sense

Making

Decision

Making

Knowledge

Creating

Shared meanings

Goal-directed adaptive behavior

Next knowing

cycle

Streams of experience

Shared meanings

New knowledge, new capabilities

External Information

& Knowledge

Decision Making اتخاذ قرار  Rational decision making models used to identify and evaluate

alternatives by processing the information and knowledge collected to date

 Variety of decision making theories

 Theory of games and economic behaviour

 Chaos theory, complexity theory, emergent theory

 Bounded rationality theory

 Garbage can theory

 نماذج اتخاذ القرارات العقالنية تستخدم لتحديد وتقييم بدائل من خالل تجهيز المعلومات والمعرفة التي تم جمعها حتى اآلن

 مجموعة متنوعة من نظريات صنع القرار  نظرية األلعاب والسلوك االقتصادي  نظرية الفوضى، نظرية التعقيد، ونظرية الناشئة  نظرية العقالنية يحدها  نظرية سلة المهمالت

Bounded Rationality Theory نظرية العقالنية يحدها

 First proposed by H. Simon a limited or constrained rationality:

 The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose solution is required for objectively rational behaviour in the real world - - or even for a reasonable approximation to such objective rationality (Simon, H.A 1957, p. 198)

 عقالنية محدودة أو مقيدة سيمون .H أول من اقترح :  قدرة العقل البشري لصياغة وحل المشاكل المعقدة صغيرة جدا بالمقارنة

مع حجم المشاكل التي يلزم للسلوك عقالني موضوعي في العالم الحقيقي ،سيمون)لهذه العقالنية الموضوعية تقريب معقول لأو حتى - -الحل

HA 1957 198. ص ، )

Bounded Rationality Theory/2

 When confronted with a highly complex world, the mind constructs a simple mental model of reality and tries to work within that model

 Even though the model may have weaknesses, the individual tries to behave rationally within it

 Individuals can be bound in a decisional process by:  Limited in intelligence, skills, habits and responsiveness

 Availability of personal information and knowledge

 Values and norms which may be different from the org.

 من الواقع ويحاول العمل في نموذج عقلي بسيطعندما تواجه مع عالم معقد للغاية، والعقل يبني إطار هذا النموذج

 على الرغم من أن النموذج قد يكون الضعف، يحاول الفرد أن يتصرف بعقالنية داخلها  األفراد يمكن أن تكون ملزمة في عملية اتخاذ القرار من قبل :

 يقتصر في مجال الذكاء والمهارات والعادات واالستجابة  توافر المعلومات الشخصية والمعرفة  القيم والمعايير التي قد تكون مختلفة من المؤسسة .

Bounded Rationality Theory/3

 This theory has long been accepted in organizational and management sciences

 Characterized by individuals’ uses of:  Limited information analysis, evaluation, and processing

 Shortcuts and rules of thumb (heuristics)

 “Satisficing” (good enough, 80/20 rule, not necessarily optimization)

 منذ فترة طويلة تم قبول هذه النظرية في العلوم التنظيمية واإلدارية  :تتميز استخدامات األفراد من

 تحليل المعلومات محدودة، والتقييم، ومعالجة  )االستدالل)اختصارات وقواعد اإلبهام  " ، وليس بالضرورة األمثل80/20جيد بما فيه الكفاية، ) "إرضائي )

The Nonaka-Takeuchi Model of Knowledge Management

“In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge.”

I. Nonaka

في االقتصاد حيث الشيء الوحيد المؤكد هو عدم اليقين، مصدر بالتأكيد ." واحدة من ميزة تنافسية دائمة هو المعرفة

The problem is that few managers understand how to manage the knowledge-creating company

Focus on ‘hard’ or quantifiable knowledge See KM as information processing machine

والمشكلة هي أن قلة من المديرين على فهم كيفية إدارة شركة خلق المعرفة  أو قابلة للقياس المعرفة' الصعبة'التركيز على انظر KM كما آلة معالجة المعلومات

Nonaka & Takeuchi/2

 The authors studied successful Japanese companies to try to identify how they achieved creativity and innovation

 Found it was more than mechanistically processing objective

information

 Depending on highly subjective insights

 Slogans, metaphors, symbols

 Holistic model of knowledge creation and management of

“serendipity”  درس الكتاب الشركات اليابانية الناجحة في محاولة لتحديد الكيفية التي يتحقق اإلبداع واالبتكار

 وجدت أنه كان أكثر من معالجة ميكانيكيا معلومات موضوعية  أفكارا غير موضوعي للغايةاعتمادا علي

 الشعارات واالستعارات والرموز  الصدفة"لخلق المعرفة وإدارة نموذج شامل "

Nonaka & Takeuchi: The Spiral of Knowledge

دوامة المعرفة  Knowledge creation always begins with the individual

 Brilliant researcher has an insight that leads to a new patent

 Middle manager has intuition of market trends and becomes the catalyst for an important new product concept

 Shop floor worker draws on years of experience to come up with a process innovation that saves $$$$

 In each case, an individual’s personal knowledge is translated into valuable organizational knowledge

 خلق المعرفة يبدأ دائما مع الفرد  فكرة أن يؤدي إلى براءة اختراع جديدة ديهالباحث الرائعة  الحدس اتجاهات السوق ويصبح حافزا لمفهوم المنتج الجديد مهم ديهمدير األوسط  توجه عامل متجر الكلمة على سنوات من الخبرة من أجل التوصل إلى ابتكار عملية الذي

$$$$ يحفظ  في كل حالة، ويترجم معرفة شخصية الفرد إلى المعرفة التنظيمية قيمة

The Basis for the Nonaka – Takeuchi Model

 Making personal knowledge available to others in the company is at the core of this model of KM جعل المعرفة الشخصية المتاحة لآلخرين في الشركة هو في صميم هذا النموذج KM من  It takes place continuously فإنه يأخذ مكان بشكل مستمر  It takes place at all levels of the organization فإنه يأخذ مكان في جميع مستويات

المنظمة  Individual فرد  Groups مجموعات  Company-wide شركة واسعة

 Can be unexpected يكون غير متوقع انيمكن  E.g. home bread-making machine innovation

 على سبيل المثال صنع الخبز في المنزل آلة االبتكار

Explicit vs. Tacit Knowledge

files

Tacit Knowledge

Explicit Knowledge

80-85% 15-20%

active passive

Tacit

Explicit

Tacit Explicit

Nonaka and Takeuchi Model

Nonaka & Takeuchi – the Knowledge Spiral Model

Tacit

Explicit

Tacit Explicit

Socialization

Brainstorming

Coaching

Combination:

Systemizing

Classifying

Externalization

Capturing

Sharing

Internalization:

Understanding

Learning

Tacit to Tacit Transformation

 Individual to individual(s) الخرمن فرد  Apprenticeship فترة التدريب في المهنة  Mentoring التوجيه  Observation المالحظة  Shadowing التظليل

 Imitation تقليد  Practice ممارسة  Brainstorming عصف ذهني  Coaching تدريب

Apprentice may learn from the master, but the knowledge remains tacit & is not leveraged across the organization

Tacit to Explicit Transformation ضمني إلى التحول الصريح

 Able to articulate the knowledge, know-how

 Can be written, videotape, audiotape format

 Often need intermediary to capture this knowledge – a journalist, a workshop…  It now exists in a tangible form

 It can now be more easily shared with others and leveraged

throughout the organization

 قادرة على التعبير عن المعرفة والدراية  يمكن أن تكون مكتوبة، شريط فيديو، شكل تسجيل صوتي  صحفي ورشة عمل -اللتقاط هذه المعرفة سيطغالبا ما تحتاج ...

 شكل ملموسكان موجودا اآلن في  ويمكن اآلن أن تكون مشتركة بسهولة أكبر مع اآلخرين، واالستدانة في جميع أنحاء

المنظمة

Explicit to Explicit Transformation

 Can combine discrete pieces of tangible knowledge into a new form

 E.g. a synthesis in the form of a report, a comparative evaluation, a

new database

 Simply a new combination of existing knowledge – no new knowledge is created

 يمكن الجمع بين قطع منفصلة من المعرفة ملموسة في شكل جديد  في شكل تقرير، والنقيضةنتيجة الجمع بين الطريحة على سبيل المثال

والتقييم المقارن، قاعدة بيانات جديدة  يتم إنشاء أي معرفة جديدة -ببساطة مجموعة جديدة من المعرفة القائمة

It is easiest to convert from the same type of knowledge – tacit to tacit and explicit to explicit – harder to change the type

Explicit to Tacit Transformation

 As new knowledge is shared throughout the organization, employees now begin to internalize it

 They use it, broaden it, extend it and reframe their own

existing tacit knowledge base

 They learn – they do their jobs differently now  كما المشتركة معارف جديدة في جميع أنحاء المنظمة والموظفين تبدأ اآلن الستيعاب ذلك

 ذلك، توسيعه وإعادة صياغة الخاصة قاعدة المعرفة الضمنية القائمة وتوسيعاستخدامههم على

 يفعلون وظائفهم بشكل مختلف اآلن -يتعلمون

The KM Spiral

 First we learn something through socialization (e.g. being apprenticed to a master)

 Next we translate this into a tangible format that can be more easily communicated to others (externalization)

 This knowledge is then standardized using templates, coding rules etc (new combination)

 Finally, team members enrich their own tacit knowledge bases by adding new knowledge and skills (internalization)

 They then share this new knowledge tacitly (back to socialization and the spiral continues)

 على سبيل المثال يجري دربت إلى سيد) التنشئة االجتماعيةأوال علينا أن نتعلم شيئا من خالل )  تخريج)التالي نترجم ذلك في شكل ملموس التي يمكن نقلها بسهولة لآلخرين )  مزيججديدة )ثم يتم توحيدها هذه المعرفة باستخدام القوالب، والترميز قواعد الخ )  وأخيرا، وأعضاء فريق إثراء قواعد المعرفة الضمنية الخاصة بهم عن طريق إضافة معارف ومهارات

االستيعاب الداخلي)جديدة )  )وتستمر دوامة التنشئة االجتماعيةالعودة إلى )وبعد ذلك تبادل هذه المعرفة الجديدة ضمنيا

Tacit to Explicit and Explicit to Tacit are the key steps

From Metaphor to Model

 Externalization (tacit to explicit) and Internalization (explicit to tacit) both require a high degree of personal commitment

 Involves  Mental models

 Personal beliefs and values

 Re-inventing yourself as well as the organization

 Metaphor is a good way of expressing the “inexpressible”  Slogans, symbols

 Fables, stories, allegories

 analogies

 Models – final step, no contradictions, consistent, systematic, logical  “two ideas in a single phrase”

من استعارة لنموذج

 على حد سواء تتطلب ) الصريح ضمني)والتطبع ) ضمني إلى صريح)تخريج درجة عالية من االلتزام الشخصي

 يتضمن  نماذج عقليه  المعتقدات والقيم الشخصية  إعادة اختراع نفسك فضال عن تنظيم

 متعذر تفسيره"االستعارة هو وسيلة جيدة للتعبير عن "  الشعارات والرموز  الخرافات والقصص والرموز  القياس  الخطوة األخيرة، ال التناقضات، بما يتفق ومنهجية ومنطقية -نماذج  " فكرتين في عبارة واحدة"

From Chaos to Concept

 How to structure metaphors, models and analogies in an organizational KM design

 1st principle:  Built-in redundancy – make sure there is shared

overlapping information  Easier to articulate

 Easier to share

 Easier to internalize

 Can be done with internal competing groups, built-in rotational strategy and free access to company information via single integrated database or k-base

من الفوضى إلى مفهوم

 KM كيفية تنظيم االستعارات والنماذج والقياس في تصميم التنظيمي

 1 المبدأ شارع :  تأكد من المعلومات المتداخلة هناك المشتركة - وفرةمدمج

أسهل للتعبير أسهل للمشاركة أسهل لالستيعاب

 يمكن القيام به مع المجموعات المتنافسة الداخلية، الذي بني في استراتيجية التناوب وحرية الوصول إلى المعلومات شركة عبر قاعدة بيانات متكاملة واحدة أو ك قاعدة

From Chaos to Concept (con’t(  Need to orient ensuring chaos created by the inevitable discrepancies in

meaning that occur

 Provide a conceptual framework that helps them make sense of their

experiences

 Conceptual umbrella for key concepts

 Domain ontology – categorization of the organization’s knowledge base

 Standards set by the company re. strategic value of knowledge

 تحتاج إلى توجيه ضمان الفوضى التي أوجدتها اختالفات ال مفر منه في المعنى الذي تحدث  أن يساعد على جعل الشعور تجاربهم المفاهيمياإلطار توفير  لمفاهيم أساسية مفاهيميةمظلة  تصنيف قاعدة المعرفة المنظمة -نطاق األنطولوجيا  المعرفة استراتيجيةقيمة . المعايير التي وضعتها إعادة الشركة

Recommended Solutions

Tacit

Explicit

Tacit Explicit

Recommendations

K. Wiig KM Model

 For knowledge to be useful and organized it must be organized  Organize knowledge differently depending on what knowledge will be

used for

 In our minds, we store knowledge as a semantic network with multiple links

 We choose the appropriate perspective depending on the cognitive task at hand

 للمعرفة لتكون مفيدة ونظمت يجب تنظيمه  لتنظيم المعرفة بطرق مختلفة اعتمادا على ما علم سيتم استخدامها  مع وصالت متعددة شبكة دالليةفي أذهاننا، ونحن تخزين المعرفة بوصفها

 علينا أن نختار المنظور المناسب اعتمادا على المهمة المعرفية في متناول اليد

Semantic Network Example: Four Perspectives on a Car

Commute

Maintain

Vacation

Driving

K. Wiig KM Model/2

 Organize knowledge so that it can be accessed and retrieved using multiple paths

 Useful dimensions to consider:

 Completeness

 Connectedness

 Congruency

 Perspective and purpose

 تنظيم المعرفة بحيث يمكن الوصول إليها واسترجاعها باستخدام مسارات متعددة  :أبعاد مفيدة للنظر

 كمال  الترابط  التطابق  منظور والغرض

Completeness

 How much of the relevant knowledge is available from this source?

 Human mind

 Knowledge base

 We need to know that it is there

 May be complete in the sense that all that is available about the

subject is there but no one knows it is there & therefore cannot make

use of it

 كم من المعارف ذات الصلة غير متوفرة من هذا المصدر؟  العقل البشري  قاعدة المعرفة

 نحن بحاجة إلى معرفة أنه ال يوجد  هناك لكن ال أحد يعرف أنه كل ما هو متاح عن هذا الموضوعقد تكون كاملة، بمعنى أن

هناك وبالتالي ال يمكن االستفادة منها

Connectedness الترابط

 There are well-understood and defined relations between the different knowledge sections

 There are very few knowledge items that are totally disconnected from the others

 The more connected the knowledge base, the greater its value

 بين أقسام المعرفة المختلفة عالقاتوهناك أيضا فهم والمعرفة  وهناك عدد قليل جدا من العناصر المعرفة التي يتم قطع تماما عن اآلخرين  وكلما توصيل قاعدة المعرفة، وزيادة قيمته

Congruency

 A knowledge base is congruent when all facts, concepts, perspectives, values, judgments and associative and

relational links between the mental objects are consistent

 There are no logical inconsistencies, no internal conflicts,

no misunderstandings

 Consistency in concept definitions

 Needs to be constantly ‘fine-tuned’  قاعدة المعرفة هي متطابقة عند كل الحقائق والمفاهيم والمنظورات والقيم واألحكام والنقابي

ثابتةبين الكائنات العقلية هي العالئقيةوصالت  ال توجد تناقضات منطقية، ال الصراعات الداخلية، ال سوء الفهم  مفهوم تعاريفاالتساق في  صقل"يجب أن يكون باستمرار

Perspective and Purpose المنظور الغرض و

 When we ‘know’ something, we often know it from a particular perspective or for a specific use in mind

 We organize much of our knowledge using perspective and purpose

 Just-in-time knowledge retrieval

 Just-enough – on-demand basis  استخدام محدد في لشيء، ونحن غالبا ما يعرفون ذلك من منظور معين أو ' معرفة'عندما كنا

االعتبار  ننظم الكثير من معرفتنا باستخدام منظور والغرض

 فقط في وقت استرجاع المعرفة  أساس بناء على الطلب -للتو يكفي

Degrees of Internalization

1. NOVICE: Ignorant or barely aware: Not aware of what the know or how it an be used

2. BEGINNER: Know that the knowledge exists: Aware of where the knowledge is and where to get it but cannot reason with it

3. COMPETENT: Knows about the knowledge: Can use and reason with the knowledge, given external knowledge bases such as books, people to help

4. EXPERT: Knows the knowledge: Holds the knowledge in memory, understands where it applies, reasons with it without outside help

5. MASTER: Internalizes knowledge fully: Has deep understanding with full integration into values, judgments, & consequences of using that knowledge

درجات التطبع

1. ال علم بما معرفة أو كيف يمكن :جاهل أو علم بالكاد :مبتدئ ل استخدامها

2. وإدراكا من حيث المعرفة هي :أعرف أن المعرفة موجودة :مبتدئ به التفكير يمكن ال ولكن ،ذلك على الحصول يمكن وأين

3. يمكن استخدام والعقل :يعرف عن المعرفة :مختص للمساعدة والناس ،الكتب مثل الخارجية المعرفة قواعد نظرا ،بالمعرفة

4. يحمل المعرفة في الذاكرة، ويفهم حيث :يعرف المعرفة :خبير خارجية مساعدة بدون معها أسباب ،ينطبق

5. لديها فهم عميق مع االندماج :المعرفة تماما Internalizes :رئيس تلك استخدام على المترتبة والنتائج ،واألحكام ،القيم في الكامل

المعرفة

Hierarchy of Knowledge

Knowledge

Tacit Explicit Embedded

Coded, accessible Coded, inaccessible Un-coded, inaccessible

Passive Active Passive Active Passive Active

Library

books,

manuals

Experts

KBs

Products

Technols.

Info systems

Services

Isolated

facts,

recent

memory

Habits

Skills

Proced.

knowledge

Three Forms of Knowledge

 Public Knowledge  Explicit, taught and shared routinely, generally available

in the public domain

 Shared Expertise  Proprietary knowledge assets exclusively held by

knowledge workers and shared in their work or embedded in technology, often communicated by specialized languages & representations.

 Personal Knowledge  Least accessible but most complete, tacit knowledge in

people’s minds, used non-consciously in work, play and daily life.

ثالثة أشكال المعرفة

 المعرفة العامة  صريح، يدرس ومشتركة بشكل روتيني، وهي متاحة بشكل عام في المجال

العام  الخبرة المشتركة

 أصول المعرفة الملكية تملكها بالكامل من قبل العاملين في مجال المعرفة وتقاسمها في عملهم أو جزءا ال يتجزأ في مجال التكنولوجيا، وغالبا ما .ترسل من قبل لغات المتخصصة والتمثيل

 معرفة شخصية  األقل الوصول إليها ولكن األكثر اكتماال، والمعرفة الضمنية في أذهان

الناس، وتستخدم غير واعية في العمل واللعب والحياة اليومية .

Four Types of Knowledge

 Factual : Facts, data, causal chains  Conceptual : Perspectives, concepts, gestalt e.g. social constructivist

view of learning

 Expectational : Judgments, hypotheses, predictions  Methodological : Reasoning, strategies, methods, techniques

 واقعي  حقائق والبيانات والسالسل السببية

 المفاهيمي  على سبيل المثال عرض البنائي االجتماعي للتعلم والجشطالتوجهات النظر والمفاهيم

 Expectational  األحكام والفرضيات، والتنبؤات

 المنهجية  المنطق واالستراتيجيات واألساليب والتقنيات

Wiig’s KM Matrix

Knowledge

Form

Factual Conceptual Expectat. Methodol.

Public measure reading

stability

balance

When supply

> demand,

price drops

Look for

temperatures

outside norm

Shared forecast analysis

Market is hot A little water

in the mix is

Check for

past failures

Personal ‘right’ texture, color

Company

track record

Hunch that

the analyst is

wrong

What is the

recent trend?

Knowledge Type

Boisot KM Model

 The more easily data can be structured and converted into information, the more diffusible it becomes

 The less data that has been so structured requires a shared context for its diffusion, the more diffusible it becomes

 البيانات أكثر سهولة يمكن هيكلة وتحويلها إلى معلومات، وأكثر لالنتشار يصبح  وأقل البيانات التي تم هيكلتها بحيث يتطلب السياق مشتركة النتشارها، وأكثر

لالنتشار يصبح

Boisot KM Cycle/2

codified

uncodified

abstract

concrete undiffused diffused

explicit

tacit

Complex Adaptive System KM Models

 Key processes include:

 Understanding

 Creating new ideas

 Solving problems

 Making decisions

 Taking actions to achieve desired results

 :وتشمل العمليات الرئيسية  فهم  خلق أفكار جديدة  حل المشاكل  اتخاذ القرارات  اتخاذ إجراءات لتحقيق النتائج المرجوة

Complex Adaptive System KM Models/2

 Based on 8 emergent properties: من 8 إلى واستنادا الناشئة المنشآت :

1. Organizational intelligence الذكاء التنظيمي 2. Shared purpose الهدف المشترك 3. Selectivity االنتقائية 4. Optimum complexity االمثلالتعقيد 5. Permeable boundaries لالختراق قابلة الحدود 6. Knowledge centricity المعرفة الترآيز 7. Flow التدفق 8. Multidimensionality المتعددة األبعاد

Complex Adaptive System KM Models/3

Organizational

Intelligence

Shared

Purpose

Multi-

dimensionality

Knowledge

Centricity

Optimum

Complexity

Selectivity

Permeable Barriers

creativity complexity change

Flow Flow

EFQM overview

 How can KM be used to achieve organizational goals?

 KM is positioned as an organizational enabler

 KM is used to achieve organizational goals and not KM-

oriented goals

 Never a good idea to do KM for KM’s sake!  استخدامها لتحقيق األهداف التنظيمية؟ KM كيف يمكن

 التنظيمي تمكينيةكأداة KM يتم وضع  األهداف وليس األهداف الموجهة التنظيميةلتحقيق KM يستخدم KM-

 المفضل KM من أجل KM أبدا فكرة جيدة للقيام

EFQM components

Leadership

People

Policy &

Stategy

Partnerships

& Resources

Processes

Key

Performance

Results

(people,

customer,

society)

Enablers Results

Inukshuk model

 Developed to help Canadian government departments manage their knowledge better

 An Inukshuk is used to mark paths by First National people

 Derived from quantitative research and a review of existing

models

 Uses the SECI (Nonaka and Takeuchi) model for the process

piece and emphasizes the role played by people

 وضعت لمساعدة الدوائر الحكومية الكندية إدارة المعرفة على نحو أفضل  لالحتفال مسارات الناس الوطني األول Inukshuk يتم استخدام  المستمدة من البحوث الكمية واستعراض النماذج الحالية  ) SECI يستخدم نموذج بهلعملية قطعة وتؤكد على الدور الذي تقوم ) وتاكوشي نوناكا

الناس 65

Inukshuk components

Measurement

Tacit Knowledge

Leadership

T E

C H

N O

L O

G Y

C U

L T

U R

Explicit Knowledge

Socialization

Internalization

Externalization

Combination

Recap: Knowledge Management Models

 Choo, Weick - - sensemaking of external, knowledge creation, decision making

 Nonaka and Takeuchi - - internal knowledge spiral – knowledge transformations

 Wiig – knowledge organized as a semantic network for multiple perspectives - typology

 Boisot - - degree of abstractness of knowledge, extent to which knowledge has been/can be diffused

 Beer and Bennet & Bennet - - organization as a viable system, organizational intelligence, extent to which organization is permeable to knowledge flows

 Inukshuk model:

نماذج إدارة المعرفة: خالصة

 من الخارجي، وخلق المعرفة وصنع Weick - - sensemaking ،تشو القرار

 التحوالت المعرفة الوافية -دوامة المعرفة الداخلية - - نوناكا وتاكوشي  تصنيف -المعرفة كما نظمت شبكة داللية لوجهات نظر متعددة -ويج  Boisot - - يمكن تنتشر / درجة من التجريد من المعرفة، وإلى أي مدى تم

المعرفة  منظمة كنظام قابلة للحياة، والذكاء التنظيمي ومدى - - البيرة وبينيت وبينيت

التنظيم هي منفذة لمعرفة تدفقات  Inukshuk نموذج:

 Knowledge Capture and Codification

Knowledge Management in Theory and Practice

Lecture 4: Knowledge Capture and

Codification

وتدوينها المعرفة التقاط :4 المحاضرة

Overview

 Knowledge Capture

 For tacit knowledge

 Knowledge Codification

 For explicit knowledge

 Organizing knowledge in a knowledge taxonomy

 التقاط المعرفة  للمعرفة الضمنية

 تدوين المعرفة  لمعرفة صريحة  تنظيم المعرفة في تصنيف المعرفة

KM Cycle Step 1:Knowledge Capture and Codification

Tacit Knowledge Capture & Codification ضمني التقاط : المعرفة والتدوين  Ad Hoc Sessions, جلسات مخصصة  Roadmaps, خرائط طريق،  Learning History تاريخ التعلم  Action Learning, التعلم العملي  Storytelling سرد قصصي  Learn from Others, Guest Speakers, ، تعلم من اآلخرين

، المتحدثون الضيوف  Best Practice Capture أفضل ممارسة التقاط  Interviewing to elicit tacit knowledge مقابلة الستنباط المعرفة

الضمنية

Approaches to Knowledge Capture and Codification

 How to describe and represent knowledge  Depending on the type of knowledge

 E.g. explicit knowledge is already well described but may need to abstract/summarize it

 Tacit knowledge on the other hand may require significant analysis and organization before it can be suitably described and represented

 Tools range from linguistic descriptions and categories to mathematical formulations and graphical representations

 كيفية وصف وتمثيل المعرفة  اعتمادا على نوع المعرفة  على سبيل المثال ، المعرفة الصريحة موصوفة بالفعل جيدًا ولكنها قد تحتاج إلى تجريدها

تلخيصها/  قد تتطلب المعرفة الضمنية من ناحية أخرى تحليًًل وتنظيم كبيرين قبل أن يتم وصفها

وتمثيلها بشكل مناسب  الرسومية والتمثيًلتتتراوح األدوات من األوصاف والفئات اللغوية إلى الصيغ الرياضية

Tacit Knowledge Capture Techniques

 Tacit Knowledge Capture  Ad Hoc Sessions, Roadmap, Learning History, Storytelling,

Interviews, Action Learning, Learn from Others, Guest Speakers, Relationship Building, Systems Thinking

 Tacit Knowledge Codification  Proficiency Levels and Knowledge Profiles

 Abstract Concept Representation (mental models)

 Concept hierarchies (associative or semantic networks)

 التقاط المعرفة الضمنية  الجلسات المخصصة ، خارطة الطريق ، سجل التعلم ، سرد القصص ، المقابًلت ، التعلم

العملي ، التعلم من اآلخرين ، المتحدثون الضيوف ، بناء العًلقات ، التفكير في النظم  تدوين المعرفة الضمنية

 مستويات الكفاءة ومًلمح المعرفة  (النماذج الذهنية)تمثيل مفهوم الملخص  (الشبكات الترابطية أو الداللية)التسلسل الهرمي لمفهوم

Learning History

 Useful to capture tacit knowledge

 A retrospective history of significant events in an organization’s recent past, described in the voices of people who took part in them

 Researched through a series of reflective interviews, transcribed in Q&A format

 Systematic review of successes and failures

 مفيدة اللتقاط المعرفة الضمنية  تاريخ بأثر رجعي من األحداث الهامة في الماضي القريب للمنظمة ، وصفت في أصوات

األشخاص الذين شاركوا فيها  تم البحث فيه من خًلل سلسلة من المقابًلت العاكسة ، مكتوبة في شكل سؤال وجواب  Those who cannot remember the past“ مراجعة منهجية للنجاح والفشل

are condemned to repeat it” George Santanya

أولئك الذين ال يستطيعون تذكر الماضي" " محكوم عليهم بتكرارها

Learning History Questions

 What was your role in the project/initiative?

 How would you judge its success?

 What would you do differently if you could?

 What recommendations do you have for other people who might go through a similar process?

 What innovative things were done or could have been done?

 المبادرة؟/ ما هو دورك في المشروع  كيف يمكنك الحكم على نجاحها؟  ماذا ستفعل بطريقة مختلفة إذا كنت تستطيع؟  ما هي التوصيات التي لديك ألشخاص آخرين قد يخضعون لعملية مماثلة؟  ؟بهأو يمكن القيام بهاما هي األشياء المبتكرة التي تم القيام

Learning History Documentation

 Record and transcribe interviews

 Analyze data to identify like themes and sub-themes as well as quotes to be used

 Document key themes and validate quotes (e.g. make sure they are not anonymous nor taken out of context)

 Summarize and publish  تسجيل ونسخ المقابًلت  تحليل البيانات لتحديد مثل المواضيع والسمات الفرعية وكذلك عًلمات االقتباس الستخدامها  على سبيل المثال ، تأكد من )قم بتوثيق السمات الرئيسية والتحقق من صحة عًلمات االقتباس

(عدم الكشف عن هويتها وال يتم إخراجها من السياق  تلخيص ونشر

Learning History Template

Theme Title

Part 1 Overview of the Theme

_________________________________________________

Part 2

Commentary, conclusions and quotes representing

potential questions to be asked key responses to

that relate to the adjacent quotes interview questions

__________________________________________________

Part 3 Brief summary of quotes, additional questions to provide more clarity to theme

Storytelling

 An organizational story is a detailed narrative of management actions, employee interactions and other intra- organizational events that are communicated informally within the organization

 Conveying information in a story provides a rich context, remaining in the conscious memory longer and creating more memory traces than information not in context

 Can increase organizational learning, communicate common values and rule sets

 القصة التنظيمية هي سرد مفصل إلجراءات اإلدارة وتفاعًلت الموظفين وغيرها من األحداث داخل المنظمة التي يتم توصيلها بشكل غير رسمي داخل المنظمة

 يوفر نقل المعلومات في مجموعة نصية سياقا غنيا، ويبقى في الذاكرة الواعية لفترة أطول وإنشاء مزيد من آثار الذاكرة من المعلومات غير الموجودة في السياق

 يمكن أن تزيد من التعلم التنظيمي، والتواصل القيم المشتركة ومجموعات القاعدة

What’s the Moral of the Story?

 Fables are short fictional folk tales used to indirectly tell truths about life

 They have a level of meaning beyond the surface story

 They are an excellent example of what organizational stories should

be like – except they would tell truths about life working in company X…

 Some examples:

 الخرافات عبارة عن قصص شعبية خيالية تستخدم إلخبار الحقائق عن الحياة بطريقة غير مباشرة  لديهم مستوى من المعنى وراء قصة السطح  إال أنها ستخبر الحقائق عن -إنها مثال ممتاز لما يجب أن تكون عليه القصص التنظيمية

... X الحياة في الشركة  :بعض األمثلة

The Chicken and the Jewel

 A chicken, scratching for food for herself and her chicks, found a precious stone and exclaimed, “If your owner had found you and not I, he would have taken you up and put you in your first jewelry. But I

have found you for no purpose. I would rather have one kernel of corn

rather than all the jewels in the world.”  إذا كان مالكك قد وجدك : "مصيًحا، حجًرا ثمينًا وفراخهاوجدت دجاجة ، تخدش الطعام لنفسها

أفضل . لكنني وجدتك بًل غرض. أنت وأنا ، لكان قد أخذك ووضعك في مجوهراتك األولى " .الحصول على نواة واحدة من الذرة بدالً من جميع المجوهرات في العالم

The ignorant despise what is precious

only because they cannot understand it

الجاهل يحتقر ما هو ثمين فقط ألنهم ال يستطيعون فهم ذلك

The Crow and the Pitcher

 A crow, perishing with thirst, saw a pitcher, and hoping to find water, he flew to it with delight. When he reached it, he discovered to his grief that it contained

so little water he could not possibly get at it. He tried everything he could think

of to get to the water, but all his efforts were in vain. At last, he collected as many stones as he could carry and dropped them one by one into the pitcher,

until the brought the water within his reach and saved his life.

 عندما وصل إليها ، . رأى غراب ، هلك بالعطش ، إبريقًا ، ويأمل في العثور على الماء ، وطار إليه فرحة لقد جرب كل شيء يمكن أن . اكتشف لحزنه أنه يحتوي على القليل من الماء الذي لم يستطع الحصول عليه

في النهاية ، قام بجمع أكبر عدد من . يفكر فيه للوصول إلى الماء ، لكن كل جهوده كانت بًل جدوى األحجار التي كان بإمكانه حملها وإسقاطها واحداً تلو اآلخر في القاذف ، حتى أحضر الماء في متناول يده .وأنقذ حياته

Necessity is the mother of invention االختراع امالحاجة

The Donkey and His Shadow

 A traveler hired a donkey to convey him to a distant place. The day being intensely hot, and the sun shining in its strength, the traveler stopped to rest, and sought shelter from the heat under the shadow of the donkey. As this afforded protection for one, and as the traveler and the owner of the donkey both claimed it, a violent dispute arose between them as to which of them had the right to the shadow. The owner maintained that he had let the donkey only, not his shadow. The traveler asserted that he had, with the hire of the donkey, hired his shadow also. The quarrel proceeded from words to blows, and while the men fought, the donkey galloped off.

 في اليوم الحار بشدة ، والشمس مشرقة في قوتها ، توقف . استأجر مسافر حمار لنقله إلى مكان بعيد بما أن هذا يوفر الحماية . المسافر للراحة ، وسعى للحصول على مأوى من الحرارة تحت ظل الحمار

. ألحدهم ، وكما ادعى المسافر ومالك الحمير ، نشأ خًلف عنيف بينهما حول أي منهما له الحق في الظل انطلق . أكد المسافر أنه استأجر ظلته مع استئجار الحمير. أكد المالك أنه ترك الحمير فقط وليس ظله

.الشجار من الكلمات إلى الضربات ، وبينما حارب الرجال ، هرب الحمار

In quarrelling about the shadow,

we often lose the substance.

Try it out….

 Form groups of 3-5

 Try to write the moral of the story from one of the three fables handed out

 Write these down and read out your results when it is your group’s turn

NOTE TO INSTRUCTORS: provide students with paper or

electronic versions of any fable from Aesop – you can an use the following – remove the morals from the slides you provide to students

The Man & His 2 Sweethearts

 A middle-aged man, whose hair had begun to turn gray, courted two women at the same time. One of them was young, and the other well advanced in

years. The elder woman, ashamed to be courted by a man younger than

herself, made a point, whenever her admirer visited her, to pull out some

portion of his black hairs. The younger, on the contrary, not wishing to

become the wife of an old man, was equally zealous in removing every gray

hair she could find. Thus it came to pass that between them both he very

soon found that he had not a hair left on his head.

 كان . قام رجل في منتصف العمر ، بدأ شعره باللون الرمادي ، بمًلمسة امرأتين في نفس الوقت كانت المرأة الكبرى ، التي تشعر بالخجل من مغازلة . أحدهم شابًا ، واآلخر متقدم جيدًا منذ سنوات

على العكس . ، لسحب جزء من شعره األسود معجبهارجل أصغر من نفسها ، نقطة ، كلما زارها من ذلك ، كان الشاب األصغر سناً ، الذي ال يرغب في أن يصبح زوجة لرجل مسن ، متحمًسا بنفس

وهكذا اتضح أنه بينهما سرعان ما وجد أنه لم يترك . القدر إلزالة كل شعر رمادي يمكن أن تجده شعًرا على رأسه

Those who seek to please everybody please nobody.

The Farmer & the Stork

 A farmer placed nets on his newly-sown land and caught a number of cranes, which came to pick up his seed. With them he trapped a stork that

had fractured his leg in the net and was earnestly beseeching the farmer to

spare his life. “I am no crane but a stork, a bird of excellent character – look at my feathers – they are not the least like those of a crane!” The farmer laughed aloud and said, “It may be all you say, I only know this: I have taken you with these robbers, the cranes, and you must die in their

company.”  وضع أحد المزارعين شباًكا على أرضه المزروعة حديثًا واكتشف عددًا من الرافعات التي

معهم حوصر اللقالق التي كسرت ساقه في الشباك وكان يطلب من المزارع . جاءت اللتقاط بذرة أنظر إلى -أنا لست رافعة ، بل طائر اللقلق ، طائر ذو شخصية ممتازة . "بجدية أن يهلك حياته

قد يكون كل ما تقوله ، أنا "ضحك المزارع بصوت عال وقال !" فهم ليسوا مثل رافعة -الريش أخذتك مع هؤالء اللصوص ، الرافعات ، ويجب أن تموت في شركتهم: أعرف فقط هذا . "

Birds of a feather flock together تقع اشكالهاالطيور على

The Oak & the Reeds

 A very large oak was uprooted by the wind and thrown across a stream. It fell among some reeds, which it thus addressed: “I wonder how you, who are so light and weak, are not entirely crushed by these strong winds.” They replied, “ You fight and contend with the wind, and consequently, you are destroyed; while we on the contrary bend before the least breath of air, and therefore remain unbroken and escape.”

 لقد سقطت بين بعض القصب ، . تم اقتًلع بلوط كبير جدًا من الرياح وألقيت عبر مجرى مائي أتساءل كيف أنتم ، من هم ضعفاء وضعفاء ، ال تسحقهم كلياً الرياح : "والتي تناولتها بالتالي

بينما نحن في منعطف مخالف . أنت قتال ويتعامل مع الريح، وبالتالي، تهلك: "فأجابت". القوية ." قبل أقل نسمة من الهواء، وبالتالي تبقى دون انقطاع والهروب

Stoop to conquer

The Hawk, the Falcon and the Pigeons

 The pigeons, terrified by the appearance of a falcon, called upon the hawk to defend them. He at once consented.

When they had admitted him into their shelter, they found

that he made more havoc and slew a larger number of them

in one day than the falcon could pounce upon in one whole

year.

 عندما . انه وافق في وقت واحد. الحمام، بالرعب من قبل ظهور الصقر، دعا الصقر للدفاع عنهم اعترف له في بيوتهم، وجدوا أنه بذل المزيد من الخراب وقتل عدد أكبر منهم في يوم واحد من الصقور يمكن االنقضاض عليها في سنة كاملة .

Avoid a remedy that is worse than the disease تجنب العالج أسوأ من المرض

The Fox and the Goat

 One day, a fox fell into a deep well and could find no means of escape. A goat, overcome with thirst, came to the same well and seeing the fox, inquired if the water was good. The fox lavishly praised the water as excellent beyond measure and encouraged the goat to descend. Thinking only of his thirst the goat jumped in. The fox then informed him of the difficulty they were both in and suggested they could escape if he ran up the goat’s back to escape and then help the goat out afterwards. The goat agreed. The fox got out and ran off as fast as he could, leaving the goat behind in the well.

 وجاء الماعز، والتغلب على . يوم واحد، سقط الثعلب في بئر عميق ويمكن أن تجد أي وسيلة للهروب وأشاد الثعلب ببذخ المياه بأنها . العطش، إلى نفس البئر ورؤية الثعلب، وتساءل إذا كان الماء جيدا

الثعلب ثم أبلغه . التفكير فقط من تعطشه قفز الماعز في. ممتازة بما ال يقاس، وشجع الماعز النزول صعوبة كانوا سواء في واقترح يتمكنوا من الهرب لو ركض حتى الظهر الماعز من الفرار ثم

حصل الثعلب الخروج والفرار بأسرع ما يمكن، وترك . اتفق الماعز. مساعدة الماعز من بعد ذلك الماعز وراء في البئر

Look before you leap تقفز انانظر قبل

Best Practice Capture

 Best practices and lessons learned can be said to be two different sides of the same coin: BPs look at successes and LLs look at failures

 They are both described in the same manner using metadata such as:

 Date prepared

 Point of contact : Name, organization, contact information

 Members who participated in the development of the best practice

 Problem statement

 Background (Note any research that was conducted, summary of significant findings, root cause identification)

 Best Practice Description (Models, business rules, use graphics whenever possible)

أفضل لقطة الممارسة

 أفضل الممارسات والدروس المستفادة يمكن أن يقال أن تكون جانبين مختلفين عروض األعمال ننظر في النجاحات واإلخفاقات: لعملة واحدة LLS تبدو في

 :كًلهما صفها بنفس الطريقة باستخدام البيانات مثل تم اعداد التاريخ او الموعد  االسم، والتنظيم، ومعلومات االتصال: نقطة االتصال األعضاء الذين شاركوا في تطوير أفضل الممارسات عرض المشكلة  (الحظ أي بحث تم إجراؤه وملخًصا للنتائج المهمة وتحديد السبب الجذري)خلفية  النماذج وقواعد العمل واستخدام الرسومات كلما أمكن )وصف أفضل الممارسات (ذلك

Lessons Learned & Best Practices Capture

Situation

Observer

Date

What went wrong?

Lessons Learned

What went right?

Best practices

CIDA: Example of a Best Practice in Forestry

Best Practice: Bolivia:

Emerging best practices for combating illegal activities in the forest sector

B2: Simplifying norms and reducing their number

The Bolivian government in reforming its timber concession policies decreed that the concession fee would be $ 1 per hectare per year. This contrasted

sharply with previous complex norms that mandated timber concession fees

based on species types, volumes and quality of timber, which left much room to

interpretation, misclassification and disguised measurement errors. The new

rule is singular, simple and clear: a concession covering 100,000 hectares must

pay $ 100,000 in concession fees per year. There is no room for interpretation

or modification based on doubtful criteria. Monitoring compliance and

prosecution is extremely easy, as the evidence is transparent. While the

economic soundness of charging a uniform fee for timber concessions of

differing commercial value is questionable, the new norm has the undeniable

advantage of diminishing the incidence of corruption or arbitrariness in

determining concession fees

CIDA: Example of KM Lessons Learned

Appoint a DG of KM and Change Management.

Use existing web and intranet infrastructures to support KM and

communities.

Most communities of practice already exist – increase their exposure, help them get set up and give them the required resources.

Identify short, mid-term and long-term business (not KM) goals for each

community.

Biggest obstacle encountered was lack of senior management support.

Need to create awareness and shared understanding so employees

clearly see the benefits of KM

Supervisors can be good role models to help all CIDA realize that

knowledge sharing is expected of everyone.

Knowledge taxonomies

 Concepts are the building blocks of knowledge and expertise.

 Once key concepts have been identified and captured,

they can be arranged in a hierarchy – a knowledge taxonomy

 graphically represent knowledge in a way that reflects

the logical organization of concepts within a particular

field of expertise or for the organization at large

 .المفاهيم هي لبنات المعرفة والخبرة  تصنيف -بمجرد تحديد المفاهيم األساسية والتقاطها ، يمكن ترتيبها في تسلسل هرمي

المعرفة  تمثيل المعرفة بيانيا بطريقة تعكس التنظيم المنطقي للمفاهيم في مجال معين من الخبرة أو

26 للمنظمة ككل

Knowledge taxonomies – con’t

 A taxonomy is a classification scheme that

 groups related items together

 names the types of relationships concepts have to one

another

 Is developed through a consensus of key stakeholders

 Is often multifaceted to represent the complexity of

organizational knowledge

 التصنيف هو نظام تصنيف  مجموعات العناصر ذات الصلة معا  أسماء أنواع العًلقات مفاهيم لديها لبعضها البعض  تم تطويره من خًلل إجماع أصحاب المصلحة الرئيسيين  27 غالبًا ما يكون متعدد األوجه لتمثيل تعقيد المعرفة التنظيمية

Example - Facets

Tacit Knowledge Capture Activity  Form pairs

 Take on role of knowledge journalist or subject matter expert and then switch

 Topic suggestions: How did you decide on what to do for your undergraduate degree? Whose advice did you seek? How would you

advise someone to make this decision?

 Write down 3-4 key interview questions you used

 Try to identify at least one best practice or lessons learned from the experience using the BP/LL template handout

 شكل أزواج  تأخذ دور الصحفي المعرفة أو خبير الموضوع ثم التبديل  كيف قررت ماذا تفعل لشهادتك الجامعية؟ الذي النصيحة التي كنت تسعى؟ كيف : اقتراحات الموضوع

تنصح شخص ما التخاذ هذا القرار؟  أسئلة المقابلة الرئيسية التي استخدمتها 4-3اكتب  حاول تحديد واحد على األقل من أفضل الممارسات أو الدروس المستفادة من التجربة باستخدام نشرة

BP / LL قوالب

Interviews

 With subject matter experts, stakeholders, process performers, customers – anybody that can shed new light on a topic or issue

 Used to gather knowledge for the community and its knowledge base

 أي -مع خبراء الموضوعات وأصحاب المصلحة وفناني العمليات والعمًلء شخص يمكنه إلقاء ضوء جديد على موضوع أو قضية

 تستخدم لجمع المعرفة للمجتمع وقاعدة معارفه

Gather good stories!! اجمع قصص جيدة

Interview Plan

 Initial contact (phone, email, face-to-face)

 Explanation of interview purpose, format, duration, confidentiality of information

 Establishing credibility and rapport

 Ice-breaking

 Professionalism (boundaries)

 (الهاتف ، البريد اإللكتروني ، وجهاً لوجه)االتصال األولي  شرح الغرض من المقابلة وشكلها ومدتها وسرية المعلومات  تأسيس المصداقية واالتصال  كسر الجليد  (الحدود)االحتراف

Types of Interview Questions

 Closed questions

 Can be answered with a yes or no

 Used to validate )sometimes to “provoke” a reaction(  Open questions

 Require explanations as answers

 Used to elicit knowledge

 أسئلة مغلقة  يمكن اإلجابة بنعم أو ال  (رد فعل" استفزاز"في بعض األحيان إلى )تستخدم للتحقق من صحة

 أسئلة مفتوحة  طلب تفسيرات كإجابات  تستخدم للحصول على المعرفة

Group Activity: How to interview

 Form pairs  Take on the role of knowledge manager or subject matter expert and

then switch

 What are some of your best practices or lessons you learned (easy or hard way) on writing a good resume when seeking a job?

 Write down some questions you asked  What was easy about interviewing/being interviewed? What was hard?

 شكل أزواج  تولي دور مدير المعرفة أو خبير الموضوع ثم التبديل

 في كتابة ( طريقة سهلة أو صعبة)ما هي بعض أفضل الممارسات أو الدروس التي تعلمتها سيرة ذاتية جيدة عند البحث عن وظيفة؟

 اكتب بعض األسئلة التي طرحتها  إجراء المقابًلت؟ ما كان صعبا؟/ ما الذي كان سهًلً في إجراء المقابًلت

Interview Questions

Interviewer #1 Interviewer #2

Q1:

Q2:

Q3:

Summary: Tacit Knowledge Capture and Codification

 Tacit Knowledge Capture Techniques  Ad Hoc Sessions, Roadmap, Learning History

 Storytelling, Interviews, Action Learning,

 Learn from Others, Guest Speakers,

 Best Practice capture

 Tacit Knowledge Codification Techniques  Mental models

 Concept hierarchies, semantic networks

 Best practices, lessons learned

الضمنية المعرفة التقاط والتدوين: ملخص

 تقنيات التقاط المعرفة الضمنية  جلسات مخصصة ، خارطة الطريق ، تاريخ التعلم  ، سرد القصص ، والمقابًلت ، والتعلم العملي  ، تعلم من اآلخرين ، المتحدثون الضيوف  القبض على أفضل الممارسات

 تقنيات تدوين المعرفة الضمنية  نماذج عقليه  التسلسل الهرمي لمفهوم ، والشبكات الداللية  أفضل الممارسات والدروس المستفادة

Next week:

 Knowledge Sharing and Communities of Practice

Knowledge Management in Theory and Practice

Lecture 5: Knowledge Sharing and

Communities of Practice تبادل المعرفة ومجتمعات الممارسة

Recap: KM Cycle Processes

 Knowledge Capture  Knowledge Creation & Contribution  Knowledge Codification & Refinement (inc. Sanitize) &

Reconstruction (e.g. synthesis)

 Selectively filter contributions  Knowledge Modeling  Knowledge Sharing & Pooling  Knowledge Organization &Access  Knowledge Learning &Application  Knowledge Evaluation & Re-Use OR Divest

التقاط المعرفة خلق المعرفة والمساهمة وإعادة (بما في ذلك التعقيم)تدوين المعرفة وتنقيحها

(مثل التوليف)اإلعمار تصفية االنتقائي المساهمات

المعرفةنمذجة تبادل المعرفة وجمعها

منظمة المعرفة والوصول تعلم وتطبيق المعرفة

تقييم المعرفة وإعادة االستخدام أو التجريد

Overview

Knowledge Sharing  Communities of Practice

 Building blocks

 Types of communities

 Roles and Responsibilities

 Directories of Experts  Yellow pages

 Skill mining

 Mapping the Flow of Knowledge  Organizational networks and Sociograms

مشاركة المعرفة مجتمعات التدرب

اللبنات أنواع المجتمعات

االدوار والمسؤوليات دالئل الخبراء

صفحات صفراء التعدين المهارة

رسم خرائط تدفق المعرفة Sociogramsالشبكات التنظيمية و

What is a Community of Practice (CoP)?  Traditionally, we have shared knowledge

through ‘word of mouth’ (e.g. master to apprentice)

 While socializing comes ‘naturally’ to us, there are fewer opportunities in today’s much larger, much more global companies

It was easy to do in the past:

coffee/smoker cliques, water cooler conversations…..

(ير إلى متدربعلى سبيل المثال ماجست" )كلمة شفهية"تقليديًا ، تبادلنا المعرفة من خالل إال أن هناك بالنسبة إلينا ،" بشكل طبيعي"على الرغم من أن التنشئة االجتماعية تأتي

فرًصا أقل في شركات اليوم العالمية األكبر واألكثر بكثير

.....المدخن ومحادثات مبردات المياه / مجموعات القهوة : كان من السهل القيام به في الماضي

But: In Today’s Working Environment

More &

Faster

Connected

Global

Multi-cultural

Multi-lingual

Multi-site

Mobile

What is a Community of Practice (CoP)?

 Definition of “Community”  “A group of people having common

interests: the scientific community,

the international business community”  Similarity or identity: a community of

interests

 Sharing, participation, fellowship

American Heritage Dictionary of the English Language, 3rd Ed. 1996.

"المجتمع"تعريف مجموعة من األشخاص لديهم "

المجتمع : اهتمامات مشتركة العلمي ، مجتمع األعمال

"الدولي مجتمع : التشابه أو الهوية

المصالح المشاركة ، المشاركة ، الزمالة

Community Definition (continued)

 “The body of people in a learned occupation: “the news spread rapidly through the medical community”  Common interests

 Agreement as to goals

Merriam-Webster Dictionary

رت األخبار انتش: "جسد الناس في مهنة علمية "بسرعة من خالل المجتمع الطبي

مصالح مشتركة االتفاق على األهداف

Community Definition (continued)

 The word has been in the English language since the 14th century

 Comes from the Latin

 “The quality of holding something in common”  A sense of common identity and characteristics

 More direct, more immediate and more significant relationships than in formal organized societies

 Sharing of common goals, values, identities; participatory decision-making

كانت الكلمة في اللغة اإلنجليزية منذ القرن الرابع عشر يأتي من الالتينية

"جودة عقد شيء مشترك" شعور بالهوية المشتركة والخصائص

عالقات أكثر مباشرة وأكثر إلحاًحا وأكثر أهمية من المجتمعات المنظمة الرسمية تقاسم األهداف والقيم والهويات المشتركة ؛ صنع القرار التشاركي

What is a virtual community?

 “social aggregations that emerge from the Net when people carry on those public discussions

long enough, with sufficient human feeling, to

form webs of personal relationships”

(The Virtual Community, Howard Rheingold, 1993)

Knowledge is social as well as individual

رنت عندما التجمعات االجتماعية التي تنبثق من شبكة اإلنت" شعور يواصل الناس هذه المناقشات العامة لفترة كافية ، مع المعرفة اجتماعية"يةإنساني كاف ، لتشكيل شبكات من العالقات الشخص

وكذلك الفرد

What is a Practice?  A customary way of operation or

behaviour

 Translating an idea into action

 The exercise of a profession

 Knowledge of how something is customarily done

Merriam-Webster Dictionary

“There can be no knowledge without a knower”

Knowledge is dynamic in nature

طريقة معتادة للعمل أو السلوك ترجمة فكرة إلى عمل

ممارسة مهنة معرفة كيف يتم القيام بشيء ما عادة

What is a Community of Practice in the KM World?

 “A group of individuals informally bound together by shared expertise and passion for a joint enterprise” (Snyder and Wenger)

 Peers in the execution of real work. What holds them together is a common sense of purpose and a real need to know what each other knows” (John Seely Brown)

 “Focused on the more professional nature of work. It’s trying to find a better way of doing work” (From the field….)

"تركمجموعة من األفراد ترتبط بشكل غير رسمي معًا بخبرات مشتركة وشغف لمشروع مش"

ما يعرفه ما يجمعهم هو شعور عام بالهدف وحاجة حقيقية لمعرفة. أقران في تنفيذ العمل الحقيقي "بعضهم البعض

"العمل إنها تحاول إيجاد طريقة أفضل للقيام ب. ركز على الطبيعة المهنية للعمل

Putting the pieces together  The term “community” suggests that CoPs are not

constrained by typical geographic, business unit or functional boundaries but rather by common tasks, contexts and interests.

 The word “practice” implies knowledge in action – how individuals actually perform their jobs on a day-to-day basis as opposed to more formal policies and procedures that reflect how work should be performed.

Lesser & Prusak, IBM Institute for KM

ال تقيدها حدود جغرافية أو وحدة أعمال أو حدود وظيفية CoPsإلى أن " مجتمع"يشير المصطلح .نموذجية ، بل عن طريق المهام والسياقات واالهتمامات المشتركة

يومي بدالً كيف يؤدي األفراد فعاًل وظائفهم على أساس-المعرفة في العمل " ممارسة"تعني كلمة .من السياسات واإلجراءات الرسمية التي تعكس كيفية أداء العمل

Community of Practice

A group of people

 informally bound together

 by shared expertise

 and passion for a joint enterprise

Source: Etienne Wenger

مجموعة من الناس ملزمة بشكل غير رسمي معا

من خالل الخبرة المشتركة والعاطفة لمشروع مشترك

Dimensions of Practice as the property of a community

Joint enterprise

Mutual engagement Shared repertoire

مشروع مشترك

المشاركة المتبادلةذخيرة مشتركة

Dimensions of Practice as the property of a community

Joint enterprise

Mutual engagement Shared repertoire

What is the “work” of community members? e.g. KM practitioners

Heterogeneous Complementary

أفراد المجتمع؟" عمل"ما هو KMمثال الممارسين

غير متجانسة مكمل

Dimensions of Practice as the property of a community

Joint enterprise

Mutual engagement Shared repertoire

What is the “work” of community members? e.g. KM practitioners

Heterogeneous Complementary

What are the accepted objectives

of the community?

Negotiated consensus Mutual accountability

ما هي األهداف المقبولة للمجتمع؟ توافق اآلراء

المساءلة المتبادلة

Dimensions of Practice as the property of a community

Joint enterprise

Mutual engagement Shared repertoire

What is the “work” of community members? e.g. KM practitioners

Heterogeneous Complementary

What are the accepted objectives

of the community?

Negotiated consensus Mutual accountability

Artifacts: routines, tools, stories, ways

of doing things, language, concepts,

history, discourse

Shared virtual space

‘Knowledge is local, sticky and contextual”

"المعرفة محلية ، لزجة وسياقية‘

خطابالروتين ، األدوات ، القصص ، طرق عمل األشياء ، اللغة ، المفاهيم ، التاريخ ، ال: التحف مساحة افتراضية مشتركة

How are Communities of Practice Different?

Purpose Membership Glue Duration

Community

of Practice

Exchange

knowledge

Self select Passion,

identification with group

As long as the

interest lasts

Work Group Deliver

product

All under

manager

Job &

common goal

Until

restructured

Project

Team

Accomplish

specific task

Assigned or

selected

Project

milestones and goal

Project

completed

Informal

networks

Pass on

business

information

Friends &

business

acquaintances

Mutual need As long as

reason exists

(excerpt from “Communities of Practice: The Organizational Frontier, by Etienne Wenger)

A Community of Practice

Experts,

Mentors Members Lurkers*

*LPP – Legitimate peripheral participant

Multiple Communities

Lurker in one,

mentor in

another

Overlapping

Communities

A community

waiting to

happen

Knowledge brokers

Multiple Communities

Boundary objects Artifacts: tools, documents, models shared by CoP's.

Discourses: a common language that can be shared across CoPs

Processes: shared processes, routines, procedures that

facilitate coordination of and between CoPs

The Value Added by Communities of Practice

The help drive strategy

They start new lines of business

They solve problems quickly

They transfer best practices

They develop professional skills

They help companies recruit and retain talent

Source: Etienne Wenger

استراتيجية محرك المساعدة أنها تبدأ خطوط عمل جديدة

أنها تحل المشاكل بسرعة ينقلون أفضل الممارسات

يطورون المهارات المهنية أنها تساعد الشركات على توظيف

المواهب واالحتفاظ بها

Benefits of Communities of Practice

 For the organization  Help drive strategy

 Solve problems quickly

 Diffuse best practices

 Cross-fertilize ideas, increase opportunities for innovation

 Build organizational memory

للمنظمة مساعدة حملة استراتيجية

حل المشاكل بسرعة نشر أفضل الممارسات

تالقح األفكار ، وزيادة فرص االبتكار بناء الذاكرة التنظيمية

CoP Benefits (continued)

 For the community  Develop professional skills

 Develop a common language

 Improve continuously

 LEARN للمجتمع

تطوير المهارات المهنية تطوير لغة مشتركة

تحسين مستمر تعلم

CoP Benefits (continued)

• For the individual • Help people do their jobs & save time • Building a sense of community bonds within

organization

• Helps people to keep up to date • Provides challenges and opportunities to

contribute للفرد ساعد الناس على أداء وظائفهم وتوفير الوقت بناء اإلحساس بروابط المجتمع داخل المنظمة

يساعد الناس على مواكبة التطورات يوفر التحديات والفرص للمساهمة

Why are CoPs important now?

 Knowledge increasingly recognized as a strategic intellectual asset

 Cannot be left to chance – need to actively, systematically organize, and

disseminate knowledge

 CoPs are a good way of doing this

 CoPs need librarians, archivists, taxonomists….”knowledge stewards”

زايد المعرفة المعترف بها بشكل مت كأصل فكري استراتيجي اج تحت-ال يمكن تركها للصدفة

كل إلى تنظيم المعرفة ونشرها بش نشط ومنهجي

CoPsذلكهي طريقة جيدة للقيام ب إلى أمناء المكتبات CoPsيحتاج

يف وأمناء األرشيف وخبراء التصن "حكام المعرفة... "

A Paradox of Management

Although communities of practice are fundamentally informal and self-

organizing, they benefit from cultivation.

How to cultivate them:  identify potential communities of practice that

will enhance the company’s strategic capabilities  provide the infrastructure that will support them

and enable them to apply their expertise

effectively

 use nontraditional methods to assess their value

مفارقة اإلدارة

على الرغم من أن مجتمعات ها الممارسة غير رسمية وتنظم نفس ن بشكل أساسي ، إال أنها تستفيد م

.الزراعة :نزرعهمكيف

تحديد مجتمعات الممارسة المحتملة التي من شأنها تعزيز القدرات

االستراتيجية للشركة تدعمهم توفير البنية التحتية التي س

كل وتمكينهم من تطبيق خبرتهم بش فعال

يم استخدام طرق غير تقليدية لتقي قيمتها

Community Building Blocks

 Collective identity

 Community type

 Community roles and responsibilities

 Community membership

 Collaborative work environment الهوية الجماعية

نوع المجتمع أدوار ومسؤوليات المجتمع

عضوية المجتمع بيئة العمل التعاونية

Community Types

 Helping Communities  Provide a forum for community members to

help each other solve everyday work problems

 Best Practice Communities  Develop and disseminate best practices,

guidelines and procedures for members’ use  Knowledge Stewarding Communities

 Organize, manage, and steward a body of knowledge from which members can draw

 Innovation Communities  Create breakthrough ideas, knowledge &

practices

مساعدة المجتمعات اعدة توفير منتدى ألفراد المجتمع لمس بعضهم البعض في حل مشاكل

العمل اليومية مجتمعات أفضل الممارسات

تطوير ونشر أفضل الممارسات والمبادئ التوجيهية واإلجراءات

الستخدام األعضاء مجتمعات رعاية المعرفة

تنظيم وإدارة وتوجيه مجموعة من منهاالمعرفة يمكن لألعضاء االستفادة

مجتمعات االبتكار ابتكار أفكار مذهلة ومعرفة

وممارسات

Community Roles and Responsibilities

 Functional sponsor  Believes in and promotes the value of knowledge

sharing and community membership

 Core team

 Community Leader

 Community Facilitator

 Logistics Coordinator

الراعي الوظيفي ة يؤمن ويعزز قيمة تبادل المعرفة وعضوي

المجتمع الفريق األساسي

زعيم الطائفة الميسر المجتمع

منسق الخدمات اللوجستية

Community Core Team

Use their knowledge of the discipline to judge what is important, groundbreaking and useful

Enrich information by

summarizing, combining,

contrasting and integrating

information into the knowledgebase

Establish a taxonomy for the knowledgebase

حكم استخدم معرفتهم باالنضباط لل على المهم والرائد والمفيد

إثراء المعلومات من خالل تلخيص ودمج وتناقض ودمج المعلومات في

قاعدة المعرفة إنشاء تصنيف لقاعدة المعرفة

22 %

Other

18 %

Production

60%

Research &

Validation

EDS 1996

How Knowledge Workers Spend their Time

How do we find information online?

Searching: 5 min.

Surfing: 40 min.

45 minutes spent on-line:

Phase I : on-line search

Succeed

Fail

95%

Phase II : off-line search

Fail

10%

Succeed

90%

After phoning for help, they

find what they are looking

for 90% of the time in less

than 5 min

Directories of Experts

 Research shows that even in companies with well-developed KM

infrastructures, people still turn first

to other people as they seek solutions

to problems and knowledge

 Knowledge flows are primarily through

people

 What knowledge flows?

 Direct answer to question

 Metaknowledge

 Help in reformulating the problem…..

ركات تشير األبحاث إلى أنه حتى في الش ذات البنية التحتية المتطورة إلدارة

المعرفة ، ال يزال األشخاص يتجهون ون أوالً إلى أشخاص آخرين ألنهم يبحث

عن حلول للمشاكل والمعرفة ن تدفقات المعرفة هي في المقام األول م

خالل الناس ما تدفقات المعرفة؟

إجابة مباشرة على السؤال علم الدراية

.....ساعد في إعادة صياغة المشكلة

Skill Mining

 Similar to data mining  Purpose is to identify who within

an enterprise has the expertise required to help a knowledge worker with a specific issue

 Manual – Knowledge Support Offices  Automated – Abuzz, Autonomy,

Dataware

 Tends to be better suited to ‘hard’ or technical skills

مماثلة الستخراج البيانات الغرض من ذلك هو تحديد من لديه ة ما الخبرة الفنية المطلوبة داخل مؤسس

نةلمساعدة عامل المعرفة في مشكلة معي مكاتب دعم المعرفة-دليل أبو العز ، الحكم الذاتي ، -اآللي

Dataware يميل إلى أن يكون أكثر مالءمة

"الشاقة"للمهارات الفنية أو

Yellow Pages – Expert Network Example

Trading strategy Intelligence analysis

Investment strategy Economic forecasting

Portfolio theory Technical analysis

Portfolio selection Company analysis

Securities selection Industry and competitive

analysis

Yellow Pages Activity

 See handout

FOR INSTRUCTORS: you can develop a list of about

20 items such as: “knows how to fix a lawnmower”, “can name 3 types of potatoes”, “has run a marathon.” Draw a line next to each item. Ask students to find

someone in the class who has this type of “expertise”. This is a method of developing yellow pages.

يمكنك تطوير قائمة بـ: للمعلمين ".قد ماراثون"، " أنواع من البطاطا3يمكن تسمية "، " يعرف كيفية إصالح تهذيب الحشائش: "مادة مثل20

".الخبرة"اطلب من الطالب العثور عليها شخص في الفصل لديه هذا النوع من . ارسم خًطا بجانب كل عنصر .هذه طريقة لتطوير الصفحات الصفراء

انظر البيان

Social Network Analysis (SNA)

SNA is a diagnostic method for collecting and analyzing data about patterns of

relationships among people in groups

 Can identify patterns of interaction such as

average number of links between people in an

organization or community, the number of

subgroups, information bottlenecks,

knowledge brokers

 Can help to improve knowledge flow, identify

key brokers and hoarders

 E.g. 6 degrees of separation

SNA هي طريقة تشخيص لجمع قات وتحليل البيانات حول أنماط العال

بين األشخاص في مجموعات يمكن تحديد أنماط التفاعل مثل

متوسط عدد الروابط بين األشخاص في مؤسسة أو مجتمع ، وعدد

المجموعات الفرعية ، واختناقات المعلومات ،

وسطاء المعرفة ق يمكن أن تساعد في تحسين تدف

المعرفة ، وتحديد الوسطاء الرئيسيين والمكتنزين

درجات من االنفصال6مثال

SNA (continued)

Example: if your goal is to build a more cohesive knowledge network so

people can access and interact with one

another more quickly, more easily:

 How well do you know and understand the

skills and experiences of other members?

 Is the type of knowledge held by this other

person important to the work that you do?

 Do you find it easy to access other people

when you need help?

إذا كان هدفك هو إنشاء شبكة : مثال معرفة أكثر تماسًكا حتى يتمكن

األشخاص من الوصول والتفاعل مع هولة بعضهم البعض بسرعة أكبر ، بس

:أكبر ما مدى معرفتك وفهم مهارات وتجارب

األعضاء اآلخرين؟ ذا هل نوع المعرفة التي يحتفظ بها ه

الشخص اآلخر مهم للعمل الذي تقوم به؟

هل تجد أنه من السهل الوصول إلى أشخاص آخرين عندما تحتاج إلى

مساعدة؟

Rosa and Thomas are

`hidden` experts

Knowledge Flow Analysis Example: Finding Hidden Experts

Orphaned database

SNA (continued)  Based on the results of the analysis, you may decide to:  Reorganize

 Introduce new specific roles e.g. moderator to assist in knowledge transfer

 Technologies to support expertise location, virtual meetings, as well as face-to-face meetings

 Introduce a shared goal they can work towards or theme of interest for discussion

 Self-awareness may be enough (“yikes – I am a knowledge black hole!)

:بناًء على نتائج التحليل ، قد تقرر إعادة تنظيم

تقديم أدوار محددة جديدة ، على سبيل المثال مشرف للمساعدة في نقل المعرفة تقنيات لدعم موقع الخبرة واالجتماعات االفتراضية ، وكذلك االجتماعات المباشرة

قدم هدفًا مشترًكا يمكنهم العمل عليه أو موضوع اهتمام للمناقشة !(أنا ثقب أسود في المعرفة-yikes)"قد يكون الوعي بالذات كافياً

Mapping the Flow of Knowledge

Knowledge request

Knowledge response

Portal

Jack Sue

Sociogram Example

 Draw a sociogram of a community you belong to:  Family

 Friends

 Peers – e.g. have you exchanged knowledge with anyone in this class? How? (email,

conversation, phone) for what purpose?

(assignment) with anyone outside the class on

the topic of CoPs/KM? Who?

 Hobby groups

 Interest groups

:ي إليهارسم مخطًطا اجتماعيًا للمجتمع الذي تنتم عائلة

اصحاب فة على سبيل المثال هل تبادلت المعر-األقران

البريد)مع أي شخص في هذا الفصل؟ كيف؟ ألي غرض؟ ( اإللكتروني ، المحادثة ، الهاتف

مع أي شخص خارج الفصل حول ( مهمة) CoPsموضوع / KM؟ من الذى؟

مجموعات هواية مجموعات المصالح

 Knowledge Acquisition and Application

اكتساب المعرفة والتطبيق

Knowledge Management in Theory and Practice

Lecture 6: Knowledge Acquisition and

Application

اكتساب المعرفة والتطبيق

Overview

 Personal (Individual) knowledge acquisition and application

 Personalization and Profiling

 Cognitive Styles and MBTI

 Bloom Taxonomy of Learning Objectives

 Group profiling – segmentation  Organizational knowledge acquisition

and application (OL) – knowledge repositories

اكتساب المعرفة الشخصية والتطبيق( الفردية)

التخصيص والتنميط MBTIاألنماط المعرفية و

بلوم تصنيف أهداف التعلم تجزئة-مجموعة التعريف

اكتساب المعرفة التنظيمية مستودعات -( OL)وتطبيقها

المعرفة

Overview

 Personal (Individual) knowledge acquisition and application

 Personalization and Profiling

 Cognitive Styles and MBTI

 Bloom Taxonomy of Learning Objectives

 Group profiling – segmentation  Organizational knowledge acquisition

and application (OL) – knowledge repositories

بيقوالتط( الفردية)اكتساب المعرفة الشخصية التخصيص والتنميط MBTIاألنماط المعرفية و

بلوم تصنيف أهداف التعلم تجزئة-مجموعة التعريف

اكتساب المعرفة التنظيمية وتطبيقها (OL )-مستودعات المعرفة

 Opposite of personalization = generic  one-size fits all

 mass communications

 Beyond (“trivial”) customization  segmentation

 manual adjustments e.g. desktop

 use of personal names instead of ‘addressee’

What does “personalization” mean??

عام= مقابل التخصيص مقاس واحد يناسب الجميع

تواصل كثيف "( تافهة)"ما وراء

التخصيص تقسيم

بيل التعديالت اليدوية ، على س المثال سطح المكتب

استخدام األسماء الشخصية "المرسل إليه"بدالً من

Personalization and Profiling new technologies of internet,

intranet, extranet, groupware,

CBT and so on greatly facilitate

the capture of user profiles -

their actions leave behind digital

artifacts or footprints

it is thus easier to observe what they do and - track, scan, model

“push technologies” – e.g. personalized email alerts based

on your interests

التقنيات الحديثة لإلنترنت ، واإلنترانت ، واإلكسترانت ،

، وما إلى CBTوالمجاميع ، و ذلك ، تسهل إلى حد كبير التقاط

رك تت-ملفات تعريف المستخدمين ة أعمالهم وراء القطع األثرية الرقمي

أو آثار األقدام وبالتالي ، من األسهل مالحظة ما

ه تتبع النموذج ومسح-يفعلونه و ضوئيًا

لمثال على سبيل ا-" تقنيات الدفع" تنبيهات البريد اإللكتروني

المخصصة بناًء على اهتماماتك

Keeping Track in the Networked World: Footprints and Breadcrumbs

 ALL online transactions - and actions - leave behind digital traces (footprints) which we can see, collect, analyze and act on

 ATM banking transactions

 Web browsing

 Communicating with wireline and

wireless telephones….  We leave breadcrumbs so we can find out

way back to places of interest (e.g. bookmarks)

تترك جميع المعامالت واإلجراءات عبر ( مآثار أقدا)اإلنترنت وراءها آثاًرا رقمية

هايمكن أن نراها وجمعها وتحليلها والعمل ب المعامالت المصرفية ألجهزة الصراف

اآللي تصفح الويب

..كيةالتواصل مع الهواتف السلكية والالسل

نترك فتات الخبز حتى نتمكن من اكتشاف (ةمثل اإلشارات المرجعي)طريق العودة إلى أماكن االهتمام

User Profiling Approaches

Sign up or subscription – ask users Approaches based on observation and deduction

Content Affinity Groups

Data Mining

User Modeling  Real-time

 Usage history

 Model of online behaviour

اطلب من المستخدمين-االشتراك أو االشتراك النهج القائمة على المالحظة والخصم

مجموعات تقارب المحتوى بيانات التعدين

المستخدمنمذجة الحالىفي الوقت

سجل االستخدام نموذج السلوك عبر اإلنترنت

Affinity Groups

 Group together based on characteristics of content (e.g.

document mapping based on key

words) ….OR:  Affinity groups: group together

based on similarities between users

accessing that content

 e.g. Amazon.com

مجموعات التقارب

ائص تجميع معًا بناًء على خص على سبيل المثال ،)المحتوى

تعيين المستند بناًء على :أو( .... الكلمات األساسية

ا تجميع معً : مجموعات التقارب ن بناًء على أوجه التشابه بي

لى المستخدمين الذين يصلون إ هذا المحتوى

Amazon.comمثال

OnLine Behaviour

In a store (such as a supermarket) studies show that 90% of people turn right instead of going straight or left

What is the equivalent behaviour(s) in cyberspace?

Similar to GPS systems that show where you have been, in what sequence, how often, how long you stayed

جر تشير الدراسات في أحد المتا إلى أن ( مثل السوبر ماركت)

٪ من األشخاص يتجهون 90 تقيم أو يمينًا بدالً من االتجاه المس

اليسار ئ المكاف( السلوك)ما هو السلوك

في الفضاء اإللكتروني؟ التي GPSعلى غرار أنظمة

توضح المكان الذي كنت فيه ، ة وفي أي تسلسل ، كم مرة ، ومد

إقامتك

Overview

 Personal (Individual) knowledge acquisition and application

 Personalization and Profiling

 Cognitive Styles and MBTI

 Bloom Taxonomy of Learning Objectives

 Group profiling – segmentation  Organizational knowledge acquisition and

application (OL) – knowledge repositories

اكتساب المعرفة الشخصية والتطبيق( الفردية)

التخصيص والتنميط MBTIاألنماط المعرفية و

بلوم تصنيف أهداف التعلم تجزئة-مجموعة التعريف

اكتساب المعرفة التنظيمية مستودعات -( OL)وتطبيقها

المعرفة

Group profiling methods

Segmentation Categorize users based on easily obtained information

A good compromise between individual personalization and mass customization

Default profiles can be used as a starting point and later, personalization used to refine these profiles further

E.g. demographic profiling

E.g. Cognitive styles and MBTI

تقسيم تصنيف المستخدمين على أساس ا المعلومات التي تم الحصول عليه

بسهولة حل وسط جيد بين التخصيص

الفردي والتخصيص الشامل يمكن استخدام ملفات التعريف ا ، االفتراضية كنقطة بداية والحقً

ذه التخصيص المستخدم لتحسين ه الملفات الشخصية بشكل أكبر

مثال التنميط الديموغرافي MBTIمثال األساليب المعرفية و

Demographic profiling  Based on where you live – your postal code  Derive segments

 Develop a profile

 You have a lot in common

with your neighbours!

 Ex : Polk Data, CompuSearch

 Integrate other data e.g. Statistics Canada

 Do you provide your postal code at the checkout

counter???

الرمز البريدي الخاص بك-بناًء على المكان الذي تعيش فيه اشتقاق شرائح

تطوير ملف التعريف !لديك الكثير من القواسم المشتركة مع جيرانك

Polk: على سبيل المثال Data ،CompuSearch دمج البيانات األخرى على سبيل المثال االحصائيات كندا

هل تقدم الرمز البريدي الخاص بك في الخروج؟

Cognitive Styles and MBTI

 Cognitive differences  We all have preferred habits of thought

that influence how we make decisions, how we interact with others and how we prefer to learn

 These are neither good nor bad

 They emerge early in our lives and tend to remain fairly stable through the years

 People tend to choose professions that reward or correspond to their preferred cognitive styles

 Myers-Briggs Type Indicator is an example of a widely used tool to assess cognitive styles

االختالفات المعرفية تؤثر كلنا نفضل عادات التفكير التي

على كيفية اتخاذ القرارات ، وكيف أن نتفاعل مع اآلخرين وكيف نفضل

نتعلم هذه ليست جيدة وال سيئة

ا أنها تظهر في وقت مبكر من حياتن ا وتميل إلى البقاء مستقرة إلى حد م

على مر السنين يميل الناس إلى اختيار المهن التي

معرفية تكافئ أو تتوافق مع األساليب ال المفضلة لديهم

مثال Myers-Briggsمؤشر نوع على أداة مستخدمة على نطاق واسع

لتقييم األنماط المعرفية

Managing Diversity  Generally, managers have two

responses:

 Comfortable clone syndrome – hire, work with, talk to people like themselves

 Creative abrasion – value a variety of thinking styles and deliberately designs a full spectrum of approaches into the organization and work teams

 Understand yourself

 Create whole-brained teams

CAVEAT: do not take labeling too far!

:نعموًما ، لدى المديرين إجابتي -متالزمة االستنساخ المريحة استئجار ، العمل مع ، التحدث

إلى أشخاص مثلهم م قم بتقيي-التآكل اإلبداعي

مجموعة متنوعة من أساليب ة التفكير وتصمم مجموعة كامل

من األساليب عن عمد في التنظيم وفرق العمل

افهم نفسك إنشاء فرق كامل العقول

!ال تأخذ العالمات بعيًدا جًدا: تحذير

Some Issues

Privacy Amount of elapsed time, number of actions before stable pattern is established

Level of detail required (cost-effectiveness)  How much personalization?

 One way if to look at a hierarchy of learning objectives (Bloom) خصوصية

، وعدد اإلجراءات قبل تحديد نمط ثابتالمنقضيمقدار الوقت (فعالية التكلفة)مستوى التفاصيل المطلوبة

كم التخصيص؟ (بلوم)طريقة واحدة لو أن ننظر إلى التسلسل الهرمي ألهداف التعلم

Bloom’s Hierarchy of Learning Objectives

 Conceptual systems theory that describes progressively complex levels

of learning achievement – as evidenced by learner behaviours

 Prerequisite structure  Need to master lower level before moving

up to the next level

 E.g. your course objectives

 Good model for knowledge acquisition

B. Bloom (1956) Taxonomy of Educational Objectives: Cognitive Domain

ف التي تصالمفاهيميةنظرية النظم المستويات المعقدة تدريجياً من

كما يتضح من -التحصيل العلمي سلوكيات المتعلم

هيكل الشرط المسبق قبل تحتاج إلى إتقان المستوى األدنى

االنتقال إلى المستوى التالي مثال أهداف الدورة الخاصة بك نموذج جيد الكتساب المعرفة

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation تقييم

نتيجة الجمع بين الطريحة والنقيضة

تحليل

تطبيق

استيعاب

المعرفه

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation •Define •Memorize •Repeat •Record •List •Recall •Name •Relate

حدد حفظ كرر سجل قائمة

اعد االتصال اسم

ترتبط

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation •Restate •Discuss •Describe •Recognize •Explain •Express •Identify •Locate •Report •Review

إعادة التأكيد مناقشة وصف تعرف يشرح التعبير تحديد حدد نقل

مراجعة

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation

•Translate •Interpret •Apply •Employ •Use •Demonstrate •Dramatize •Practice •Illustrate •Operate •Schedule •Sketch

ترجمة تفسر

تطبيق توظيف استعمال يتظاهر

هول ممارسة توضيح

العمل جدول رسم

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation

•Compose •Analyze •Differentiate •Appraise •Calculate •Experiment •Compare •Contrast •Inventory •Question •Solve •Examine

مؤلف موسيقى تحليل تميز تقييم

حساب تجربة قارن

التباين المخزون

سؤال حل

فحص

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation

•Distinguish •Plan •Propose •Design •Formulate •Arrange •Assemble •Construct •Create •Collect •Set up •Organize •Manage

تميز خطة

اقترح التصميم صياغة

رتب جمعيه

بناء خلق

تجميع اقامة تنظم يدير

Bloom: Cognitive Learning Objectives (continued)

Knowledge

Comprehension

Application

Analysis

Synthesis

Evaluation •Judge •Evaluate •Rate •Value •Revise •Score •Select •Assess •Prioritize •Justify •Debate

حكم تقييم معدل

القيمة تراجع

أحرز هدفا تحديد تقييم

األولوية برر

النقاش

Example: Course Objectives

1. Use a framework and a clear language for intellectual capital and organizational memory concepts

2. Model the flow, sharing and leveraging of intellectual assets

3. Identify some of the principal cultural characteristics that are necessary to encourage organizational learning and innovation

4. Describe the links between individual and organizational learning

5. Monitor, value, categorize, report intellectual capital

م استخدم إطاًرا ولغة واضحة لمفاهي ميةرأس المال الفكري والذاكرة التنظي

تدفق األصول الفكرية نمذجة وتقاسمها واالستفادة منها

حدد بعض الخصائص الثقافية لم الرئيسية الالزمة لتشجيع التع

التنظيمي واالبتكار دي وصف الروابط بين التعلم الفر

والتنظيمي أس رصد ، قيمة ، تصنيف ، تقرير ر

المال الفكري

Overview

 Personal (Individual) knowledge acquisition and application

 Personalization and Profiling

 Cognitive Styles and MBTI

 Bloom Taxonomy of Learning Objectives

 Group profiling – segmentation

 Organizational knowledge acquisition and application (OL) – knowledge repositories

لتطبيقوا( الفردية)اكتساب المعرفة الشخصية التخصيص والتنميط MBTIاألنماط المعرفية و

بلوم تصنيف أهداف التعلم

تجزئة-مجموعة التعريف

مستودعات المعرفة-( OL)اكتساب المعرفة التنظيمية وتطبيقها

Learning Organizations

 “places where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and

expansive patterns of thinking are nurtured, where

collective aspiration is set free, and where people are

continually learning how to learn together” (P. Senge, The Fifth Discipline)

رغبون فيها األماكن التي يوسع فيها الناس باستمرار قدرتهم على إنشاء النتائج التي ي ح الجماعي حقًا ، حيث يتم رعاية أنماط تفكير جديدة وفسيحة ، حيث يتم إطالق الطمو

"مجانًا ، ويتعلم الناس باستمرار كيفية التعلم معًا

What is a Learning Organization?  A learning organization is an

organization skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new knowledge and insights.

 New ideas are essential if learning is to occur

 Sometimes they are created from scratch (flash)

 At other times they come from outside the organization

 Triggers for organizational learning but by themselves, ideas do not bring about organizational learning: needs to be accompanied by changes in the way that work gets done – otherwise, no potential for improvement

منظمة التعلم هي منظمة ماهرة في إنشاء المعرفة واكتسابها ونقلها ، وتعديل سلوكها لتعكس المعرفة

.والرؤى الجديدة األفكار الجديدة ضرورية إذا أريد

التعلم أن يحدث في بعض األحيان يتم إنشاؤها من

(فالش)الصفر في أوقات أخرى يأتون من خارج

المنظمة ن في المشغالت للتعلم التنظيمي ولك

علم حد ذاتها ، ال تؤدي األفكار إلى الت ييرات يجب أن تصاحبها تغ: التنظيمي

وإال ، ال -في طريقة إنجاز العمل توجد إمكانية للتحسين

Management: Building Blocks

 Learning organizations are skilled at 5 main activities:

1. Systematic problem solving e.g. use scientific approach

2. Experimentation with new approaches

3. Learning from their own experience & past history (lessons learned, project reviews)

4. Learning from the lessons learned and best practices of others (benchmarking, networking)

5. Transferring knowledge quickly and efficiently throughout the organization (training, lunch and learns…)

أنشطة 5منظمات التعلم ماهرة في :رئيسية

حل المشكالت المنهجية ، على سبيل المثال استخدام النهج العلمي

التجريب مع مناهج جديدة بق التعلم من تجربتهم وتاريخهم السا

الدروس المستفادة ، مراجعات ) (المشروع

ل التعلم من الدروس المستفادة وأفض القياس ، )الممارسات لآلخرين

(التواصل يع نقل المعرفة بسرعة وكفاءة في جم

علم التدريب والغداء والت)أنحاء المنظمة )...

Steps Leading to a Learning Organization

 Foster an environment that is conducive to learning

 Time for reflection, analysis, to think about strategic plans, dissect customer needs, assess current work systems and invent new products

 Open up boundaries and stimulate the exchange of ideas – destroy the silos & ivory towers with conferences, meetings, project teams

 Create learning forums: programs or events designed with explicit learning goals e.g. study missions, committees, symposiums, etc.

متعزيز بيئة مواتية للتعل يل حان الوقت للتفكير والتحل

والتفكير في الخطط ياجات االستراتيجية وتشريح احت

العمالء وتقييم أنظمة العمل دةالحالية وابتكار منتجات جدي

األفكار فتح الحدود وتحفيز تبادل ج تدمير الصوامع وأبراج العا-

من خالل المؤتمرات واالجتماعات وفرق المشروع

امج أو بر: إنشاء منتديات تعليمية أحداث مصممة بأهداف تعليمية

ية صريحة مثل البعثات الدراس واللجان والندوات وما إلى ذلك

Lessons Learned and Knowledge Inventories

Whenever an exceptional situation occurs – opportunities for best practices (creative innovations) and lessons learned to be drawn from them

 Need to be captured, described and preserved to be accessible again when needed

 Continued learning of employees, communities and of the organization

ستفادة والدروس الم( االبتكارات اإلبداعية)فرص ألفضل الممارسات -كلما حدث موقف استثنائي التي يمكن استخالصها منها

تحتاج إلى التقاطها ووصفها والحفاظ عليها لتكون في متناول مرة أخرى عند الحاجة التعلم المستمر للموظفين والمجتمعات والمنظمة

Case Study: NASA Lessons Learned

 NASA* “Better Mechanisms Needed for Sharing Lessons Learned

 “NASA needs to do better in capturing, disseminating and utilizing knowledge”

 Assessment noted lack of access to and process for lessons learned

 Recommendation was for continuous collection, verification, storage and dissemination of project knowledge and lessons learned - - “must become a core business process within the agency’s program and project management environment” *Technical report AIC-00-005, Rand, Dec 2000

آليات أفضل ضرورية * "ناسا لمشاركة الدروس المستفادة

ل ناسا بحاجة إلى أن تفعل ما هو أفض" "ةفي التقاط ونشر واستخدام المعرف

وس الحظ التقييم عدم الوصول إلى الدر المستفادة ومعالجتها

مر كانت التوصية من أجل الجمع المست والتحقق والتخزين ونشر المعرفة

--بالمشروع والدروس المستفادة اسية يجب أن تصبح عملية تجارية أس"

ضمن بيئة الوكالة إلدارة البرامج "والمشاريع

NASA (continued)

 Lessons Learned Collection  Structured and unstructured processes such as

mishap reporting, accident reporting, project

critiques, written forms and meetings

 Positive and negative experiences – can learn from both

مجموعة الدروس المستفادة د عمليات منظمة وغير منظمة مثل اإلبالغ عن الحوادث ، واإلبالغ عن الحوادث ، وانتقا

المشروع ، والنماذج المكتوبة واالجتماعات يمكن أن نتعلم من كليهما-التجارب اإليجابية والسلبية

NASA (continued)

 Lessons Learned Verification  Verify correctness and

applicability of lessons submitted

 Domain/subject matter experts

may be involved

 Determine relevance of lesson

learned

 Projects – department – program – organization as a whole

التحقق من الدروس المستفادة تحقق من صحة الدروس المقدمة

وقابليتها للتطبيق / قد يشارك خبراء المجال

الموضوع حدد أهمية الدرس المستفاد

م تنظي-برنامج -قسم -مشاريع ككل

NASA (continued)

 Lessons Learned Storage  Incorporate into knowledge base

 Store in such a way as to allow

users to identify applicable

information

 Categorize – codify  Describe how it can be used, when

it can be used (and when it can’t), who can use…

الدروس المستفادة التخزين دمج في قاعدة المعرفة

دمين تخزين بطريقة تسمح للمستخ بتحديد المعلومات المعمول بها

تدوين-تصنيف ى صف كيف يمكن استخدامه ، ومت

ومتى ال يمكن )يمكن استخدامه ...، من يمكنه استخدام ( استخدامه

NASA (continued)

 Lessons Learned Dissemination  Distributed and used by people

 Revision – reformatting – multimedia  Lessons can be ‘pushed’ (automatically

delivered to users) or ‘pulled’ (user must manually search for it)

 With or without assigned priorities

الدروس المستفادة نشرها توزيعها واستخدامها من قبل

الناس -إعادة تهيئة -مراجعة

الوسائط المتعددة الدروس " دفع"يمكن

تسليمها تلقائيًا إلى ) " سحبها"أو ( المستخدمين

يجب على المستخدم البحث ) (عنها يدويًا

ةمع أو بدون األولويات المعين

NASA (continued)  KM situation  Lessons are not routinely identified and

shared by program and project managers

 LLIS is not being used (27% surveyed didn’t know it even existed! Another estimated it took him 2 weeks to sift through and find a good lesson)

 There is little incentive to share knowledge

 Somewhat knowledgeable about lessons generated in their own areas, little knowledge of any outside their area

 Usually done very informally

 E.g. after each launch, team discusses what went well, what could have been improved - not captured

الوضع كم ني ال يتم تحديد الدروس بشكل روتي

ومشاركتها بواسطة مديري البرامج والمشاريع

LLIS ممن 27)ال يتم استخدامه ٪ شملهم االستطالع ال يعرفون أنه

هناك تقديرات ! موجود حتى اآلن ح أخرى استغرقت أسبوعين للتصف

(وإيجاد درس جيد هناك حافز ضئيل لتبادل المعرفة

ة دراية إلى حد ما بالدروس المستخلص في مناطقهم الخاصة ، معرفة قليلة

بأي خارج منطقتهم ةعادة ما يتم بشكل غير رسمي للغاي مثال بعد كل عملية إطالق ، يناقش

الفريق ما حدث بشكل جيد ، وما كان وليس التقاطه-يمكن تحسينه

NASA (continued)

Agency-wide LLIS not consulted because “its lessons cover so many topics that it is difficult to search for an applicable lesson…

You have to weed through all the irrelevant lesson to find the “jewels”…

There should be better categories to find relevant lessons.”

لم يتم LLISعلى نطاق الوكالة التشاور ل

تغطي دروسها العديد من الموضوعات التي هي عليه

من الصعب البحث عن درس قابل ...للتطبيق

ي عليك أن تتخلص من كل شيء غير ذ صلة

" ...المجوهرات"درس للعثور على

ثور يجب أن يكون هناك فئات أفضل للع عليها

. "الدروس ذات الصلة

NASA (continued)  58% of managers reported they did not like

to use the LLIS system – want only “good” content (e.g. best practices)

 No communities to help with the content – just LLIS

 Cultural barriers: lack of trust, intolerance for mistakes, lack of time to share

knowledge, lack of perceived benefits – senior management are not role models

“Until we can adopt a culture that admits frankly to what really worked and what didn’t, I find many of these tools to be suspect.”

And speaking of culture…

٪ من المديرين أنهم ال 58أبلغ -LLISيرغبون في استخدام نظام

مثل " )جيًدا"يريدون فقط محتوى (أفضل الممارسات

ال توجد مجتمعات للمساعدة في LLISفقط -المحتوى

قلة الثقة وعدم : الحواجز الثقافية التسامح مع األخطاء وضيق الوقت

لمشاركة المعرفة ونقص الفوائد ذج اإلدارة العليا ليست نما-المتصورة يحتذى بها

حتى نتمكن من اعتماد ثقافة ذلك يعترف بصراحة ما عملت حقا

وما لم أجده كثيًرا ".هذه األدوات لتكون موضع شك

Next…

 The Role of Organizational Culture

دور الثقافة التنظيمية

Knowledge Management in Theory and Practice

ادارة المعرفة في النظرية و التطبيق

Lecture 7: The Role of Organizational

Culture

دور الثقافة التنظيمية: 7المحاضرة

Overview of lecture نظرة عامة على المحاضرة

 Feedback on MBTI (online questionnaire)  Explanation of the dimensions

 Correlation with career choice

 Role of organizational culture  Maturity models

 Case studies

 Research study

 مالحظات علىMBTI (استبيان على اإلنترنت) شرح األبعاد  االرتباط مع االختيار الوظيفي

دور الثقافة التنظيمية نماذج االستحقاق دراسات حاالت إفرادية دراسة بحثية

Cognitive Styles and MBTI MBTIاألنماط المعرفية و

 Cognitive differences  We all have preferred habits of thought that influence

how we make decisions, how we interact with others and how we prefer to learn

 These are neither good nor bad

 They emerge early in our lives and tend to remain fairly stable through the years

 People tend to choose professions that reward or correspond to their preferred cognitive styles

 Myers-Briggs Type Indicator is an example of a widely used tool to assess cognitive styles

Cognitive Styles and MBTI MBTIاألنماط المعرفية و

االختالفات المعرفية  لقد فضلنا جميعا عادات الفكر التي تؤثر على كيفية اتخاذ القرارات، وكيف

نتعلمنتفاعل مع اآلخرين وكيف نفضل أن  سيئةهذه ليست جيدة وال  أنها تظهر في وقت مبكر من حياتنا وتميل إلى البقاء مستقرة إلى حد ما على

السنينمر  يميل الناس إلى اختيار المهن التي تكافئ أو تتوافق مع أساليبهم المعرفية

المفضلة  مؤشر نوع مايرز بريغز هو مثال على أداة تستخدم على نطاق

واسع لتقييم األنماط المعرفية

Your Personality Profile نبذة عن شخصيتك

 Why profile?  How do you learn? How do you solve problems?

 What career are you likely to choose?

 How do you work in teams?

 How do you share knowledge?

 What does your social network look like?

 Questionnaire  Self-report results (that you did online)

 An alternative way of determining your profile…  See handout

لماذا الملف الشخصي؟ كيف تتعلم؟ كيف يمكنك حل المشاكل؟ ما هي المهنة التي من المحتمل أن تختارها؟ كيف تعمل في فرق؟ كيف يمكنك مشاركة المعرفة؟ كيف تبدو شبكتك االجتماعية؟ االستبيان  التي قمت بها عبر اإلنترنت)نتائج التقرير الذاتي) طريقة بديلة لتحديد ملفك الشخصي... انظر النشرة•

MBTI and Jungian Types Jungianو MBTI أنواع

 Four Dimensions:  Introverted vs. Extroverted - - source of energy

 Judging vs. Perceiving - - source of inputs

 Sensing vs. Intuiting - - ways of perceiving

 Thinking vs. Feeling - - ways of judging

 **gender correlation**

 16 Type Profiles

أربعة أبعاد:  مصدر الطاقة - -انطوائية مقابل منقرضة  مصدر المدخالت - -الحكم مقابل إدراك  طرق إدراك - -االستشعار مقابل االنطّور  طرق الحكم -التفكير مقابل الشعور **االرتباط بين الجنسين** •

16 نوع التشكيالت الجانبية

MBTI Type Distribution – general population

ISTJ 12%

ISFJ 14%

INFJ 2%

INTJ 2%

ISTP 5%

ISFP 9%

INFP 4%

INTP 3%

ESTP 4%

ESFP 9%

ENFP 8%

ENTP 3%

ESTJ 9%

ESFJ 12%

ENFJ 3%

ENTJ 2%

Sensing Intuiting

Introverted

Extroverted

T F F T

Overview of lecture

 Feedback on MBTI (online questionnaire  Alternative way of arriving at your type

 Explanation of the dimensions

 Correlation with career choice

 Role of organizational culture  Maturity models

 Case studies

 Research study

2تمت الترجمة سابقا ساليد 8

Knowledge Management & Change Delivery

 Imagine the following:  3 groups of 10 individuals are in a park at lunch time

with a rain clouds threatening  Group 1: someone gets up and says ‘get up and follow

me…  Group 2: someone says ‘here’s the plan – each one

stands up, marches in the direction of the apple tree, maintaining a distance of 2 feet apart….’

 Group 3: a few people say ‘it’s going to rain – why don’t we go over to that apple tree – we will stay dry and have fresh apples for lunch…’

 Group 4: someone tells a story about the time…

authoritarian

micromanager

grassroots

From: John Kotter (1996) Leading Change. Boston: Harvard School Press.

إدارة المعرفة وتقديم التغيير

تخيل ما يلي: 3 أفراد في حديقة في وقت الغداء مع الغيوم المطر تهدد 10مجموعات من

 االستبداديه... انهض واتبعني"شخص ما يستيقظ ويقول : 1المجموعة

 كل واحد يقف، والمسيرات في اتجاه شجرة التفاح، -هنا هي الخطة "شخص ما يقول : 2المجموعة

ترجمة... قدم بعيدا 2والحفاظ على مسافة

 سوف نبقى -لماذا ال نذهب إلى شجرة التفاح -انها ستعمل المطر "يقول عدد قليل من الناس : 3المجموعة

الشعبية... جافين والتفاح الطازج لتناول طعام الغداء

 شخص ما يحكي قصة عن الوقت : 4المجموعة ...

A Springboard Story

قصة انطالق

In June 1995, a health care worker in Kamana, Zambia logged on to the Centre for Disease Control Web Site in Atlanta and found the answer to a question on how to treat malaria.  This serves as an illustration of low-cost knowledge sharing across

organizations, across distances and across cultural barriers.

 Stephen Denning used this story to catalyze senior management at the

World Bank to rethink their mission – no longer just a bank but a knowledge broker. and to help them to envision - - what would it be

like…..if we ignited organizational change and become a Knowledge Culture company

From: Stephen Denning (2001) The Springboard: How Storytelling Ignites Action

in Knowledge-Era Organizations. Boston, MA: Butterworth-Heineman.

A Springboard Story قصة انطالق

قام أحد العاملين في مجال الرعاية الصحية في كامانا، ١٩٩٥يونيه /وفي حزيران ، زامبيا، بتسجيل الدخول إلى موقع مركز مكافحة األمراض على شبكة اإلنترنت في أتالنتا

. ووجد اإلجابة على سؤال عن كيفية عالج المالريا  ،ويشكل ذلك مثاال على تقاسم المعارف المنخفضة التكلفة بين المنظمات، وعبر المسافات

. وعبر الحواجز الثقافية  استخدم ستيفن ديننغ هذه القصة لتحفيز اإلدارة العليا في البنك الدولي على إعادة التفكير في

ما سيكون عليه -ومساعدتهم على تصور . لم تعد مجرد بنك بل وسيط معرفي -مهمتها .....

From Steven Denning himself:

 http://www.stevendenning.com

 http://www.stevedenning.com/WatchAVideo .htm

What is culture?

 Corporate culture is the set of understandings (often unstated!) that members of a community share in common. These shared

understandings consist of our norms, values, attitudes, beliefs and

paradigms. (V. Sathe)

 Culture is the integrated pattern of human behaviour that includes thought, speech, action and artifacts and depends on man’s capacity for learning and transmitting knowledge to succeeding generations.

(Webster’s)  A pattern of basic assumptions

 That has worked well enough to be considered valid

 Is therefore taught to new members as a correct way to think,

perceive and feel in relation to problems.

 Unspoken “rules of the game”  What is done and what is NOT done

 How you fit in with respect to the organization

http://www.stevendenning.com/

http://www.stevedenning.com/WatchAVideo.htm

ما هي الثقافة؟

 أن ( !غير المعلنة في كثير من األحيان)ثقافة الشركات هي مجموعة من التفاهمات وتتألف هذه التفاهمات المشتركة من معاييرنا وقيمنا . أعضاء المجتمع حصة مشتركة

(V. Sathe). ومواقفنا ومعتقداتنا ونماذجنا  الثقافة هي النمط المتكامل للسلوك البشري الذي يشمل الفكر والكالم والعمل والقطع

. إلى األجيال المقبلةالتعلم ونقل المعرفة األثرية ويعتمد على قدرة اإلنسان على (ويبستر)

نمط من االفتراضات األساسية وقد عملت بشكل جيد بما فيه الكفاية لتعتبر صالحة وبالتالي يتم تدريسها لألعضاء الجدد كطريقة صحيحة للتفكير واإلدراك والشعور فيما يتعلق بالمشاكل. غير المعلنة" قواعد اللعبة"• ما يتم وما لم يتم• كيف تتالءم مع ما يتعلق بالمنظمة•

KM almost always triggers organizational change

 Corporate culture is a key component of ensuring that

critical knowledge and information flow within an

organization

 The strength and commitment of a corporate culture is at

least as important as the communication technologies

implemented for knowledge sharing

 Traditionally, knowledge flowed or was shared vertically – needs to be horizontal as well

 Organization needs to recognize and reward knowledge sharing

rather than knowledge hoarding behaviours

 Communications technology is an enabler of knowledge sharing

إدارة المعارف دائما تقريبا يؤدي إلى التغيير التنظيمي

 تدفق المعرفة والمعلومات الهامة ثقافة الشركات هي عنصر رئيسي لضمان

داخل المؤسسة

 إن قوة ثقافة الشركات والتزامها ال يقل أهمية عن تكنولوجيا االتصال المنفذة

لتقاسم المعارف يجب أن تكون أفقية كذلك -تقليديا، تدفقت المعرفة أو تم تقاسمها عموديا • يجب على المنظمة أن تعترف بتقاسم المعارف وأن تكافئه بدال ً من سلوكيات اكتناز المعارف• تكنولوجيا االتصاالت عامل تمكيني لتقاسم المعارف •

Three Myths about KM:

1. Build it and they will come

 People rarely take the time to learn new tools

 Technology does not always give them what they want/need

 People often don’t know what knowledge they need 2. Technology can replace face-to-face

 Only if you ignore valuable tacit knowledge

3. First you have to create a learning culture

 It is very hard and takes a very long time to change culture - - focus on changing behaviours then culture

KMثالث أساطير حول

تأتيعليه وأنها سوف بناء . 1 نادرا ما يأخذ الناس الوقت لتعلم أدوات جديدة• بحاجة/ التكنولوجيا ال تعطيهم دائما ما يريدون • يحتاجونهاالناس في كثير من األحيان ال يعرفون ما هي المعرفة التي • التكنولوجيا يمكن أن تحل محل وجها لوجه. 2 القيمةفقط إذا تجاهلت المعرفة الضمنية • أوال ً عليك أن تخلق ثقافة تعليمية. 3 التركيز على -فمن الصعب جدا ويستغرق وقتا طويال جدا لتغيير الثقافة •

تغيير السلوكيات ثم الثقافة

Maturity Models نماذج االستحقاق

 Good frameworks for understanding current culture of an organization

 And the stages of how change is introduced

 Can better identify the obstacles and enablers in

order for the organization to attain the next level

أطر جيدة لفهم الثقافة الحالية للمنظمة ومراحل كيفية إدخال التغيير  يمكن تحديد أفضل العقبات والعوامل التمكينية من أجل أن تصل

المنظمة إلى المستوى التالي

Stages of Organization Maturity مراحل نضج المنظمة

Chaotic

Ad hoc

Organized

Managed

Agile

•Non-cohesive culture •Decision making in-flight •Leadership structure vague •Operation model undefined •Employees evaporating

•Multiple local cultures, leadership structures and operation models

• Local decision making •Employee turnover high except in preferred classes of employees

•Similar local cultures • Local decision making based on corporate strategy •Local leadership linked to corporate leadership team •Corporate operation model pushed down to local level •Stable employee base

•Cohesive corporate culture and operation model •Corporate strategy drives operational tactics •Corporate leadership team coaches & empowers local leaders

•Employees recruited & retained based on strategic direction

•Culture adapts strategically •Operation model changes dynamically based on

environmental changes

•Professionals compete to work for corporation

ثقافة غير متماسكة• اتخاذ القرارات اثناء الرحلة• هيكل القيادة غامض• نموذج العملية غير معرف• تبخر الموظفين•

ثقافات محليه مماثله • اتخاذ القرارات المحلية استنادا إلى استراتيجية •

الشركة القيادة المحلية مرتبطة بفريق قياده الشركات• نموذج تشغيل الشركات المدفوعة إلى المستوي •

المحلي قاعده موظفين مستقره•

ثقافات محليه متعددة وهياكل قياديه ونماذج عمليات• اتخاذ القرارات المحلية • ارتفاع معدل دوران الموظفين باستثناء الفئات •

المفضلة من الموظفين

الثقافة تتكيف استراتيجيا• تغيير نموذج العملية بشكل ديناميكي استنادا إلى •

التغييرات البيئية المهنيين يتنافسون علي العمل للشركة•

ثقافة الشركات المتماسكة ونموذج التشغيل• استراتيجية الشركات تقود التكتيكات التشغيلية• فريق قياده الشركات يدرب ويخول القادة المحليين• توظيف واستبقاء الموظفين علي أساس التوجه •

االستراتيجي

Forrester Group:KM Maturity model KMنموذج نضج : مجموعة فورستر

Assisted

مساعده Self-Service

الخدمة الذاتية Organic

العضويه •Employees codify with help from journalists

تدوين الموظفين بمساعده الصحفيين•

•Employees find info with the help of librarians

الموظفين العثور علي معلومات بمساعده • امناء المكتبات

•Employees codify on their own without help

الموظفين تقنين من تلقاء نفسها • دون مساعده

•Employees find info using search engines

الموظفين العثور علي معلومات • باستخدام محركات البحث

•KM happens in the background – it is embedded in business

•KM وهو جزء ال -يحدث في الخلفية يتجزا من االعمال

•Info provided when needed (JIT, JET)

المعلومات المقدمة عند الحاجة • (JIT ، JET)

•KSO

•Yellow Pages

•Communities of Practice

•Push technologies

•Customized KM

•Personalized KM

Typical

initiatives

APQC Evolution of a Best Practice APQC تطور أفضل الممارسات

Good idea

•BP candidate •unproven •intuitive •need to analyze •Used successfully on one or a few

assignments

Good

practice

•Has impact within comp

•technique, method that

improves

performance

•Used by other groups on

different

assignments

Local best

practice

•Recognized by comp experts

•shown to be best approach for some

or all parts of the

organization

•Available for reuse throughout

company

Industry

Best Pract.

•Recognized by outside experts

•Acknowledged as state-of-the-art

by industry

APQC Evolution of a Best Practice APQC تطور أفضل الممارسات

فكرة رائعة

BPمرشح • غير مثبت• بديهيه• تحتاج إلى تحليل• تم استخدامه بنجاح في• مهمة واحده أو بضعة تعيينات

جيدة الممارسة

لديه تاثير داخل • شركات

األسلوب الذي يحسن • األداء

تستخدم من قبل • مجموعات أخرى في

مهام مختلفه

األفضل محليا الممارسه

المعترف بها من قبل • خبراء شركات

تبين ان أفضل نهج • لبعض أو جميع أجزاء من

المنظمة متاح ألعاده استخدامها •

في جميع انحاء الشركة

الصناعه أفضل الممارسات

معترف بها من قبل • خبراء خارجيين

معترف بها كدوله من • بين الفن من قبل

الصناعة

KM Maturity Model … Example: KM المثال... نموذج االستحقاق:

C o

m m

it m

e n

Time

Contact

Awareness

Understanding

Trial

Adoption

Institutionalization

Community of Practice Lifecycle

دورة حياة مجتمع الممارسة

Community maturity and productivity

Value of content

created

Potential

Coalescing

Maturing Stewardship

Transformation

Knowledge taxonomist

Knowledge archivist Knowledge journalist

Some Minimum Requirements

KM Barriers Possible Solutions

Lack of time & meeting places Seminars, e-meetings

Status & rewards to knowledge owners

Establish incentives, include in performance evaluations, role models

Lack of absorptive capacity Hire for openness, educate

Not-invented-here syndrome Non-hierarchical approach based on quality of ideas not status of source

Intolerance for mistakes and need for help, lack of trust

Accept and reward creativity, collaboration, no loss of status for not knowing everything

Lack of common language: not just English vs Spanish but engineer-speak vs manager- speak

Common set of key words, standard formats, translators, knowledge journalists and knowledge editors

بعض المتطلبات الدنيا

الحلول الممكنة KMحواجز

الحلقات الدراسية واالجتماعات اإللكترونية ضيق الوقت وأماكن االجتماعات

وضع حوافز، وإدراجها في تقييمات األداء، والنماذج الحالة والمكافآت ألصحاب المعرفة النموذجية

توظيف لالنفتاح، وتثقيف نقص القدرة االستيعابية

نهج غير هرمي يستند إلى نوعية األفكار وليس إلى متالزمة غير ُمخترعة هنا مركز المصدر

عدم التسامح إزاء األخطاء والحاجة إلى المساعدة، وانعدام الثقة

قبول ومكافأة اإلبداع والتعاون، ال فقدان الوضع لعدم معرفة كل شيء

ليس فقط اإلنجليزية مقابل : عدم وجود لغة مشتركة اإلسبانية ولكن المهندس يتحدث مقابل مدير الكالم

مجموعة مشتركة من الكلمات الرئيسية، واألشكال القياسية، والمترجمين، وصحفيي المعرفة ومحرري

المعارف

Some Initial Steps to Creating a Knowledge Culture

بعض الخطوات األولية لخلق ثقافة المعرفة

 Knowledge journalist to begin interviewing to document projects, best

practices. Lessons learned

 KM Awareness Get-Togethers (e.g. informal Project Manager

Breakfasts)

 Newsletters to publicize KM initiatives and good KM role models

 KM Pilot Projects leveraging ongoing efforts

 KSO,

 intranets,

 KBS,

 DMS,

 People or expertise finders ….

الدروس المستفادة. صحفي المعرفة لبدء المقابالت لتوثيق المشاريع، وأفضل الممارسات  مثل وجبات اإلفطار غير الرسمية لمدير المشروع)تجمع التوعية بإدارة المعارف)  النشرات اإلخبارية للتعريف بمبادرات إدارة المعارف والنماذج الجيدة لـKM

مشاريع إدارة المعارف الرائدة تستفيد من الجهود الجارية •KSO انترانت • التليفزيوني • •Dms ....الناس أو المكتشفين الخبرة •

Other Best Practices

أفضل الممارسات األخرى  Encourage a knowledge-friendly culture

 Cannot be imposed top-down

 Culture evolves over a long period of time through the way in which individuals work with one another

 Adapt the selection criteria and standards used to evaluate performance

 Positive role models

 Create opportunities for people to get to know one another and learn from one another

 Focus on connecting people rather than capturing knowledge

تشجيع ثقافة صديقة للمعرفة ال يمكن فرضها من أعلى إلى أسفل  تتطور الثقافة على مدى فترة طويلة من الزمن من خالل الطريقة التي يعمل بها األفراد مع بعضهم

البعض تكييف معايير االختيار ومعاييره المستخدمة لتقييم األداء نماذج إيجابية خلق فرص للناس للتعرف على بعضهم البعض والتعلم من بعضهم البعض التركيز على ربط الناس بدالً من التقاط المعرفة

Knowledge Management & Change Delivery

 Imagine the following:  3 groups of 10 individuals are in a park at lunch time

with a rain clouds threatening  Group 1: someone gets up and says ‘get up and follow

me…  Group 2: someone says ‘here’s the plan – each one

stands up, marches in the direction of the apple tree, maintaining a distance of 2 feet apart….’

 Group 3: a few people say ‘it’s going to rain – why don’t we go over to that apple tree – we will stay dry and have fresh apples for lunch…’

 Group 4: someone tells a story about the time…

authoritarian

micromanager

grassroots

9تمت الترجمة سابقا ساليد

Case Study 1

 Virtual organization- over 100 members  All involved in economic regional development work across Canada

 E.g. Youth employment, tourism, etc.

 Each area/branch had its own “local” culture  Resistance to top-down implementation of KM system – instead used:

أعضاء 100علي -تنظيم ظاهريه جميع المشاركين في التنمية االقتصادية االقليميه العمل في جميع انحاء كندا علي سبيل المثال ، عماله الشباب ، السياحة ، الخ . المحلية"فرع ثقافته الخاصة /كان لكل منطقه"  المقاومة لتنفيذ من اعلي إلى أسفل من نظامKM – بدال من ذلك تستخدم:

Three Myths about KM:

1. Build it and they will come

 People rarely take the time to learn new tools

 Technology does not always give them what they want/need

 People often don’t know what knowledge they need 2. Technology can replace face-to-face

 Only if you ignore valuable tacit knowledge

3. First you have to create a learning culture

 It is very hard and takes a very long time to change culture - - focus on changing behaviours then culture

18تمت الترجمة سابقا ساليد

 The organization is an international aid agency working to end poverty and injustice as well as responding to emergencies

 Offices around the world

 Work closely in partnership with communities

 Wants to become a learning organization

 First: we situated the organization on the maturity models to assess its “organizational readiness”

 المنظمة هي وكاله دوليه للمعونة تعمل علي إنهاء الفقر والظلم وكذلك االستجابة لحاالت الطوارئ

مكاتب حول العالم العمل بشكل وثيق في شراكه مع المجتمعات يريد ان يصبح مؤسسه تعليمية الجاهزية التنظيمية"نحن موقع المنظمة علي نماذج النضج لتقييم : أوال" 34

Case Study 2

General maturity model

Chaotic

Ad hoc

Organized

Managed

Agile

•Non-cohesive culture •Decision making in-flight •Leadership structure vague •Operation model undefined •Employees evaporating

•Multiple local cultures, leadership structures and operation models

• Local decision making •Employee turnover high except in preferred classes of employees

•Cohesive corporate culture and operation model

•Corporate strategy drives operational tactics •Corporate leadership team coaches & empowers local leaders

•Employees recruited & retained based on strategic direction

•Culture adapts strategically •Operation model changes dynamically based on

environmental changes

•Professionals compete to work for corporation

RESULT

21نفس ساليد

Forrester Group model

Assisted Self-Service Organic

•Employees codify with help from journalists

•Employees find info with the help of librarians

•Employees codify on their own without help

•Employees find info using search engines

•KM happens in the background – it is embedded in business

•Info provided when needed (JIT, JET)

•KSO

•Yellow Pages

•Communities of Practice

•Push technologies

•Customized KM

•Personalized KM

RESULT 22نفس ساليد

APQC model

Good idea

•BP candidate •unproven •intuitive •need to analyze •Used successfully on one or a few

assignments

Good

practice

•Has impact within org

•technique, method that

improves

performance

•Used by other groups on

different

assignments

Local best

practice

•Recognized by org experts

•shown to be best approach for

some or all parts

of the

organization

•Available for reuse throughout

company

Industry

Best Practice

•Recognized by outside

experts

•Acknowledge d as state-of-

the-art by

industry

RESULT

23نفس ساليد

Community of Practice Lifecycle

دوره حياه مجتمع الممارسة

Community maturity and productivity

Value of content

created

Potential

Coalescing

Maturing Stewardship

Transformation

RESULT

KMM (Infosys) model

C o m

m it

m e n

Time

1.Default

2.Reactive

3.Aware

4.Convinced

5.Sharing

RESULT

H. Gruber & L. Duxbury

 In-depth study of R&D dept of a high tech company  Looked at link between organizational culture and

knowledge sharing

 Variables of openness, trust, top management support and the reward structure of the organization

 Interviewed 30 employees

دراسة معمقه لقسم البحث والتطوير في شركه التكنولوجيا العالية النظر في الصلة بين الثقافة التنظيمية وتقاسم المعارف متغيرات االنفتاح والثقة ودعم االداره العليا وهيكل المكافاه للمؤسسة  موظفا 30أجريت مقابله مع

How is explicit knowledge shared?

كيف يتم تقاسم المعرفة الصريحة ؟

 Database (LotusNotes) 55%  Intranet 40%  Face to face* 28%  Shared drive 25%

 * where is it? How do I get it? Who should I go see? types of questions

 قاعده البيانات(LotusNotes) 55%  40إنترانت%  28* وجها لوجه ٪  25محرك أقراص مشترك%  *أين هو ؟ كيف يمكنني الحصول عليه ؟ من يجب ان اذهب الري ؟ أنواع االسئله

What makes it harder to share explicit

knowledge?

ما الذي يجعل من الصعب مشاركه المعرفة الواضحة ؟  Hard to find on intranet 45%  Hard to find in databases 38%  Missing explanation for retrieval 25%  Different systems – no standards 25%  Information is not where it should be 25%  Tools difficult to use 25%  Difficult to access database 25%

 45من الصعب العثور علي إنترانت%  38من الصعب العثور في قواعد البيانات%  25التفسير المفقود لالسترداد%  25بدون معايير –أنظمه مختلفه%  25المعلومات ليست حيث يجب ان تكون ٪  25أدوات صعبه االستخدام ٪  25من الصعب الوصول إلى قاعده البيانات ٪

How could you make it easier for people to share?

كيف يمكنك ان تسهل علي الناس المشاركة ؟

 Training for knowledge retrieval 60%

 Define a knowledge strategy

 Categorize in standard way 33%

 Standardize technology 33%

 Create project websites 25%

 60التدريب علي استرجاع المعرفة% تحديد استراتيجية معرفيه  33تصنيف في الطريقة القياسية ٪  33توحيد التكنولوجيا%  25إنشاء مواقع ويب للمشروع%

How is tacit knowledge shared?

كيف يتم تقاسم المعرفة الضمنية ؟  How shared?

 Face to face 90%

 Informal personal networks 25%

 What makes it harder?

 Attitude (knowledge is power) 45%

 Don’t know who expert is 33%  Don’t know if the knowledge exists 33%  Lose knowledge when people leave 25%

كيف المشتركة ؟  90وجها لوجه%  25الشبكات الشخصية غير الرسمية% ما الذي يجعل األمر أكثر صعوبة ؟  45( المعرفة هي القوه)الموقف%  33ال اعرف من هو الخبير ٪  33ال اعرف ما إذا كانت المعرفة موجودة%  25تفقد المعرفة عندما يترك الناس ٪

How could you make it easier to share tacit knowledge?

كيف يمكنك تسهيل مشاركه المعرفة الضمنية ؟

 Recognize the value of tacit know 33%

 Improve relationships within org 33%

 Increase opportunities for people within different parts of the org to interact 33%

 33االعتراف بقيمة المعرفة الضمنية٪  33تحسين العالقات داخل المنظمة%  زيادة الفرص المتاحة لالشخاص داخل أجزاء مختلفة من المنظمة

%33للتفاعل

What would your dept look like with a k-sharing culture?

؟kكيف سيبدو قسمك مع ثقافة مشاركة  Communication and coordination between groups emphasized (45%)

 45)تم التأكيد على االتصال والتنسيق بين المجموعات )%  Experts would not shield knowledge (33%)

 33)الخبراء لن يحّملوا المعرفة)%  Sharing of knowledge would be encouraged at all levels of the hierarchy

(25%)

 25)وسيتم تشجيع تبادل المعارف على جميع مستويات التسلسل الهرمي )%  The organization would value sharing knowledge (25%)

 25)وتقدر المنظمة تقاسم المعارف )%  Reward and recognition

 In corporate objectives

المكافأة والتقدير في أهداف الشركة

Wish list? قائمة األمنيات؟

 Standardize on tools  Increase the number of social events  Workshops for knowledge sharing with experts and other

groups

 State knowledge sharing as an org goal  Enhance trust  Increase communication across projects

توحيد األدوات زيادة عدد المناسبات االجتماعية حلقات عمل لتبادل المعارف مع الخبراء والمجموعات األخرى تبادل معارف الدولة كهدف من أهداف المنظمة تعزيز الثقة زيادة التواصل عبر المشاريع

Lessons Learned: :الدروس المستفادة

 Provide information about the skills and experience of employees to overcome problems arising from the absence of personal relationships

 Provide support mechanisms – feedback for effective knowledge sharing to take place

 Active knowledge transfer requires a bidirectional communication channel

 Develop common goals and mutual trust  KM is an evolutionary process that must be embedded into

organizational culture

 تقديم معلومات عن مهارات وخبرات الموظفين للتغلب على المشاكل الناشئة عن غياب العالقات الشخصية

 التغذية المرتدة من أجل تبادل المعارف بفعالية -توفير آليات الدعم يتطلب النقل النشط للمعرفة قناة اتصال ثنائية االتجاه وضع أهداف مشتركة والثقة المتبادلة KM هي عملية تطورية يجب أن تكون جزءا ال يتجزأ من الثقافة التنظيمية

Lessons Learned /2 2/الدروس المستفادة

 The introduction of new communication/information technologies that are capable of enhancing knowledge sharing can be used to initiate a knowledge culture

 Externalize tacit knowledge

 Build up a permanent organizational memory

 Include all members in participatory development of content, rules, goals

المعلومات القادرة /يمكن استخدام إدخال تكنولوجيات جديدة لالتصاالت على تعزيز تبادل المعارف للشروع في ثقافة المعرفة

إضفاء الطابع الخارجي على المعرفة الضمنية بناء ذاكرة تنظيمية دائمة  للمحتوى والقواعد واألهداف التشاركيإشراك جميع األعضاء في التطوير

Lessons learned /3 3/الدروس المستفادة

 “we have to move to a transparent organization. This means all kinds of information and knowledge is shared across the whole organization. Everyone can find out what everyone else is doing. Any kind of information that influences me and my project have to be made available to everyone else.”

" وهذا يعني أن جميع أنواع المعلومات . شفافةعلينا أن ننتقل إلى منظمة يمكن للجميع معرفة ما يفعله . والمعارف يتم تقاسمها عبر المؤسسة بأكملها

وأي نوع من المعلومات التي تؤثر علي وعلى مشروعي يجب أن . الجميع ".تكون متاحة للجميع

Conclusions

 Research shows that an environment that truly supports sharing of knowledge has the following characteristics:

 Reward structure – recognition for knowledge sharing with peers

 Openness/transparency – no hidden agendas  Sharing supported– communication and coordination

between groups

 Trust – shared objectives  Top management support – upward & downward

communication

االستنتاجات

 وتبين البحوث أن البيئة التي تدعم حقا تقاسم المعارف :تتسم بالخصائص التالية

 االعتراف بتبادل المعرفة مع األقران –هيكل المكافأة ال توجد جداول أعمال خفية - الشفافية/االنفتاح  االتصال والتنسيق بين المجموعات -المشاركة المدعومة األهداف المشتركة – الثقة  االتصاالت التصاعدية والتنازلية –دعم اإلدارة العليا

 The KM Toolkit